再造宏碁-第7章
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不仅空降的主管如此，一般新进同仁也多半抱着很高的期待进入宏碁。然而，我们无法同时满足这么多人过高的期待，加上当时公司绩效不佳，决策缓慢，内部抱怨增多，拼劲也不如往昔。
例如，当时一些同仁在经手采购事宜时，不再像过去那般严守品质与成本兼顾的原则，只是告诉供货商：“要最好的。”有些同仁因为介入股票或其他事业的投资而分心，无形之中，“平民文化”已经变质。
当我警觉到员工士气与向心力开始转变时，就立刻采取行动找回流失的核心价值。
当时，我们提出“群龙计划”，展开培养一百个总经理的长期人才策略，加强高层决策者融入企业文化的向心力，并展开企业改造行动（详见第六章），宣示分权管理的长期目标，借此重新凝聚团队精神。
但当公司遭遇困境时，这些运作起来非常辛苦，进度也不快，因此造成人员流动。但是，却也因为流失一些对公司没有长期承诺的人，内部意见更容易整合，公司不再呈现僧多粥少的状况，士气逐渐回升，反而对企业文化产生了正面影响。
经过这次的阵痛，一有机会，我总是不断向同仁与外界重申宏碁“自讨苦吃”的精神。因为企业本来就不该让不能吃苦的人进入公司，反过来说，如果进来的人都不怕吃苦，我们也就成功一半了。
在重建企业文化的过程中，我们曾想请麦肯锡顾问公司担任顾问，他们告诉我，如果企业发展受挫，内部意见就纷杂，即使做出正确的决策，执行时也会变得没有信心。照理说，企业发生问题时是应该进行内部检讨的，但往往检讨过度，疮疤越挖越深，反而没有精力对外拓展，结果问题越积越多也越棘手。
值得庆幸的是，宏碁仍保有一大群对公司有信心、有长期承诺的同仁，他们理解公司需要时间改善体质，也愿意耐心等待出现成果。
实际上，公司遭遇困难无法解决，往往是在改革过程中因缺乏耐心而放弃的缘故。试想，以宏碁的规模都要花三年时间改善，像IBM这样的大企业当然非五年、十年无法竟其功，任何改革都不可能短期见效的，特别是建立企业文化这种需要长期累积才能产生效果的工作。
和多数台湾企业不同的是，宏碁在逐渐国际化之后，企业文化又面临跨地域管理的挑战。要将企业文化贯彻到海外，先天上就有语言沟通的障碍，外国员工对公司没有同文同种的内聚力，更辛苦的是，由于20世纪80年代末期宏碁在海外扩张太快，要在短期间融合为数众多、不同国籍的同仁，真不是一件容易的事。
经过一番整顿之后，自1993年起，海外事业获利状况已有大幅度的改善，现在企业文化传播到海外的力量也比以前强了许多。我们正把握这个契机，让海外联属企业也能尽快形成一个大致类似，而且具有宏碁特色的企业文化。
宏碁这段历程也正说明了一件事，企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。
赋予企业文化生命力
在多数企业主的想法中，企业要形成强势的文化，非采取统一而强势的灌输方式不可；然而，宏碁的做法却恰好相反，我们对企业文化的执行采取高度授权。只要在四个核心理念之下，任何事业部门都可因主管个性、文化、语言的不同，而有不同的诠释。
因此，我经常鼓励各事业部门自己去掌握以及推动宏碁文化。近两三年来，甚至还要求同仁不要用总部或是创业时期的观念，来传达宏碁价值观，而要能因时因地的不同，赋予宏碁精神以新意。
曾有人问我，组织架构分散而又授权，岂不是和建立一致的企业文化互相冲突？我的答案是，惟有充分授权，才能让企业文化从死的教条口号，变成活的企业精神。
我认为，企业文化不是公司宣传部门的事，如果企业文化变成宣传口号，大家朗朗上口，倒背如流，这种企业文化就有问题了。想想看，我们从小熟背多少“守则”，奉行不渝的又有多少？虽然企业文化的精神历久不变，但它适用的意义是会随着时间与客观环境而演变的，因此必须有人给它最适时、最正确的阐释。
为什么在汤姆·彼得斯写《追求卓越》这本书十年后，书中许多卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了。
从这个角度来看，授权的管理和企业文化不但不冲突，反而有赋予企业文化生命力的作用。因为，再强势的领导人总有照顾不到的角落，也会有离开公司的一天，但是在一个授权的企业当中，各个主管已经充分了解公司企业文化，也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化，这样企业文化才会有生命。不授权的企业，只是把老板的想法像传声筒一样照章传达，绝称不上“文化”二字。
所以，企业文化要代代相传，必定要建立在授权的基础上，而企业要做到授权，领导人当然不能集权。因此，企业要如何避免落入“一人公司”的窠臼，又成为企业的另一个挑战。
第二部分 营造组织气候第12节 走出一人公司
走出一人公司
正向思考：授权管理将导致决策者失去权力，风险太大。
反向思考：授权有风险，但不授权风险更大。
思考逻辑：授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条，授权还可能有活路。
近几年，不少原本创业有成的公司发生困难，寻求官方支持，其中部分业者希望宏碁能承接经营，事实上，我也相当愿意帮忙。但是在深入了解情况之后，发现这些企业普遍存在公私不分、资金往来关系复杂难理的问题，导致无论是官方还是民间企业都无从着力，只能眼见这些风光一时的企业黯然退出产业舞台。
这仿佛当年荣泰经营失利的情节又重新上演，让我心中感慨良多。
这是台湾中小企业共同的问题，老板非常能打拼，也不希望欠人钱不还，但是一旦撑不下去，没有人能够继续经营，最后也不得不欠款不还，而公司许多无形资产、社会资源，更随着企业的失败一起消失。
若深究问题的核心可发现，当企业主把企业资源视为己有，大权独揽、资金私用时，其终将不免步上“一人公司”的险途。
事实上，从积极面来看，企业要追求长期发展，要分散风险，必须汇聚人才、积累资金，在非常有限的条件下，当然需要借助外力；从消极面考虑，万一公司遭遇困境，也希望有人可以接棒、挽救，让公司得以永续经营，这更要有公私分明的财务结构。
因此，从创业的那一刻起我就强烈地认识到，不管从资金还是从管理的角度来看，这公司都不是我一个人的。基于这样的信念，宏碁始终坚定采行授权管理，在多年授权的基础上发展出今日的分散式组织架构。
谈到“一人公司”，大家总觉得这种集权式的组织绝非长久之计，也难以成气候；然而，尽管多数老板都不愿自己的企业成为一人公司，但不幸的是，许多企业终究还是步上一人公司的后尘。
原因何在？
容忍与欣赏
客观来说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来决定，当然最有效率，特别是当公司出现问题时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入一人公司的窠臼当中。
因此，若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但为何许多企业发展到大中规模，甚至都开始国际化了，仍难跳出独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。
首先，要老板旁观而不心急，就已经不太容易；还要进一步去欣赏别人，这更加困难。更严重的是，有些老板对部属完全没有信心（我认为，这样的人格特质根本无法胜任领导人），权力交不出去，也只有事必躬亲。
其次，是没有未雨绸缪并耐心等待成果。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人再去培养人才时，又为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
但问题的关键是，培养人才需要五年、十年的时间，如果老板没有长期投资的心理准备，或在少数人离去后便心灰意冷，就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里。
认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪，因为贪，所以权力一把抓。
从人性的角度来看，一般受过教育、见识也不少的人，都明白什么才是对的，但他们之所以也会犯错，往往就是因为贪。虽然大家都知道贪是不应该的，但是贪却可以让人一时获得好处。因此，要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己：“不贪，终究会比贪更有利”；更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。
不当永远的领导人
在共同创业的约法三章当中，我们立下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言，1989年，当刘英武出任宏碁电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。
因为对家族企业的不认同，我从来没有把公司据为私有的想法，早在十多年前，我就宣布绝不让我的小孩进入宏碁工作。因此，我就非得努力培养公司内部人才不可。宏碁现在能有完整的经营接班梯队，正是因为我们已经达成共识，才能使员工产生长期贡献的忠诚。
有人说我喜欢“开支票”，其实这正是为了避免形成一人公司，所想出来逼迫自己去落实的方法。因为承诺在先，就必须设法兑现；为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，把话讲明、讲定，为了不使信用“破产”，只好尽力去实现诺言。
