专注-第2章
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中国有句名言：不进则退。一个企业失去了成长性，也就失去了前途，其后的命运必定每况愈下，不是衰败倒闭，就是艰难挣扎、苟延残喘。日本一位叫本田的人，在1934年创办了东海精机公司，过了十几年，企业虽有了一定的规模但还是一个步履艰难的小公司。本田见很难再发展下去，也就没有了继续经营的兴趣，将企业以100万日元卖了出去。本田此举是明智的，从一个失去成长性的企业中脱身出来，可以另立山头、东山再起。二次世界大战结束后，本田开始第二次创业，成立了本田技术研究所。他吸取教训，以成长为导向经营企业。五年内，本田资本由100万日元骤增到1500万日元，又经过7年，将资本再提高到14。4亿日元，成为日本两轮机动车行业中最大的企业，并相继在美国、欧洲设点办厂。
这种快速成长现象，不仅仅表现在上述世界驰名公司的身上，人们从一些生机勃勃的中小企业那里，同样看到了以惊人步伐创造超速成长的奇迹。有的企业昨天还默默无闻，今天就一鸣惊人，家喻户晓，产品遍地，市场份额与企业规模连年翻番甚至翻几番，呈现出一派繁荣景象。有的企业，经过低盘调整、养兵蓄势的创业准备阶段，骤然之间业务与组织迅猛扩张，只用二、三年时间，就一跃成为国内或国际上某一行业卓有影响的“企业巨人”。
●做大做强
成长是有标准的，企业犹如人类，也有一个由小到大、由弱到强的生命过程。企业在成长中不断做大做强的过程，就是企业规模由小到大、经营实力和竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态扩张过程。
世界上不存在不想做大做强的企业，就像不存在不想长大的人一样。当然，就如同并非每一个人都可以得到顺利的发育和成长，有的企业在其成长过程中也会出现因种种原因而破产倒闭。企业做大做强的过程，包含了企业发展变化的三个不同层面的内容：一是企业规模的扩张；二是企业竞争能力的增强；三是企业内部经营管理和组织形式的完善。这个过程可以在一个较短时间内完成，也可能是一个较长的历史进程。表面上看，这个过程经历的时间越短，越让人振奋；但就做大做强的本质而言，足够的成长周期，使企业更有机会不断探索和掌握激发企业青春活力的动力，对长远发展是比较有利的。
企业做大做强似乎有多种表现形式。企业做大做强可以指一个企业规模的扩大，也可以指一个企业的技术水平、员工素质等方面的提高及组织结构的改进；可以指一个企业生产能力的提高，也可以指一个企业竞争能力的增强；可以指一个企业由粗放经营到集约经营的转变，也可以指一个企业由弱到强的转变；可以指一个企业利润额的增加，也可以指一个企业利润率的上升；可以指一个企业销售额的增加，也可以指一个企业市场占有份额的提高。企业在不同成长阶段，对于做大做强的理解和需求重点也会有所不同。
但实质上，企业做大做强是企业成长过程中量与质的统一。企业做大做强是在企业规模扩大和企业素质提高的互为依托、互为条件和相互促进中实现的。虽然企业做大做强可以在企业成长的不同阶段、不同侧面表现出来；但是，从长期来看，单纯从某一阶段和某一方面所表现出的“做大做强”是不能持久的。只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入一个同步运行状态，企业扩张才可以持续保持强劲势头，才可以称得上是真正的做大做强。
●长盛不衰
每个人都渴望度过荣华、健康且长寿的一生，并且希望自己的家族能够不断繁衍昌盛，企业法人也是如此。长期生存和发展是企业拟人化的重要特征。美国《财富》杂志每年公布按销售额排名的世界500家最大企业，其中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”经过漫长岁月的积累、几代人的努力，将企业的产品、组织逐渐推向世界各地，并在在风云变幻中始终焕发着勃勃生机，不断重塑自身，日益壮大，从而傲然屹立在荣誉和财富的巅峰，影响或主宰着世界经济发展的格局。他们早已成为无数企业家梦寐以求的目标。
然而，就像生物界中的任何有机体一样，企业也会经历新生、成长、竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。在正常的市场竞争中，企业的优胜劣汰是必然的，符合自然选择的规律。企业必须与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展；又不可避免地每天面临着死亡的威胁，甚至注定走向消亡。特别是在当今快速变革的信息时代，全球化浪潮风起云涌，科学技术日新月异，企业的生存环境呈现出越来越高的不确定性，企业承受着比以往任何时代更为巨大的生存压力。
