再造宏碁-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
绻蠹叶际腔锛疲檬в牍玻词狗值蒙僖恍室膊换嵊性寡浴！ �
事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但信息业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远是看脸色办事。这也就是宏碁将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
重读《再造宏碁》
■企业从创业开始一直不断地发展，这整个过程中，稳健的财务管理是很关键的一点。我曾经在时代基金会举办的“创业营”里对参与的年轻朋友提出“借钱必倒”论，从文字上来讲也许有语病，但这个想法主要的意义在于，如果以短期借贷的资金来做长期的投资，当事业受到内外因素影响而营运不顺的时候，这种做法就会造成企业的重大危机。如果企业不改掉这种借钱文化，就迟早会倒闭。28年前我创业的时候是这么想，到今天我的想法还是不变。从另外一个角度来看，1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的。
■当年我创业的时候，由于筹资无门，所以对于创业的资本很珍惜，花钱时精打细算。现在资金的筹措比过去容易，创投业也相当发展，因此现在的创业者比我以前幸运很多，但是也因此在花钱的心态上不像我们过去那么谨慎，就这一点而言，其实并不利于创业成功和永续经营。
■我们在创业之初的约法三章包括：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的营运，共同创业者的薪水打折；创业初期由我做主，必要时如果我的领导能力或财力不足，就找其他人才来领导公司；虽然我和我太太拥有公司一半股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。这些约定其实已经纳入公司治理的理念，在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化，这是宏碁经历近30年挑战而不衰的重要原因。
（张玉文采访整理）
第二部分 营造组织气候第10节 培养企业文化
宏碁在度过创业维艰的起步阶段之后，于80年代正式步入成长期。
1981年，我们成立了第一家转投资事业—宏碁电脑，在新竹科学园区设立第一个厂房，正式跨足制造的领域。到了第十年，我们已经成为拥有五家关联企业的集团，其中包括最早成立的宏碁公司（后来更名为宏碁科技，负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏碁电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊），以及宏碁大创业投资公司。集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）。
在快速成长之下，公司的知名度慢慢打开，外界开始对宏碁的管理制度产生兴趣。例如，上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权，以及产品创新等等，都是经常见诸媒体的题材。许多记者朋友都会好奇地问，宏碁如何让员工不迟到早退全心投入工作？如何落实授权？如何防止舞弊？如何……我的回答总是：“从第一天开始做起。”有人听了不禁失笑：“一天之内哪里能做这么多事？”
其实归纳起来，它们都是同一件事，就是营造组织气候。其中，最重要的就是建立企业文化，以及培养授权的组织气候。
培养企业文化
正向思考：建立持久的企业文化，必须采取统一与强势的灌输方式。
反向思考：持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上。
思考逻辑：充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。
在宏碁的发展历程中，“3·18事件”别具代表性意义。
1984年3月18日，为了购置办公总部，宏碁全体高层主管趁着周日假期，齐赴新店勘察一处土地。这时突然传来新竹厂失窃4000万元IC（集成电路）的消息（当时宏碁电脑的资本额仅为9000万元），我们立即直奔新竹处理。
企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂商都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而，次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风，立刻召开记者会坦诚说明，并吁请各界提供线索。
当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对若干有前科的员工展开调查。然而，我认为事实并非如此，在记者会中更坚定强调：“我相信不是内贼，而且宏碁‘人性本善’的基本理念，绝不因此而有所改变。”
由于我们采取完全公开的态度，这个案子引起政界高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。
在各界的协助下，一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85％的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到回馈，员工的士气比从前更加高昂，而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现。
让我非常感动的是，在案情未明、耳语四处散播之际，我收到许多员工家人写来的信，信中全是支持打气的字眼。
即使处在外界怀疑的目光焦点中，宏碁内部也未曾发生信任危机，因为从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏碁最重要的企业文化。
事实上，选两句响亮的口号作为企业文化并不困难；但只有当公司出现问题时，才是老板平日的承诺能否兑现，而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻。
从小规模扎根
我常想，宏碁能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资，1988年股票上市时尚高达七成）；从无形资产来看，是靠员工的高度向心力。而紧密结合公司与员工的力量，就是企业文化。
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、愿景之外，对做事的原则与方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少越容易达成共识，反之，人数越多就越不容易达成。
宏碁今日鲜明的企业文化，就是从草创期11个员工的小规模开始建立的。
有些情景至今仍历历在目。早期的员工到公司应聘时，我总对他们诚实相告：“宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，也不愁工作机会，哪里都会要你。”
当时，大学毕业的同仁进宏碁工作，起薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的水准，但这些年轻人并没有因此退却。每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。
于是，研发部门的同仁如林家和、李耀，在很有限的资源下，不眠不休，节俭而克难地进行样本制作与测试，螺丝起子不够，用硬币代替；尖嘴钳子坏了，就用牙齿。而业务部门的同仁在邰中和的带领下，视加班为家常便饭；兼任研习中心讲师的同仁，白天上班，晚上还要教课，卢宏碁镒甚至就住在公司。因此，打卡、签到制度对宏碁而言，并不具有太大意义，因为在主管以身作则之下，员工贡献给公司的远远超过上班时间。
这是宏碁“姜太公钓鱼”的用人哲学。我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏碁来“自讨苦吃”。
这个精神的确立，对宏碁日后的发展有着非常深远的影响。创业第三年，宏碁开台湾企业风气之先，推动员工入股、分红制度。事前，我开诚布公和员工沟通：“如果大家对公司发展有长期的承诺与信心，愿意分摊风险，那么我希望大家来投资，至于投资能否赚到预期的获利，大家姑且做个参考，但我绝不能给予太多承诺。”
宏碁企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
共拥愿景
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了，而宏碁的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏碁的员工之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为“龙梦成真”的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。
许多同仁放弃原本在外商公司的高薪，为的就是寻求理想的实现。宏碁拉丁美洲公司的副总裁洪铭赐，当年离开IBM进入宏碁，薪水打了六折，而且，他所接掌的拉丁美洲业务，当时可谓“边疆地带”，不仅挑战性高，也特别辛苦。经过几年的努力，他终于在中南美洲数国击败IBM与康柏，使宏碁成为占有率最高的第一品牌。
从另一个角度看，这种理想性正是台湾企业独特的优势。原因之一是台湾人被压制太久，所以除了赚钱之外，都还想追求一些理想；其次，在台湾的社会结构当中，有家庭作为发展后盾，多数人即使暂时失业也不愁没饭吃，不像在美国，失业等于失去依靠；第三，台湾人还有西方社会少见的储蓄美德，手边多少有些余钱可供投资。因此，当员工愿意担负一点风险去实现理想时，企业也能提供一个实现梦想的舞台，彼此就绪合成“双赢”的伙伴。
宏碁的企业文化，几乎都与中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅传授技艺“留一手”的心态不足为训，我们深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，则是为了矫正过去台湾企业短视近利的积习。
但是，随着企业成长、员工人数增加，沟通也越来越困难。因此，适时加强维系与更新企业文化，就变得非常重要。
早期，宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏碁成立的第十年，我们邀请关联企业董事、监事和副总经理级以上的主管，举行“新旧文化研讨会”，将十年来宏碁所揭举的八大精神做了一番检讨，再经由企业同仁对会议结论进行票选，归纳出宏碁新的企业文化—人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊，以及四大文化的衍生精髓（见图2*1）。
图2*1重新调整后的宏碁企业文化
我可以自豪地说，宏碁有今天的企业文化，绝非偶然，而是下工夫经营而来的，我们不但用心，而且有耐心，随时抓住机会不断将其加强。以宏碁的经验而言，建立企业文化有三个重要关键。
第二部分 营造组织气候第11节 化口号为行动
化口号为行动
首先，企业文化的传达，绝不能单靠一个人或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个层级紧密相系，薪火相传。
我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同越深，共识越强，才越能在日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班后，自然而然地带动同仁融入企业文化当中。
其次，企业文化绝不是嘴上说说而已，必须亲身力行。
例如谈“不留一手的师傅”，光说不做，大家不免还是藏私。早期，宏碁的员工都称呼他们的主管为“师傅”，主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼，很难不倾囊相授。后来规模逐渐扩大，我们便将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁都得看他培养了多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，以此这个企业文化才能生根、茁壮。
企业文化不仅要落实到制度上，还要更进一步贯彻到决策当中。
宏碁有个“平民文化”（早期称为“穷小子文化”，因同仁不喜欢而修改），因为任何社会当中，平民毕竟比贵族多太多。而宏碁要竞争的对象，是美国与日本的电脑业贵族，因此，我们要与全世界的平民共同携手，一起打这场战争。我们要诉求的客户是平民，员工是平民，也希望投资人是一般大众。否则，不管是比背景还是资金，宏碁永远只能跟在贵族后面。因此，宏碁的任何决策就必须与平民文化相吻合。
1995年，当宏碁计划发展一个结合电脑与视听家电的新产品时，一位同仁告诉我，他认识一群制作高级音响的专家，可以做出价值数十万甚至上百万元的产品，必定可以吸引“发烧友”（音响玩家）的光顾，宏碁也可从中得到厚利。但我告诉他，这不是宏碁精神，宏碁不走贵族路线，但如果这个技术可以将高品质的音响批量生产，降低售价，嘉惠一般大众，就值得宏碁去发展，否则完全不予考虑。后来，这个部门开发出平价路线的“激光视盘机”，就符合了“平民文化”的定位。
假若企业文化不能贯彻到决策过程中，公司的发展必然与企业文化精神渐行渐远，这样的企业最终会蒙上“伪善”的阴影。
第三，企业文化的口号，要随执行情况的发展做必要的调整。
早期，宏碁有个“马拉松精神”，但是同仁认为，这个词句颇让人有达成目标遥遥无期、无法稍作休息充电的压力，不合乎现代化生活的品质，于是我便将它修改为“接力式马拉松”，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。
也就是说，经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地察觉变动，并随时修正或加强，因为有太多情况会让经营者失去控制。
宏碁就曾面临企业文化几乎失控的危机，虽然我们一直如此细心地培养企业文化。
重拾企业文化
在1989年前后，宏碁进入快速发展阶段，企业文化也因而发生松动。
原因之一是公司股票上市后，正逢台湾股市狂飙，部分同仁的价值观开始有些改变；另一方面，在快速扩张的需求下，宏碁不得不引进较多的空降部队，但他们接受宏碁文化的熏陶毕竟不深，然而包括我在内的许多主管，因为急需人才，又做了过多的承诺，使他们不是因想“自讨苦吃”而上门，而是接受诱惑而来。
不仅空降的主管如此，一般新进同仁也多半