从创业开始，我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系，不管是人性本善的文化，还是以员工入股建立利益共同体，都是为了不断强化这个体系的运作。因为当多数员工都成为股东时，为了保障这么多人的权益，就必须形成一个能对大多数人负责的环境，因此就不能有利益输送或两套账册的做法，如此，公司就自然朝向制度化健全的方向发展。
事实上，宏碁和许多台湾企业一样，在创业之初是由我太太管理财务。但和其他企业不同的是，我们绝无意要公司变成家族企业，只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务，才不得不如此做。到了1983年年底，我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏碁，一方面引进资金、分散股权，另外也借此机会交出财务管理的棒子。
回想起来，如果宏碁不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿，我和太太同时在宏碁工作，再怎么解释，都难免被误解为家族企业。
我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑，但必须考虑的是，其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）？既然不希望沦为一人公司，所以当殷先生加入投资时，我们就请他介绍财务经理人来协助宏碁。
然而，财务工作交棒的过程并不顺利，因为宏碁成长速度太快，而且有太多资产是无形的，组织又很分散，财务管理实在是件难事，以至于从殷先生的石化业借将而来的主管，不太适应这样快速、巨大的变动。但是，我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标，后来一直更换到第三位财务副总经理，加上宏碁采用分散式主从架构，各子公司财务独立运作，财务工作才算稳定下来。
在宏碁，财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在岛内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业体质健全的使命。因此，在20世纪90年代初期宏碁遭遇困难时，虽然有银行紧缩银根，但因为能够守住这些原则，并没有造成太大的财务危机。
第二部分 营造组织气候第13节 充分信任，彻底授权
充分信任，彻底授权
很多理想、理念，若是缺乏一套方法贯彻，就不可能落实，而我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。许多企业在面对外界的疑问时，总是闪烁其词，不愿斩钉截铁地答复；但宏碁无须如此，因为很多事在完全公开的情形下，早已成定论或定局，员工不必揣测上意，就可以朝既定方向去做。
当然，企业能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。
有时，部属的意见和我并不相同，但只要部属自认有把握、可行的做法，让部属试试又何妨？其实，但凡授权别人来执行，就必定和自己的想法有出入，想通这一点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己心目中原来的方案。
因此，每次交办工作，我只会概要地表达一些看法，至于如何执行，就完全让员工自行发挥，结果只要差不多就可以。长期下来，我总觉得员工做得比我更好，所以就更乐于授权。如此一来，不但老板省事，而且如果部属达成出乎意料的好结果，公司也可因授权而获致更好的绩效，授权体系就形成良性循环。
多数人在执行上司交办的工作与执行自己规划的方案时，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，如果有这样的机会，自然会懂得珍惜并全力以赴。
然而，授权不是毫无章法、漫无纪律的。授权管理有个非常重要的精神，就是责任，谁当家谁就要做主。老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。按照授权分工负责，整个公司才会有秩序，有效率。
宏碁在发展不顺利的时候，曾经有员工信心不足，产生权责不分的“大锅饭心态”。而我们解决的方法，不是放弃授权，而是让授权做得更彻底，我们将原来的组织打散，让子公司独立门户、对外竞争，权责一旦分明，情况立刻改善很多。
是学费而非浪费
但是，确立分工负责的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的。过去几年，宏碁的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章），但是，我现在的经营能力已比过去强很
