专注-第3章
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企业在取得一定程度的成功之后，企业家的自我感觉就会与创业初期的战战兢兢大相径庭，就像走稳了路的小孩忍不住想奔跑一样。于是，习惯了创业初期“核变式”发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐感到索然无味，再加上无往不胜的过往经历，使得一些企业家很容易形成自我崇拜和好大喜功，在成功和吹捧面前表现得难以自持，认为没有什么自己办不到的事情。许多企业之所以短命，与这些企业的成功经历和企业家自我感觉良好的个人心态有很大的关系。在这种心态驱使下，一些企业热衷于“复制成功”，往往把短缺经济下、偶然条件下或某个行业的成功经验，当成了无往不胜的武器，不经过认真论证，一拍脑袋便进入另一个自己并不熟悉的领域；结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就无法避免了。于是，在很“风光”地投下巨资之后，令人遗憾地大败而归，有的企业因此而一蹶不振。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第3节 诱惑的11种“美丽”表情（1）
“诱惑”，总是以“机会”的面目出现，有着最动人的表情；然而，高回报意味着高投入、高要求、高风险，在时机、实力、资源条件不具备的情形下，诱惑就是死亡陷阱。因此，面对所谓的机会，面对诱惑，我们大声疾呼：成长型企业，你准备好了吗？
1、多元化诱惑/两只脚能踩几只船？
多元化战略最诱人之处在于：多元化能实现企业的全方位发展；多元化能有效分散经营风险；多元化还能够最大程度地满足企业领导者内心深处驰骋疆场、一统天下的英雄情结与帝国梦想。人们常用“脚踩几只船”来形容一个人用情不专，遍天撒网。其实，两只脚究竟能踩几只船，答案是显而易见的；人们的潜台词就是要提醒脚踩几只船的人，弄不好将落入深渊、一无所获。
●多元化经营成功者少而失败者多
多元化是企业扩张的一种重要选择，尤其在国外确有一些成功范例，但它并非万能战略。近几年国内一些企业似乎对多元化经营情有钟，不管原来从事什么行业，似乎都要介入热门领域，都要发展成企业集团。打饼子的要熬糖，经营食品的要去开发旅游、投资IT，房地产初战告捷就要搞餐饮、生物化工、养殖，带有很大的盲目性，非常危险。
首先，多元化是一种变数太多、风险太大和要求太高的复杂游戏，而中国企业大多还相当稚嫩，市场经验还远不够成熟。其次，经济发展已经在由短缺向过剩转型，全球化进程日益加剧，已经使得市场空白和缝隙少而又少，有竞争入场券的企业之间最后的较量和比拼，往往在于他们的企业基本功和核心能力。再次，多元化决策常常来自一种心理误区。看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得什么钱都想赚，什么产业都想涉足，特别是一些企业在取得快速成功后，过分夸大自己的能量，以为自己无所不能。
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加新的投入，这必然导致综合运营成本的上升；企业还要熟悉和建立新行业的管理模式、文化理念，并将其与原有企业进行有效融合，以达到整体运作的和谐统一，要克服这些管理障碍，企业更需要在软件建设上进行大量的投入。有些行业有极其严格的进入壁垒，这就意味着公司进入这些新行业要付出极其昂贵的代价。对于一个在某个行业已有一定建树的公司来说，这种投资风险极大，因为过高的进入成本往往使公司原定的目标无法实现，从而导致公司战略上的失败。
因此，企业要进入一个新领域或者涉足一个新行业，首先必须全面深刻的分析和研判该行业竞争状况和本企业的现状，考量是否具备进入这个行业所需要的一系列条件。然而，每个企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金积累、人才储备和供销渠道、关系网络有限等等。许多企业正是带着这一系列尚未解决的尖锐矛盾贸然采取行动：在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，其结果可想而知。企业盲目追求多元化，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是想选取捷径，寻找所谓的新增长点，铺很大的摊子，创造企业虚幻的成长空间，到最后只能是做什么赔什么，经营行为越来越具有投机性和泡沫化。
仔细分析中国众多企业兴衰成败的历程，就会发现多元化的失败案例要比成功案例多得多。尽管如此，还是有众多的企业前赴后继、乐此不疲，这不能不让人深感忧虑。要知道所谓“多元”是建立在“一元”之上的，多元意味着 “多源”，即需要更多的资源。试问，你的“一元”能够支持“多元”吗？
●贪大求全嚼不烂。
美国著名管理学家彼德·德鲁克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动中可能造成的决策延误就越多。”对于中国的成长型企业而言，超出自身能力条件盲目地贪大求全，将会很难收到预期效果。
多元化主要适宜于在专业化不能解决其生存和发展问题、不能再有进步的前提下的企业选择。它要求企业有足够高的品牌价值，更要求其具有非常强大的竞争能力和经济实力，以支持企业在选定区域内求生存和发展。世界上著名的大公司大企业，如三菱集团、日本东芝公司、美国通用电气等，都是靠多元化经营，使企业长期稳定发展的。
目前在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种盲动倾向。这些企业在自己专业领域本来有很好的发展前景，由于认为其不足以提供企业日后发展的空间，从而过早地放弃或削弱本行业，进入其他领域，进行横向扩展。相信他们也曾有过反复论证，但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法。
首先，公司管理者对于新的行业肯定不及本行业那么熟悉，这将大大降低决策的正确性。也就是说，企业在本行业的优势不一定能够延伸到其它行业中去。正所谓“尺有所短，寸有所长”。
其次，实行多元化经营会使企业结构更加复杂，这将会降低企业管理效率。如果企业总部缺乏足够的调控能力，或者企业各行业分部缺乏应有的协作精神，就会造成内部管理上的混乱。
再次，企业资源分散，领导层一心多用，企业管理的整体素质和控制能力下降，将会削弱企业的免疫能力。孙子说过：“无所不备，则无所不寡”。一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业就会面临深刻的危机。因为即使是某一环节发生危机，或各行业分部共享的无形资产出现信誉危机，也会殃及全体，发生“多米诺骨牌”效应，给公司带来毁灭性的打击。
●猴子掰苞谷发不了大财。
人们普遍认为，多元化战略的主要收益就在于分散了风险。有一种说法是“不要把所有的鸡蛋都装在一个篮子里。” 因为“碎了这一篮还有其他篮”； 还有一种说法是“东方不亮西方亮”，当然“最美是东西方统统亮”。
多元化表面上似乎减少了风险，但实际上企业投资于不熟悉或不相关的行业，反而会加大各种风险。机会总是相对于企业优势而言的。若做实业的企业受到做贸易赚钱快的诱惑，而做贸易的企业受到做实业赚钱的吸引，彼此羡慕使不同的企业都去跨行业经营，其结果是都赚不到钱，而且最后跨进去的领域恰恰会是使企业损失最大的。
多元化带来的负面影响，更主要表现在对原有业务发展极为不利。在综合实力不具备的前提下，实行多元化经营必定会分散公司的资源，使其在主导业务上的投入减少，削弱了原有行业的地位和竞争优势，错过了在主业打下坚实基础的机会，而新行业又不能很快立足市场，必将得不偿失，顾此失彼，处处被动。要知道“东方不亮西方亮”关键是要有太阳。主业强劲有力就是太阳，没有太阳哪里都不亮。一个企业没有强大的主业依托，幻想着以多元化发展来保持企业的发展，其结果必然就是猴子掰苞谷发不了财，产生与多元化完全相反的产业空心化后果，不仅没有多元，而是自掘陷阱，“无元”、“无业”了。在多元化问题上摔跟头的企业汗牛充栋，大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。
其实，有时候企业可以换一个角度想问题。当企业的主导产业竞争形势激烈之后，随之会导致竞争者的退出，那就可能出现新的机会。而这种机会通常只属于那种持之以恒的企业。1991年，世界计算机市场剧烈动荡，联想集团在国际市场也有较大挫折，但它坚决挺住，就是没有转向其他领域，结果是“柳暗花明又一村”；1993年，世界级的计算机企业大举进入中国，一些人觉得如果还坚守这个领域肯定会是九死一生，但联想没有退出，最后的情况是联想不仅守住了而且发展了。因此，人们不能期待这个世界会有哪个领域没有竞争，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场阻力的作用。从专业化的角度，中国的很多所谓的大企业目前的根本问题不是进入世界500强的问题，而是生存问题。我们应当像马克·吐温讲的那样，“把所有的鸡蛋装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”
事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，专业化经营正成为企业发展的潮流。世界计算机产业巨头IBM、软件业霸主微软公司，都没有选择走多元化的道路，尽管他们都是从“一元”而强大起来的，具备了多元化的实力。统计数据表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4。3个，到了90年代一个大企业进入的行业只有1。2个，进入的行业越来越少。而根据世界知名调查公司HARPER调查发现：1980…2000年的20年间，专业化公司年平均股东回报率为8％，显著优于多元化公司。
因此，面对多元化经营的诱惑，脆弱的中国成长型企业必须理智而冷静，一定要三思而后行，谨防扩张陷阱。这个世界也许有人能做好很多事，能在很多领域同时发展，但中国企业不妨把自己归到那种只有全力以赴才能做好一件事的人群里，“毕其功于一役”。何况，中国的市场很大，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以“发大财”。
2、速度诱惑/高速公路上的生死游戏
汽车能否在高速公路上高速行驶，取决于路况、车况、驾驶技术、天气等诸多因素；如果这些因素有一个方面达不到要求，你所体验的就不是极速快感，而是生死游戏了。
根据美国一项调查结果显示：60％的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭的。是什么导致了这一不可思议的现象呢？专家对此的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。成长型企业陷入“速度诱惑”的轨迹如下：快速增长→信心增强→继续快速增长→信心再度膨胀→雇佣员工、建立库存以期望再一步的快速增长→“必须”继续快速增长以弥补新的营业性成本→公司“被迫”进入快速增长的旋涡→公司资源吃紧、员工能力被耗尽、服务水平下降、产品质量下降、库存失去控制、销售人员报出不现实的折扣、新产品匆忙面市→销售突然大量下滑、员工军心涣散→巨大的现金流崩塌造成倒闭。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第4节 诱惑的11种“美丽”表情（2）
●不堪承受的速度压力
许多企业家在制定新一年度或新一轮周期的发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻X番（这个X为一个至少大于1的数字，如2、3、5、10等）的速度在递增，因此，未来每年计划在现有基础上继续翻X番。人们在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处难免产生出一丝隐忧。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有10元钱，一个月之后赚了100元，增长率肯定达到1000％。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映情况。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了；实际上，大部分企业走的都是一条抛物线，高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
但是许多创业者在接近抛物线顶端时，总是感觉良好，继续按照原来的速度制定下一阶段的目标，分配相应资源。尽管此时危机已经四处出现，但创业者往往不愿正视，因为他已经取得前所未有的成功，还没有体验过真正的失败。特别是当企业终于按计划达到了抛物线的最高点，企业家的感觉更加美好，他不知道、不相信接下来就会减速了。此刻，主管们已经发现大势将去，因为为了获得最高的销售额他们已经了竭尽全力，甚至提了许多建议，证明形势的确发生了很大变化。但他们不能以先见之明的姿态去告诫企业领导者，谁也不敢担保自己就比领导聪明，万一判断错了怎么办？因为创业者今天的成功，正是跟各种各样悲观的、错误的经营思想斗争的结果；或者他明知不行，却有更伟大的投资计划已经启动，急需比过去更好的销售收入。因此，如果是企业主管，只能小声提醒老板，说大声了担心被怀疑工作热情有问题，影响奖金和升迁；如果是企业顾问，就更左右为难了，硬说老板的计划不行，生意就可能做不成了。一般情况下，当企业领导者自信地说出自己的销售额能达到10亿时，企业顾问一定要鼓掌，最好再发挥一下，说12亿也没问题，这样人家就会痛快地给钱，因为他感觉你已经帮他多赚了2个亿。麦肯锡在给实达公司做咨询时，曾提供了两套方案——一套渐变、一套急变，实达公司却选择了急变方案。
有一个“挑担”寓言很能说明问题。这个寓言说的是，有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，他试挑1公�
