向nba学习-第35章

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　　　　NBA每一支球队的拉拉队都拥有自己的口号、吉祥物和颜色，每次出外比赛，拉拉队的其中一名拉拉队成员就充当全队的“母亲”，除了负责照顾全体队员的起居饮食外，还时刻关注着每名队员的演出状态，她会通过各种方式来鼓励大家，例如在每人的房门上贴上有针对性的鼓励语句，给每人送一份别致的小礼物。“母亲”的角色由拉拉队成员轮流担任，每一名拉拉队成员都以曾经照顾拉拉队为荣。　　　　
　　　　NBA的这种场上氛围管理，不但吸引着观众，而且吸引着更多的年青美貌的美女们想加入NBA的拉拉队中，这自然更加强了NBA的品牌魅力。　　　　
　　　　气氛管理是NBA经营中的又一种智慧。对于企业来说，营造良好的内部及外部氛围，对于企业的发展是一种巨大的推动力。内部气氛就是指组织、团体内部的一种文化氛围。良好的氛围能激发团队成员同舟共济、互相砥砺的朝气。一个组织如果营造出竞争、激励、进取的氛围，就会增强组织成员的责任感、集体主义精神，成员也就能够充分发挥自己的特长，从而实现个人在集体中的工作价值。　　　　
　　　　组织氛围是一种组织文化的体现。我们常说道：一个组织文化的好坏关系着主管阶层的领导统御，假设主管的领导作风属民主式、分层授权，那么单位的组织气氛必能和谐、员工服务态度亲切、工作配合度高，相反地，若属权威式，一人之上、万人之下，那么人员士气低落、服务态度不佳、工作效率不彰，组织气氛便会受到影响。　　　　
　　　　其实组织气氛经营与管理，不单只是主管的责任，员工的相互配合亦是相当重要的，良好组织气氛须由主管及全体同仁共同经营。　　　　
　　　　下面我们着重来探讨一下企业的外部气氛的营造。　　　　
　　　　企业外部气氛就是指企业外部各个环境的氛围。特别是如何营造客户气氛。而客户气氛的营造，实际上就是企业如何营造终端销售气氛。终端销售气氛，只有遵循高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性的原则，才能营造良好的客户终端销售气氛。　　　　
　　　　消费者购买前的决策在不同阶段存在不同情况，而终端气氛在其最终决定购买的一刹那则至关重要。终端做得好，可以让消费者对既定购买的品牌毫不犹豫；也可能使零概念介入的品牌在瞬间被决定购买。　　　　
　　　　销售气氛的营造必须具有强烈的视觉牵引力。消费者抱着什么目的来到商店，他们的目光会停留在哪里，是终端促销人员必须关注的细节。很多人喜欢热闹，好奇心强，节假日、其他休息日，这种心理特征表现得更是明显。因此，对于企业来讲，势必根据自己产品的特点在终端创造出有效的销售气氛，以便使品牌（产品）形象和导购功能等整体实力得以体现。　　　　
　　　　1、品牌宣扬。　　　　
　　　　品牌要显示强势影响力，它应有一个完整的视觉形象系统，而终端的品牌VI视觉管理则是营造终端销售气氛的基础。如TCL是红色调，步步高是蓝色调，柯达胶卷是红黄色调，等等。　　　　
　　　　2、导购效能。　　　　
　　　　现场的促销气氛有助于导购小姐有效地引导消费者。目前我们的很多企业越来越注重导购人员的培训，导购人员要参加考试才能上岗，如果现场销售气氛能够提供正确信息的指引，他们的导购效果和效率就会大大加强。　　　　
　　　　3、实力凸显。　　　　
　　　　产品形象是企业在终端〃近水楼台先得月〃的最强有力武器。因此，必须尽量创造一个有效的终端产品展示平台，并使这个平台为产品提供华美“嫁衣”。展示平台上的终端产品又可分为形象产品、占量产品和策略产品。其中，形象产品是指在上线传播主打的产品，就是通过这个产品能代表品牌形象，支撑品牌实力；再就是占量产品，也称利润产品，是指企业销量最好的产品；策略性产品是指低价位产品，像海尔的特价机。或者是模仿对手的产品，但一定是凸显自身比对手有优势的产品。　　　　
　　　　通过上述阐述，终端销售氛围对品牌的重要作用可见一斑。营造终端氛围必须因势利导，这个过程中也是有原则可寻的。


第六章　NBA经营智慧氛围营造术：最惹火的拉拉队（2）

　　　　终端销售气氛营造的原则，一言简之即高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性。　　　　
　　　　1．高度差异性。终端的高度差异性主要在于使终端表现与众不同。差异性可以从视觉色彩、终端结构、产品展示的技巧，以及导购人员的着装、谈吐、气质等多方面着手。视觉规划则既要从属于大的品牌形象，又不一定仅局限于此。我们可以借鉴变通的方式，比如海尔的企业形象是蓝色，若其他品牌都如此的话，那么基础色调上就无差异性可言。再者，企业形象规划者要尤其关注竞争对手是怎么做的，一种做法，是把原来已经定义的象征图形吉祥物的差异性在终端延伸。比如海尔更注重它的吉祥物的使用，在象征图形的方面，特别是方形跟椭圆的排列在终端运用得非常广泛。海尔在终端把它的识别尽量地放大，这样，差异性在终端表现得就极其明显，同时又不脱离与母品牌一脉相承的关系；另一种做法是，单独开发终端的视觉识别系统，即只在终端使用的视觉管理系统。格力就是这样做的，它的弧线就是格力专门在终端使用的。品牌VI管理系统开发是一个严谨的过程，单独开发终端识别系统，虽然这种做法不一定是最好的，但却将差异性凸显出来。　　　　
　　　　2．高度识别性。在终端的视觉管理上，高度差异性和高度识别性是吸引消费者“眼球”的基础。企业做好差异性和识别性，有利于消费者寻找和识别自己所需要的东西。消费者进入终端现场，如果在10米开外甚至更远的地方就可以看到产品展示，成功拦截的机率已经过半。　　　　
　　　　比如说消费者在进入商场之前根本就没有想到要买海尔的产品，但当他进入商场以后，海尔的品牌信息源源不断地刺激他。这种来自于品牌终端布置的刺激，或许会使其购买决策在瞬间发生变化。　　　　
　　　　再比如，提出〃决胜终端〃的舒蕾，完全放弃了高端，只做终端，与宝洁抗争。舒蕾产品使用暗绿色，其品牌代言人形象和广告语也非常突出。无论是展牌、堆头、包柱和海报等等所有的终端位置都要占领。这个品牌是在快速消费者中最注重终端的，形成了独树一帜的舒蕾终端模式，将识别性和差异性做到了极致，因而在市场上迅速立稳脚跟。　　　　
　　　　凡此种种，虽然不是通过上线传播，但这种在终端操作的成本，相对于在中央电视台打广告来说是很低的，两相对比，效果却不可同日而语。　　　　
　　　　3．高度灵活性。一级二级城市的终端档次不一，造成终端的形态“气象万生”。有的商场给你一个拐角，有的给你一个孤岛，有的只给你一个墙面，客观条件的制约，使得在终端销售气氛的营造上要有高度的灵活性，因地制宜，最大限度地把产品的特性展现出来。像舒蕾的终端，其根据不同的终端形态开发出很多种类的POP，或长或扁，这种高度的灵活性能够适应终端专场的各种形态，通过“眼球牵引力”对消费者实行有效拦截。　　　　
　　　　4．高度统一性。终端销售气氛的高度统一性是指与上线传播紧密配合，达到视觉的统一，信息的统一。海尔“小兄弟”无论在电视上还是在终端都会出现，这一形象成为海尔品牌整合的一个工具。类似的情况还有美的，曾使用一个可爱的北极熊推广它的空调产品。这些形象都是普遍传播、广泛传播并重复出现的，长久坚持的影响力便给消费者留下了深刻的印象，于是，终端氛围理应达到的效果也为此相应“不治而治”了。　　　　
　　　　总之，高度的差异性、高度的识别性、高度的灵活性、高度的统一性就是销售终端企业形象建设的重要法宝。练好这些基本功，不断夯实基础，相信厂家能无往而不胜。　　　　
　　　　下面再来看看康佳是如何给创造者一个温馨的家的感觉的？　　　　
　　　　康佳董事局主席任克雷在谈到企业文化建设时曾说：“我1996年去康柏公司，康柏的总裁在接待我时问我要咖啡还是茶，他亲自给我沏茶。如果是在中国，一定是等级森严，一定是服务员在做，但是美国的总裁，他们的公司不知比我们大多少，却给我倒茶。这不是形式，而是一种文化。　　　　
　　　　我在美国参观了一些大企业的有装配线的车间，在生产线旁边都有很舒适的咖啡厅，在这个环境中能感到人的尊严，他们不仅是打工者，也是创造者。康佳应该给创造者一个温馨的家的感觉。康佳应该尊重创造力，不论他是博士还是工人，他是一个创造者，就应该爱护他、尊重他，他可能就是康佳的有用之才；康佳应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。康佳应该尊重人，尊重人的尊严，无论你来自哪里，都是康佳人，没有等级，康佳是个大家庭，这就是康佳未来的文化。”　　　　
　　　　康佳为何取消工衣？　　　　
　　　　对康佳取消统一的工衣，王璐也有同样的看法，“企业应该包容一切对企业发展有利的人的个性，让他有发挥的空间。80年代港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大作用。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。　　　　
　　　　康佳今年取消了统一的工衣，让每个人都能展示自己的个性，每个人根据自己的工作性质自己的个性选择着装，使他在工作过程中感觉舒适。公司会尽量考虑员工的利益，但是员工的个人利益怎样服从集体利益，也是一种文化，在员工的个人利益服从集体利益的时候，更要注重员工人性化方面的需求。”在这方面，国外优秀大企业更是走到了我们前面。在微软的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗？”这不仅仅是给人某种引诱，更是一种健康向上的企业文化所在。　　　　
　　　　总之，氛围管理能够营造积极进取团结向上的工作氛围。　　　　
　　　　假如团队缺乏积极进取团结向上的工作氛围，团队成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，团队也就不可能成功。　　　　
　　　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。　　　　
　　　　对于团队中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在团队内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。


第六章　NBA经营智慧平衡竞争术：将竞争控制在一定火侯（1）

　　　　NBA智慧金砖：　　　　
　　　　狼性最明显的特征是什么？那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。　　　　
　　　　赛前就曾预测今年的总冠军决赛将是“棋逢对手”的极致，果然如此，不但双方你来我往将总决赛11年来再次拖入了第七场决战，最后的决战又拖到了第四节的最后时刻。前两场活塞丢掉了他们赖以生存的防守，被马刺连下两城，反过来马刺因为同样的原因又连败两场。最后3场当双方将防守的实力全部拿出来以后，比赛也随之变得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步。　　　　
　　　　马刺最终赢了这场近乎肉搏的决斗，7年之内3次夺冠的骄人战绩足以开创一个属于自己的王朝。他们拥有邓肯这样心静如水的铁汉，拥有吉诺比利这样激情四射的年轻人，拥有鲍文这样的防守专家以及关键时刻能够给敌人致命一击的替补，他们拥有了一切称霸的元素，在未来的几年内，马刺始终是总冠军的有力争夺者。　　　　
　　　　活塞虽然输掉了这场决斗，但他们同样赢得了尊重，他们从斗殴事件的阴影中走出来，他们在总决赛0：2落后的糟糕开局面前，在10场未尝胜绩的马刺主场面前，都迸发出了令人吃惊的能量，本•；华莱士疯狂地抢断快攻，拉西德•；华莱士对邓肯的严防死守，汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。　　　　
　　　　如此一场荡气回肠的总决赛，本身就是一个奇迹，马刺和活塞没有一个是失败者，他们同样值得尊重。　　　　
　　　　硝烟落尽的最后，让我们对NBA新科总冠军的主要成员表现进行打分和简单评价，也算是对总决赛一个小小的总结罢。　　　　
　　　　NBA总裁的团队运作是非常有特色的。比如，他旗下的30支球队，他为了吸引观众，必须要推出几个明星球队，不然，观众就会走人。但他也不允许其中某一个队太利害，如果30支球队中只有一支利害，那比赛也会索然无味。这就是总裁要调和好NBA的难处。不过他还是做到了，而且做得相当不错。　　　　
　　　　一个大企业如果有数十家分公司，这之间既要树立明星公司，当然要注意控制好明星公司也不能太突出，不能太神化，否则，就起不到很好的带头作用。　　　　
　　　　如今，在企业文化中一味的塑造“狼性”，“狼”真的有那么管用吗？　　　　
　　　　下面我们来看看国内一位资深企业管理专家对此问题的深入研究：　　　　
　　　　曾几何时，用一种动物的特征形象地表达企业文化，成为中国企业通行的做法，我们不妨将其称为“企业文化的仿生学情结”。除了“狼”之外，经常被用来比喻企业文化的动物还有牛、虎、狮、大象等。既然能成为一种时尚而盛极一时，必有其文化根源。首先，中国传统文化的具像化思维方式在起作用；其次，企业家本人的情感和个性追求因素在起作用；再者就是员工的接受意愿。　　　　
　　　　这也与我们缺少卓越企业有关，只能以商业文化以外的事物来做类比。真正意义上的企业，作为一种社会组织形式，在中国的历程还不长，缺乏像GE、IBM那样基业长青的百年老店，缺少那种相对严密高效的大型科层制的现代企业制度，寓言式的企业文化描述看起来更容易理解和感知。　　　　
　　　　下面我们具体看看企业文化中的狼性。　　　　
　　　　《狼图腾》一书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以