向nba学习-第36章
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实际上在书中还有这样的一个矛盾主线：一方面，由于狼的危害性，特别是对作为草原人重要资产的羊的危害性，草原人对它们不得不大力猎杀；另一方面，由于狼对草原生物链的重要性，草原人又对它表现出一定程度的人性关怀。人与狼之间的动态平衡使得草原的生态得以良性发展，但是不知道具备了“狼性”的企业组织在市场竞争中是否也有这种充满着哲学意味的平衡。
概括起来，作为人们推崇的狼性文化主要有以下三个特征，巧合的是这些特征在某种程度上也切合了现阶段中国企业发展中的迫切追求。
首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会。在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼睛”。在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。
其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败。狼袭击羊时，常常是死死咬住，不会轻易放弃。而且狼并不是咬死一只饱腹而已，而是在最短的时间里，能放倒多少就放倒多少。这种富有攻击性、贪婪、执著的精神也反映了许多中国企业为争取生存而不顾一切的心态。
最后也是最重要的应该是团队精神。狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。在竞争日益激烈的企业界，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企业尊崇狼性文化的又一个缘由。
然而，狼性文化是有局限的，作为企业文化的核心要素，似乎并不合适。企业员工对狼性文化的接受很容易发生认知不协调的问题。狼性文化是一个整合的概念，即上述提到的三大要素（当然还可以抽象出其他的要素）是一个整体的概念，缺一则不足为“狼性”。人们在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素。狼性最明显的特征是什么？那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。
那么，我们何时不再提狼性呢？
国内企业中，华为曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分，有点“态度决定一切”的味道。在中国企业管理水平和人的职业化素养都很难快速提升的时候，依靠所谓狼的“三性”——敏锐的嗅觉、奋不顾身的攻击性和团队精神来与国际领先企业竞争。
但2000年之后，华为就不再提“狼性”了，代之以流程化管理和职业化人才。其实华为当年在倡导“狼性”文化的时候，也害怕走向另一个极端。因此，任正非真正提倡的是一线营销人员的“狼性”和二线人员的“狈性”的互补，实际上是“狼狈为奸”——业务拓展与管理支撑的平衡体系。
从某种意义上说，提倡“狼性”文化，一定是中国企业发展初级阶段的产物，如果一定要拿动物来比喻的话，企业当然更希望产生“狮子”文化，而不是所谓的“狼性”文化。我们看那些管理上相对成熟的跨国企业为什么不提倡所谓“狼性”文化呢？道理或许很简单，“狼性”文化中敏锐的嗅觉，就是一种对市场和环境高度的敏感和关注，这在思科文化中一直摆在非常重要的位置，而提倡团队精神，更是IBM、HP等企业的核心理念，只是他们都已经不再用所谓“狼性”来表达，转而形成了一套完整的文化理念——企业核心的价值体系。
否则，它们就只能把动物园的动物们都拿来做一一比喻才行，而人毕竟不是一般的动物，企业环境也毕竟不是完全意义上的生物环境，因此，我们的企业家和管理者们，还需要不断地进步，才能领悟到其中深刻的管理内涵。
狼性文化似乎也不太适合现今以“双赢”或“共赢”为特征的商业时代。狼性文化的主旨是“狠”，隐含的基本假设是“你死我活”，前提假设则是资源是稀缺的，蛋糕是固定的，我多得一块你就要少拿一块，我全部得到你就没有生存空间。一味推崇狼性文化对商业环境——均衡、共赢、可持续发展的破坏，恰似狼群过多后对自然界的危害。而现在是一个合作的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大，最终实现双赢或共赢。这方面最典型的案例莫过于微软和Intel的合作。这两家企业一个做硬件，一个做软件，谁进入对方的领地都有实力，在战略上和原有的产业相比也具有相关性，但两家谁都没有“越雷池一步”，十分默契，不仅使两家企业获得长期稳定增长，也以持续不断的技术创新（合作性创造）带给大众不断升级的生活享受。试想一下，如果其中的一家非要发扬“狼性文化”，意欲吃掉对方而后快，结果将会怎样？
第六章 NBA经营智慧平衡竞争术：将竞争控制在一定火侯（2）
从企业文化塑造的角度来看，用动物的特征行为来概括企业文化要素，虽深入浅出，易于理解，但总是过于简单和随便。说句实在话，这仍然处于寓言启蒙的阶段，对自身的管理和竞争能力没有更为理性的认识，更多地希望倚仗某种动物的“图腾”来警醒员工，其功能和效果最终是有限的。
在这一点上，NBA做得最好，一个球队这次失败了，马上就可以用高薪从强对挖几个高手过来。这在NBA中是允许的。
任何竞争，都应有个度，一但过了度，就会走向极端，走向垄断，就会走到大众的反面去，就会被大众所厌恶和抛弃。我们不妨看看美国目前最大的反垄断案。
1、孚石油公司案约翰•；勒克菲勒开的这家公司被指控以收买竞争对手，迫使铁路公司向对手实施歧视性待遇等措施来垄断石油业。美孚石油公司也控制了大约九成的市。1991年美国最高法院判这家公司罪名成立。
2、草公司案被控因杀价竞争等方式垄断香烟业，控制美国香烟市场的95％份额，1991年被判有罪。
3、美国铁路公司案被控因规模庞大而形成对钢铁贸易的垄断，控制2/3的市场。
4、国铝公司案美国政府从1945，将这家公司搞到二战结束。
5、国际商用机器公司案1969年，IBM被控垄断计算机市场，1982年，司法部撤消了此案。
6、电报电话公司案1974年，AT&T被控用其在市话服务上的垄断排斥长话及电话设备的竞争对手。
其实，垄断是不利于总体发展的。自“中国发展高层论坛”中将打破垄断提到明确的时间表上后，这一话题再次成为最热的焦点话题。国务院体改办主任王岐山说，一切不宜由国家垄断的行业都要打破垄断，一切不利于市场竞争和实现企业效率最大化的行业、企业结构都要进行重组。中国将把推进打破垄断作为“十五”时期最重要的举措之一。
总之，人们十分厌恶垄断行为。
消费者为什么会对垄断深恶痛绝呢？
先举一个大家熟悉的例子：世界拳坛巨人泰森，当他以超凡的实力击败强劲的对手时，另一方面，技术进步对垄断的打击也是致命的。如计算机技术、光纤技术和卫星传播技术的运用，使得传统的基础设施产业的大部分生产环节成为可自由竞争的领域。同时，本地电话网、输配电网、铁道路轨网等部门虽然还保持着规模经济和范围经济的特性，但其自然垄断性却并不妨碍投资者取得市场进入资格。因此，可以预见，基础设施产业未来的市场结构将是一种以完全竞争为主，寡头垄断甚至垄断性竞争为辅的格局。
下面不妨再看看微软公司与公众的博弈。
微软公司最近坏消息不断。先是部分源代码被人泄露到网上，接着又与欧盟打起了反垄断官司。眼下欧盟与微软谈判破裂，微软继续拒绝卸载媒体播放器。微软的何去何从已经成为世界近期关注的焦点。
今年3月18日，欧盟反垄断专员马里奥•；蒙蒂¬；MarioMonti在布鲁塞尔的一个新闻发布会上表示，他与微软进行的最后和解谈判已经失败，他正在准备对微软的反竞争行为进行惩罚以建立一个“明确的先例”。届时，不但对微软作出可能高达30亿欧元的罚款，更加让微软承受打击的是欧盟可能采取的改变微软商业行为的措施，对微软未来的产品实行严格的限制。
欧盟官员不仅仅考虑微软捆绑媒体播放器的问题，还有其利用垄断地位，在Windows中捆绑网络搜索功能或其他用户友好功能时，控制世界软件的整个市场。
如果欧盟的裁决作出的话，将会给微软造成沉重的打击，严重威胁着其软件帝国的地位。尽管微软这几年一直使自己变得低调，努力改变自己在公众中的形象。然而，微软的垄断地位以及他采用的种种商业行为已经触及到了公众的神经。
当然，微软靠着技术上的垄断性形成商业上的垄断性地位。这本来是一个无可厚非的行为，也是软件业知识产权的排他性使然。微软凭借Windows把自己的触角延伸到世界上的每个角落，它对于整个世界信息化的发展以及整个社会的进步作用是不容抹杀的。正是垄断成就了今天的微软帝国，然而也正是垄断触动了公众的利益，为它今天“四面楚歌”境地埋下了诱发的种子。
微软靠着Windows的垄断性优势从世界用户的口袋里获取了巨大的收入。用它绝对优势的地位进行高价销售，同时也因为它的垄断阻碍了“消费者毫无选择地去购买另一个商品”。
市场竞争是推动社会进步的一个助推器。
在激烈的市场竞争中，各个市场参与主体为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，他们就必须不断开发出新的技术，并不断完善管理经营。整个社会就在这种相互的竞争中不断进步。微软依靠自己的垄断地位，将自己经营目的转到如何保持自己的垄断地位从而获得超额的经济利润而不是不断地推进技术进步、提高生产力为社会提供高质优价的产品、服务之上，垄断的排他性也影响其他市场主体之间的公平竞争。
人们似乎把造成微软垄断地位的原因都归结于他没有开放源代码。很多人认为，不开放源代码，看不到软件系统的原程序，这不仅会影响软件系统的稳定性、服务之上，垄断的排他性也影响其他市场主体之间的公平竞争。
人们似乎把造成微软垄断地位的原因都归结于他没有开放源代码。很多人认为，不开放源代码，看不到软件系统的原程序，这不仅会影响软件系统的稳定性、开放性，而且会导致超出一般市场价值的高额使用费。然而，源代码是微软的生命线，事关微软整个公司立足和今后发展的核心问题。软件是一个错综复杂的知识产品，应该受到法律保护。而一味要求微软毫无条件地开放全部源代码是不现实的，那样做会对微软将造成致命的打击。
然而，微软已经面临一个危险的境地，它与欧盟之间展开的一场垄断与反垄断官司实质上是一个微软公司与世界公众之间的利益博弈。虽然，作为博弈一方，微软已经明确表示出某种让步的姿态，但仍拒绝卸载媒体播放器，这就与公众要求之间存在着巨大的差距；博弈的另一方欧盟以政府身份来代表公众和社会的利益，似乎更愿意把强势的微软帝国推翻在地。最后的结果就是博奕的双方在激烈的交锋中寻找一个契合点，在某种程度上形成一致意见。这无论对微软还是欧盟甚至整个社会都是有好处的。
现在，微软可谓是内外交困，如果在与欧盟的官司中落败，则有可能导致世界范围内兴起反对微软的浪潮，即使再强大的微软也是不愿意看到这样的局面。因而，它就不得不在种种综合利益的考虑下作出适当的让步。同样对于欧盟以及其他公众来说，过分的要求可能导致微软过激的行为，如果缺少微软这个软件技术、市场“旗手”的情况下，整个软件市场将有可能导致混乱，给世界软件业带来巨大的震荡，导致世界信息产业的退步。
在这种企业与公众利益的博奕中，双方都应该讲究博弈的艺术，以理性而不是感性的姿态来处理这个问题。对于微软而言，它所要做的应该在Windows的捆绑销售做出更多的调整，以更加开放的姿态促进更多的市场竞争，从而促进整个软件和社会的进步。在源代码开放问题上，也应该采用合作的姿态，在不造成生存危机的情况下，适当开放源代码，让更多的企业参与进来，以更多的精力把软件做得更好，促进整个社会软件的进步，更好地保护公众的利益。
面对微软，感情似乎在两个感情中摇摆。一种是羡慕，一种是嫉妒。
羡慕，是因为现在它建立了一个富可敌国的软件帝国，它已经成为这个时代的一个标志，成为世界的一根神经，任何的风吹草动都会引发世界的轩然大波；嫉妒，是因为它的强势，因为他的强势显得咄咄逼人，在微软建立的帝国中总是给其他的人带来巨大的威胁和挑战。
说来说去，我们既要推行竞争，又要控制竞争。推行竞争是为了快速发展，控制竞争是为了调和发展。这一点对于有众多员工、有众多公司的企业领导来说，是相当有借鉴价值的。
第六章 NBA经营智慧品牌推广术：荣誉和财富都滚滚而来（1）
NBA智慧金砖：
对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，只有先做对的，然后再把事情做对，才能顺利实现战略目标。正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中，重视品牌战略的企业并不多见，反而经常可以看见企业热衷于不断开发新品，但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是。
我们去年总算见识了NBA中国赛的品牌推广全过程。赛场的木地板全部从美国空运而来，场馆内的灯光、音响乃至运动员淋浴室的装备也都由美国引进，就连记者工作室的电话也来自美国……NBA中国赛的全盘“美化”，让不少中国人心情复杂：我泱泱大国，难道连木地板都造不好？
美国人的所作所为的确显得夸张，但我以为这恰恰是NBA的成功所在。斯特恩总是善于抓住任何一个能够作秀的细节来有声有色的大做文章。商业化的关键是产品的标准化和品牌化———可口可乐全世界的味道都一样。
中国人随便搭个台子就能唱戏，还自诩聪明灵活，结果总是聪明反被聪明误。
中国的体育市场日渐庞大，在全球化的今天，若还不迅速建立自己的国际品牌，那么，不被CBA占领，便被NBA占领；不被中超占领，便被英超占领；不被无产阶级占领，便被资产阶级占领……
由于自身的品
