再造宏碁-第8章

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　　　　我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的。过去几年，宏碁的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章），但是，我现在的经营能力已比过去强很多了。只要付出代价之后能对公司有所回馈，就是学费而不是浪费。若要让宏碁成为一个有自省能力及学习能力的组织，只要员工犯的是无心之过，只要赚的钱比付出的学费多，我们就没有理由吝于帮他缴学费。　　　　
　　　　早期，宏碁曾发生这么一个案例。宏碁在推出“天龙中文电脑”时颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展，一位新进业务员费了一番工夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是一家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。　　　　
　　　　事发之后，主管并没有责怪他，反而对他说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”　　　　
　　　　于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行账号，也向银行查对了，惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间，而这正是我们当时征信手续还没确实建立的部分。　　　　
　　　　这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他员工亲眼所见，使“人性本善”的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万块钱。　　　　
　　　　其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付？我们又如何能突破瓶颈？　　　　
　　　　也许有人会质疑，在台湾挖人与跳槽风气盛行的环境下，公司为员工付出学习的代价，最终还不是为人做嫁衣？其实，只要公司有好的学习环境，流动率自然会降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境。　　　　
　　　　我向来都认为，老板不要追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个环境，让员工愿意留下来为公司效力。　　　　
　　　　严格说来，宏碁和我个人的形象结合得相当紧密，甚至比许多家族企业都有过之而无不及，而我也以能创办宏碁，并领导同仁不断突破挑战为荣，但是在心态上，我却有做不好可以随时下台，随时可以退休、交棒的准备。因为我们已经培养了相当多的人才，因此，交棒时的心情是很痛快并了无遗憾的。　　　　
　　　　现在，宏碁已经是大家的公司。而我正全力以赴把目前的工作做好，称职地扮演这一棒的角色，并示范一个模式。我想，未来接棒的人尽可以有自己的风格，但精神不能差太多，他要为企业的生生不息努力，并且不能让外界对于宏碁精神有所误解。　　　　
　　　　我从不认为“控制”是我的专长，也不相信有人可以用控制的手段延续企业精神；但我却可以以身作则去“影响”。希望通过潜移默化的方式，使以后接棒的人能比我更称职地扮演领导人的角色。　　　　
　　　　突破思考盲点　　　　
　　　　当我在与企业界朋友分享宏碁的经验时，总会有人问起这样的问题：“领导人要如何才能不贪权，并能自然而然地授权？这能力到底是天生自然的，还是需要有心去克制？”我认为，这是有心培养出来的。　　　　
　　　　任何理念的成形都是如此，如果发现一个必须突破的盲点，你就必须用心去想通。如果不用心，凡事都只想一半，往往会使很多原本是对的事反而都行不通。　　　　
　　　　例如，老板因为部属的效率比自己差就不授权，那是只想一半。因为他没有考虑长期发展和培养人才的问题，也没有想通如果到头来把自己累死，很多事想做也力不从心的问题。　　　　
　　　　如果企业主在做决策的时候，不仅考虑短期、直接与有形的因素，同时也把长期、间接与无形的因素加以思考，就可以避免很多思考盲点。　　　　
　　　　其实这并不复杂，只要多一道反向思考的程序就有极大的助益。　　　　
　　　　例如，主管不愿授权是因为他想到若失去控制就一切都完了，但是反过来想，“一切都完了”的失控，发生几率其实几乎等于零。再深一层考虑，授权是可能招致风险，但若不授权，事情忙不过来，公司没法发展，更是死路一条，可能还败得更惨，而授权还可能有活路。更何况，如果授权得当，成功的比例大于失败，公司还能开创更大的格局。如此一想，一切就海阔天空了。　　　　
　　　　宏碁的授权管理，是通过整套系统的建立与运作，这个系统包括了共同愿景（龙梦成真）、凝聚力（利益共同体），以及企业文化（人性本善），从而发展出长期的策略（培养人才），以及健全公司体质的制度（透明化的财务管理）。　　　　
　　　　如果要为宏碁20年来付出的学费算总账，我想，“得”比“失”多了许多。在不断的学习改进当中，我们尝试了一些让企业生生不息的策略，不管是“主从架构”还是“全球品牌，结合地缘”，我相信，这些策略将仍然有效，只要不断重新审视，并赋予新意即可。　　　　
　　　　我期待的是，在历经这么多挑战之后，宏碁的同仁能发展出适用于21世纪、更加有效的经营模式，那也将会是对台湾的另一个贡献。　　　　
　　　　重读《再造宏碁》　　　　
　　　　■从企业规模还小的时候就开始塑造企业文化会比较容易。随着客观环境的变化以及企业规模的成长，企业文化也必须适时地做出必要的调整。企业在不断地成长，不同的阶段应该根据新的愿景来检视原有企业文化的基本信念是否适当，是否适用于新的环境和新的时代。宏碁进行第二次再造时，等到新模式的运作已经大致稳定之后，我们邀集了六七十名主管共同讨论制定新的共同信念和核心价值观，宏碁新的基本信念是“以服务为乐，以宏碁为傲”，新的企业文化则强调获利、服务、专业、效率、活力。（详细的过程请参考《宏碁的世纪变革》第九章“基业长青的基石”）。　　　　
　　　　■过去我们强调授权，走出“一人公司”。现在我仍然认为，强势的领导者虽然对企业的发展有正面意义，但是在面对困境的时候，还是需要集思广益，众志成城。企业领导人应该不断地交棒，追求企业的永续经营，当然交棒的过程中难免会遇到瓶颈，这就必须在平时就通过充分信任和彻底授权来训练干部，而且要为干部缴必要的学费，让他们不断成长，终能担当大任。这些都是我一贯的思维，今天宏碁集团和ABW家族能够不断发展，我能够顺利交棒，新的接班人能够青出于蓝而胜于蓝，都是因为我一直坚持采行的授权管理。领导人能够为了企业的永续发展而享受大权旁落，这并不是天生自然的个性或特质，而是必须长期有心慢慢培养出来的，我因为习于反向思考，不断突破思考的盲点，才能真正做到享受大权旁落。　　　　
　　　　（张玉文采访整理）


第三部分　知识产权的教训第14节　不断研发求创新

　　　　还记得电子表笔吗？一种外壳上嵌着一小方格电子表的笔。初期，采用LED（发光二极管），只要轻轻一压按钮，时间就会显现；后来改良为LCD（液晶显示器），便随时可显现时间。十多年前，它曾经流行一时，但很多人也许并不清楚，发明电子表笔的人就是我，也不清楚它是从一个失败产品改头换面而来的。　　　　
　　　　1975年，我带领荣泰的同仁研发出电子表，但这项产品与现在的电子表并不相同，它是以LED作为显示材料，而不是如今普遍使用的LCD，使用者想知道时间，必须用另一只手去按键才能显示数字，我们称为“双手表”。因此，业界并不看好这项产品，认为它终将会被以LCD为显示材料的表所取代。　　　　
　　　　就在LED电子表走入死胡同的时候，1976年4月，我前往瑞士参加一项珠宝展，看到有个打火机嵌着电子表，当时灵光一现，何不试试将表和笔结合起来？既然LED手表使用不便，改成单手即可操作的表笔，不就没有双手操作的困扰了。于是，在回程的飞机上，我和总经理林森便动手画起设计图，回到台湾之后，立刻在荣泰的机械工作室里开动车床制造样本，大约两三个月的工夫，我们就推出了电子表笔。　　　　
　　　　开发成功后，我曾申请专利，但未被核准（后来我才知道，负责审核这项专利的专家正是我们研究所的指导教授，也算是有趣的巧合）。然而，此时全台湾已刮起电子表笔的生产风，单价从原先100美元，一路下滑到两三美元。利润虽急剧趋微，却也出尽风头。当时，政界要人赠送海外宾客的礼物就是电子表笔，其俨然成为台湾的代表特产。　　　　
　　　　没想到，电子表的失败，却造就了电子表笔的成功。我一直秉持这个信念，在创新的道路上往往布满许多品尝失败的机会，但这些经验却是企业培养长期能力的重要资产，即使一个产品遭到挫败，但只要过程中提高了技术实力并享有了知识产权，就往往会峰回路转，另外开出一株好花。宏碁的发展历程，就一再印证了这个看法。　　　　
　　　　不断研发求创新　　　　
　　　　正向思考：企业拥有独门技术，较具有竞争力。　　　　
　　　　反向思考：开放独门技术，企业才能长久保持竞争力。　　　　
　　　　思考逻辑：技术开放将造成产品的普及，企业可因此扩大经济规模、降低成本，提高获利；技术权利金又可投入新技术开发，维持企业竞争实力。　　　　
　　　　说起来，我和研发的确挺有缘分，甚至这该算是我的老本行，我就业的第一份工作是搞研发，而宏碁也是靠研发立业。年轻的时候，开发新产品一直是我的兴趣，从环宇时期的桌上型电子计算器，到荣泰时期的掌上型、工程型电子计算器和电子表笔，都创下台湾或世界第一的纪录，为我的就业历程留下值得回味的记忆。　　　　
　　　　其中，最值得一提的是，1972年成功开发掌上型电子计算器的　　　　
　　　　经验。　　　　
　　　　当时台湾厂商生产电子计算器时，IC需靠美国，键盘则需靠日本，如果有更新型、更复杂的IC问世，键盘上必须增加按键，此时就只能等着日本厂商发展出新键盘，而等待往往旷日废时。因此，当我决定研发掌上型电子计算器的同时，就必须从最关键的技术入手，于是我便自己着手开发小型的键盘。　　　　
　　　　当时，为了寻找按键和电路板之间大小、弹性适中的接触材料，我几乎跑遍了台北的电子材料行，后来终于在日本找到合用的零件。这个键盘不但为我获得了专利，为公司赚取了利润，更重要的是降低了电子计算器的开发成本，缩短了开发时间，而且外形设计也较多样化。因为当电子计算器从最简单的加减乘除，演进到工程型的电子计算器之后，键盘上有多达35个按键，而亚洲只有我所设计的键盘可以应用。　　　　
　　　　这段历程让我深深体会到，在研发新产品的时候，总有些影响开发时间与成败的关键技术，若能够突破关键技术的瓶颈，便掌握了后续的研发能力。　　　　
　　　　另一方面，当年我所开发出来的产品，所需的技术并不太难，但是要把简单的构想转化为赚钱的产品，比研发工作更为复杂而重要。例如，1971年我开发出事业生涯当中的第一个电子计算器，就因为没有机会进一步改良，终究未能成为赚钱的产品。　　　　
　　　　因此，徒有创意并不能造就成功的产品，而是要不断改善产品，从挫折中学习，使产品能广为市场接受，投人研发的精力与资源才有回报的一天。　　　　
　　　　桥牌机的启示　　　　
　　　　宏碁创业之后，由于过去的经验，我们深知新产品在后期的商品化阶段，风险远比前期的开发阶段要大得多。宏碁早期财力单薄，无法负担高风险投资，于是我们选择前半段的工作，只帮客户设计产品，后段的工作由客户自己进行，也暂时不推出自己的商品。　　　　
　　　　宏碁所设计的第一个微处理器应用产品，是桥牌界名人魏重庆所委托开发的电子桥牌机（由林家和负责执行）。　　　　
　　　　魏先生是“精准制”桥牌叫牌系统的发明人，台湾桥牌队在他领军之下，缔造了一个全盛时期。有一次，魏先生带台湾中华队出岛比赛，发现对手因作弊而击败了中华队心中非常不平，于是，他希望能发明一种机器，用电脑控制洗牌、发牌、叫牌、打牌、摊牌、计分的机器，让选手分坐四个房间，彼此不能打暗号、做手势，以维持比赛的公平性。　　　　
　　　　因为同是台湾交通大学的校友，及我过去在电子界小有名声，魏先生便委托宏碁设计这项产品。这笔生意对草创时期的宏碁助益极大，因为魏先生总是在还没有开出设计费用的估价时，就一次次地预付费用，稍稍纾缓当时资金短缺的压力。　　　　
　　　　我们一共替魏先生设计过三代的桥牌机，但是始终没有办法商品化，因为成本实在太高，也找不到够大的市场来批量生产。再加上，有一次，美国女子桥牌代表队到台湾来比赛，试用了桥牌机，结果选手不习惯打牌的时候手中没有牌，弄得灵感全失。于是大家就对桥牌机愈发没有好感。　　　　
　　　　桥牌机的案例再度证明，将研发成果商品化绝非想像中的那么容易。　　　　
　　　　什么都可以卖　　　　
　　　　台湾的发明家很多，姑且不谈发明的内容是什么，许多发明者都会把自己的创意当成稀世瑰宝，抱着不放，到头来落得饮恨心死或精神错乱。我认为，技术的发明是永无止境的，不管一个人认为自己发明了多么千载难逢的东西，事实上明天都会有更多更好的发明诞生。因此，对一个发明者而言，最重要的是能够实时将发明转换成报酬，也就是将发明变成商品。但是，发明者必须思考的是，自己有没有足够的资金将发明商品化并大量制造？即使有钱，有没有能力开拓市场、管理财务？而这一连串的挑战，并非多数发明家可以应对。　　　　
　　　　因此，我认为有志从事发明的人应该卖自己的创意，而不是让自己也介入发明产品的生产与营销行列。因为即使发明者的发明能力是满分，生意能力也可能不及格；从发明跨行从商，不但扼杀创意力，而且极可能拖垮自己。　　　　
　　　　事实上，发明者尽可以全心投入研究，而把发明专利授权给别人去生产、营销，赚取知识产权的报酬。再把利润投入从事更多的发明，赚更多钱。或许有一天，发明者认为已经赚足了资金，也觉得有能力去学习量产、营销，再去尝试赚取产品商品化过程的钱。届时，经营风险相对就会降低许多。　　　　
　　　　宏碁就是这么起家的。早期，我们帮岛内外其他企业从事四十几项产品的开发，不但因此积累了资金，而且从中培养了不亚于岛内大型家电厂商的技术实力。即使现在宏碁的规模已经超越台湾所有的家电及电子厂商，我们还是主张“宏碁除了家人不卖，什么都可以卖”的原则，这当然也包括技术和专利。　　　　
　　　　敝帚自珍风险高　　　　
　　　　有句广告词说：“好东西要与好朋友分享。”但在一般人的想法当中，和别人分享以后就不能独享利润。然而，独享利润往往也意味着独担风险。分享固然会降低自己的利润，但也降低了风险。况且，企业不会只因一个商品的成功，就从此高枕无忧，而是要有千百次的成功才能持续生存。事实上，分享发明，往往不是利益的流失，而是创造更大的利益。　　　　
　　　　举例而言，许多国际性大企业都喜欢拥有独家技术，其中尤以日本公司为最，因为独家技术可以确保产品在市场上一枝独秀，坐享厚利。但是宏碁并不喜欢这么做，