尽管人的寿命不可把握，但企业的夭折率更高，企业的寿命周期在进一步缩短。人类学会了生存，可以平均活到75岁或更长，但很少有公司能有这么长的寿命和繁荣期。统计数据表明，企业的平均寿命很少能够超过人类平均寿命的50％，；世界上每年倒闭的企业约占原有企业总数的20…50％；10年前的《财富》500强中，将近40％的企业已经销声匿迹；而30年前的《财富》500强中，60％的企业已被收购或破产；1900年入围道·琼斯指数的12家企业，现在只剩下通用电气公司（GE）。
与此同时，经济学家研究发现，企业的自然平均生命周期应该可以长达两到三个世纪。在本来并不长的长寿企业名单之中，世界级名牌企业所占的比例相当高。据统计，在100家世界级名牌企业中，36％的企业历史在百年以上，28％的企业历史在80年至100年之间，25％的企业历史在50年至80年之间，历史在50年以下的只有16％。比如，美国通用电气公司至今有100多年历史，仍像早晨的太阳那样朝气蓬勃，保持着青年人般的旺盛活力。在英国有一家长寿公司俱乐部，其入会会员资格是企业必须具有300年的“岁数”；该长寿公司俱乐部成员包括有400多年历史的Sumitomo集团和有700多年历史的Stora公司。
然而，没有哪个生命像企业一样，在其最高寿命极限与现实情况之间存在如此大的差异。由此可见，经营企业起步不易，维持却难，发展更难。一个企业，要想真正做到长盛不衰决非易事。如同一个人在跑步，它所进行的不是一场百米比赛，而应该是一场永无尽头的马拉松，一时的领先绝对算不上胜利，谁笑到最后、谁才是真正的胜利者。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第2节 成长型企业最脆弱（2）
2、企业的成长现状
“各领风骚三五年。”这句流行语非常经典，既形象又深刻，准确地描绘出了中国大多数民营企业的生存状态。
美国管理学家伊查克·艾迪思历经30余年对企业生命周期进行研究。他把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段，得到学术界的广泛认同。按此分类，目前中国的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期；也就是说，总体上还处于生命进化的初级阶段，如何步入盛年还有很艰难的路要走。这就是我们常说的“成长型企业”。
“成长是如此脆弱。”这是另一位美国管理学家彼得·德鲁克的一句很著名的论断。
成长型企业的最显著特征就是：生命力十分脆弱，难以经受太多的挫折和磨难。
人们发现，中国企业寿命不容乐观，多数企业竟是失败的——或者含蓄一点说是不太成功的，它们只发展和使用了自己的一小部分潜力，平均寿命周期比其潜在寿命周期要短得多。
中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有中国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。中国大型企业（集团）的平均寿命仅为7…8年，只达到美国中小型企业的平均水平；中国中小型企业平均寿命更低，只有3…4年。在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3％，平均寿命为3。9年。中关村在1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。
列居世界500强或与之相当的跨国公司平均寿命在40…50岁之间，但20年似乎是今天中国企业年轮的极限。拥有20年历史的公司，在中国已经意味着“长青树”，它们的生存智慧被年轻的企业所景仰。例如：20岁的海尔公司成了中国企业“星空”中最为耀眼的“恒星企业”之一，海尔公司CEO张瑞敏也几乎成为当今中国最为成功的“明星”企业家。
“富不过三代”的俗语常常让“老总”们忧心忡忡。在20世纪70年代世界500强企业中，有1/3现已销声匿迹的事实，更让中国企业家们心有余悸。改革开放20多年，中国确实涌现出了一些曾经声名显赫的“明星”企业、“明星”品牌、“明星”企业家，但多数大起大落，成了 “流星企业”、“流星品牌”和“流星企业家”，续写着从白手起家到大红大紫迅即又偃旗息鼓的神话和悲剧，到如今几乎很少有人会知道了。一年起家，二年发财，三年倒闭，这种企业成长的“流星现象”极为常见和普遍，实在令人扼腕。
民谣“太阳落山了，霸王别姬了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株枯萎了，秦池病重了，爱多伤心了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了”就是中国企业“流星现象”最生动的写照。伴随着“流星企业”及“流星品牌”的陨落，当然是“流星企业家”的陨落。如：马胜利、张兴让、禹作敏、牟其中、吴炳新、胡志标、姜伟、李经纬、杨斌等。这样的名单我们还可以轻而易举地列出一长串。这些风光一时的企业始终没能走出“江山代有才人出，各领风骚三五年”的怪圈。
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。我们不禁思考，究竟是什么原因？
著名经济学家于光远曾说，“红一时”比较容易，这可以靠一时的成就和传媒“炒作”来取得，但是，要做到“红一世”那就要有透彻的觉悟和坚毅的努力。看来许多企业一夜之间成名，并不是真正意义上的成功，只是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个政策机遇或某种稀缺资源，以某个产品、某个项目使企业呈现出短暂的繁荣和辉煌景象；但往往由于某种主观原因导致企业快速衰落或破产死亡，最终昙花一现，空留余恨。
不过，这是中国社会进步和文明发展进程中不可避免的代价，是市场制度得以确立和健康运行所必须付出的一种成本。悄然而去的“流星企业”没有白白牺牲，它们至少在没有航标的河流上标出了潜流和暗礁的位置，至少在风险莫测的企业“星空”中标出了吞噬流星企业的“黑洞”的方位。
张瑞敏说过：“别看海尔发展到这么大，但我每天却是战战兢兢、如履薄冰，战舰一大，如果一招不慎，很可能造成全军覆没，所以，我每天非常努力、非常刻苦、非常谨慎地做好每件事。”这句话确实值得人们深思。因为，处于初级成长阶段的中国企业； 内部综合实力缺乏必要积累，抗风险能力和抗打击能力很弱；这就需要企业的掌舵者和管理团队要慎之又慎，做到理性决策、细致管理，避免出现不必要的方向和执行错误，使企业遭遇困难和波折。
3、成长型企业的通病
财富是无限的，市场是无穷的；而相对于财富和市场，欲望更显得永无止境。有欲望就有痛苦，有痛苦就有诱惑。在生存恐慌和成就伟业的欲望驱使下，企业和企业家经受着各种不同的欲望诱惑和痛苦折磨。成长型企业普遍存在三种不健康心态，即过度焦虑、急功近利和妄自尊大。这三种浮躁心态又集中表现为容易受到诱惑，这就是成长型企业的通病；如不及时治疗，必将给企业成长带来非常严重的后果。
●过度焦虑
成长的理想，原本应该成为企业寻求创新、不断进步的动力源泉。但对不少企业而言，“成长”更像是一种强迫症，时时刻刻萦绕在企业家们本已疲惫不堪的心灵之中，放之不下也挥之不去。
由于害怕失败、害怕被淘汰、害怕做不大，为数不少的企业家在此心态的支配下，忽略了树立科学的远景目标，过度关注眼前利益，把赚多少钱定为企业目标，目光稍微远点的也只是将企业有多少资产作为奋斗目标。这样，往往会导致企业的短期行为。比如，有的企业遇到暂时的困难，就开始沉不出气，轻易放弃既定的方向和目标；有的企业什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重；有的企业热衷于搞兼并收购，以为这样就可以完成任务，做成一个好的、成功的企业。其结果，不但没有能够有效促进企业成长，反而形成恶性循环，一旦再次出现困难和问题，更进一步加重了这种焦虑心态。
事实上，企业成长的过程永远是一个量变到质变的过程，需要经过一定的积累；而且，也不可能永远一帆风顺，遇到挫折和磨练在所难免。关键是要坚持和有针对性地调整，就像登山一样，在艰难的攀登之后才有可能一览天下美景。
●急功近利
很多企业总是抱着急功近利的心态，其对成长的理解也带有很强的机会主义色彩。这实际上正是国内部分企业之所以短命的根本原因之一。
随意编造经营业绩、制造“良好”的财务数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民和商业欺诈等不良手段，已经成为一些企业发财的重要途径。还有一些企业总是指望靠一项优惠政策或者打政策的“擦边球”、玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏，来获得快速地成功。更有不少企业利用中国体制转轨的特殊发展阶段，将制假、贩假作为自己的看家本领，以此发家致富。
上述都是一些极端现象，但有一点毋庸置疑：随着中国市场经济环境的日益成熟，市场的选择功能和淘汰功能正在逐渐强大，微利已取代暴利，消费者主权已取代生产者主权，买方市场已取代卖方市场，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业终将得不到消费者的承认，最终遭到唾弃、被淘汰出局。
●妄自尊大
有驾驶经验的人都知道，越是平坦宽阔的大道，人的精神就越容易麻痹，开车时越容易出问题；因此，建设部门在设计高速公路时，有时会故意裁直取曲，制造一些弯道。做人做事也是这样；一个人如果人生太顺利了，便难免自以为是，目空一切。如果这个人又恰巧是一个企业家，那就麻烦了，他的企业离“出事”不会太远了。有人说：做企业不怕不赚钱，就怕一开始就赚钱，而且赚大钱。一开始不赚钱的企业，只要他熬得住，方�
