1597-日本还有竞争力吗？-第17章
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３忠恢碌木褚丫钌钪哺谌毡镜墓局小Ｒ怨镜恼心汲绦蛭Ｔ�1997年所谓的“雇工合同”废除以前，寻找工作的学生们不可能在7月1日以前到公司参观或是在10月1日以前收到正式的雇佣邀约。每年，日本全国范围内所有的新募员工都将在4月1日正式开始工作。
日本公司内部的决策也是以“意见一致”为基础的。在日本，公司依赖所谓的禀议书和nemawashi系统以确保所有的人都参与了决策制定程序。在禀议书或者说是提议系统中，在某项提议上报到最高管理层审批以前，该提议的提出者要确保各种等级水平上的管理人员都已经签收过该提议。而nemawashi或者说“扎根”，指的是一种非正式的程序，即在正式的提案开始实施以前，布置好基础性的工作。这两种系统都要求经过漫长的咨询和取得一致的过程。例如，在20世纪90年代早期，三菱电力公司要扩大64兆存储芯片的生产量时，在扩产决策上报董事会以前，半导体部门中必须对其加以签收的管理人员数目超过25名。 而在董事会，大约还有50名董事要对此项提议予以讨论。然而到最后却发现这项提议实在是一个大错误。
这样的决策程序对公司的战略定位有着很大的不利影响。首先，提议必须获得如此多的同意，这几乎可以使人确信大胆的或有特色的战略将不会成为追求的目标。做出偏向一个单位或部门的选择或取舍的机会将会是微乎其微的。其次，一旦如此众多的管理人员都对某项决策表示了同意，那么，要想关闭并不成功的生产线或业务部门将会是很困难的一件事。
新战略的另一个潜在障碍是客户服务，这种服务已经成为日本公司中一项根深蒂固的传统。例如，在汽车工业中，经销商的销售人员去客户家里签署买卖协议，这已经成为一项惯例。在绝大多数情况下，销售人员不仅要将新车运到顾客家里，而且还要让新车加速减速以进行经销商推荐的各种新车检测。
尽管对顾客的关注是一种优势，但是日本的执行人员已经树立了这样一种观念，即顾客的每一项要求都是正当的。因此，他们倾向于对任何顾客表示的任何要求做出反应。结果就是我们在第三章中讨论半导体产业时发现的情形，即日本的所有生产厂家都扩展产品线以覆盖所有的产品范围，即从晶体管到微处理器，无所不包。日本公司很少对顾客群做出选择，很少决定要为哪些顾客提供服务而将哪些顾客留给竞争者。因此，在日本，普遍接受的思想是努力为所有人提供所有的东西。但是，我们的看法是，管理者必须明白战略竞争的实质是选择向哪些顾客提供服务和满足他们的何种需求。
第三部分第六章 日本公司的转型（2）
战略竞争实际上对顾客是有利的。从顾客的角度来看，对称的战略和价格竞争看起来将会产生最好的结果。但是，顾客的需求是不同的。如果公司有独特的战略，顾客将可以选择最能满足其需求的产品或服务。而且，如果公司做出取舍，他们将会把业务活动定位在以更高的效率满足选定顾客群的特定需求。从这一点来说，顾客们又会获益。
新战略的另一个障碍是日本的经理主管人员用作决策依据的市场和产业信息，这些信息常常是出自同一信息来源。由于政府和其它组织（如经济团体联合会和审议会等）公布的报告和白皮书流传广泛，结果就是不同公司的经理人员对未来的看法常常是一样的，因此，他们将会采取相似的行动。
日本的通产省一直在向各家公司提供不同工业部门的发展前景展望，这一展望每十年公布一次，而且最广泛地覆盖了各个工业部门。最近公布的一次展望，即20世纪90年代工业政策展望，对18个工业部门的前景做了深入分析，并且对这些部门各自面临的关键问题加以探讨。在以前公布的展望中，通产省以毋庸置疑的语气指出了哪些产业将会成为“朝阳”产业以及哪些将会成为“夕阳”产业。在这样的官方鼓励下，日本的公司往往是挤进了同一为人所看好的部门。
通产省和其他部门还频繁地使用到顾问委员会。这些委员会对各种工业政策进行讨论并对提出的各项法案加以评论。这些委员会常被称作“审议会”、“审查会”、“协议会”、“调查会”“委员会”或“恳谈会” （以上按使用的正式程度递减的顺序排列），主要是由通产省精心选出的私人部门的专家组成。通产省在1996年组建的一个顾问委员会就是由一打以上的首席执行官（CEO）组成，这些CEO来自六个不同的行业—汽车、半导体、消费电子、计算机、软件和机器人制造。这一顾问委员会与通产省的官员以及大学的教授们一起开会讨论日本公司在竞争方面面临的挑战，并且为每个产业勾画出2005年的前景。在长达六个月的时间内，该委员会举行了八次会议。然后，通产省的官员制作了会议备忘录并分发给所有的成员。该备忘录包含有详细的分析和评论。
这一做法是日本政府对竞争过程的不利干预（参见第五章）的延续，也是日本公司面临的危险之一。由于竞争信息有如此程度的共享，所以各个公司对其所处的产业均会得出相同的看法，这也就不足为怪了。这样的程序也存在降低本地竞争者的生命力的风险。
当日本的公司只能依赖运作上的有效性来取胜时，从多种信息源来获取并传播信息很明显将会成为一种优势。这将会帮助最好的生产方式在产业内部得到迅速和有效的推广。但是，现在，日本公司必须以独特的方式开展竞争，这要求有更具创造性、更个性化的决策程序。
最后，企业集团的存在可能会在无意识中削弱对独特战略的追求。大的企业集团往往进入的是同一行业。
企业集团中的公司与姐妹公司进行买卖这一要求也会成为新战略的反对力量。这一要求将会阻止日本公司将精力集中在细分市场上，而且对已经很强的扩产趋势起到了火上加油的作用。要为所有人提供所有东西的压力被进一步加强了。
如我们在第三章的讨论所示，日本公司在其身边就可发现以下事实：一些公司有着独特的战略，这样的公司正在全球市场上获得胜利。在视频游戏产业中，任天堂、世嘉和索尼获得了长期的成功。在碳纤产业中，Toray公司选择为满足某一类消费者（运动器材生产商）的需求提供服务，而航空和国防部门中的其他需求被视为次一级的需求。在缝纫机制造业，Juki决定将精力集中于工业用缝纫机这一细分市场，而不是家用缝纫机。在有着极为独特的战略的公司中，大多数都不是建立已久的、传统的日本公司，而是20世纪80年代到90年代才建立起来的新一代公司。日本传统的公司模型对这些公司的桎梏好像要小一些。由于缺少与大公司结盟所带来的力量和资源，这些公司努力去寻找可以进行产品歧异化的领域，并做了大公司所不愿做的取舍。今天，就整个日本经济的范畴来看，对独特战略的需求已经变得很紧迫。大的、建立已久的日本公司必须找到自己的重生之路。
第三部分第六章 日本公司的转型（3）
扩展经营有效性的关注范围
经营有效性方面的改进必须延续下去，但是与过去相比，现在的改进将会有更多的分裂性的变化。经营有效性的新的可能性边界将处在办公室的生产力、信息技术（IT）、电子商务和营销等领域内，而这些正是日本公司传统上的薄弱环节。例如，在日本，因特网的传播速度就很慢，到1999年3月为止，只有大约1700万网络用户；与之相对照的是，美国同一时期的网络用户至少有9 200万。在日本，20％的大公司（指拥有7 800名以上雇员的公司）仍与因特网毫无联系，而80％的小公司与因特网无关。多数公司中的PC机只为少数雇员所使用。
日本必须大胆相信信息技术的生产潜力。日本产业界还没有完全采纳上一代的信息技术，更罕见有公司能充分利用因特网所具有的翻天覆地的力量。尽管日语曾对采纳早期的信息技术设置了一定的障碍，但这个问题已经在很大程度上被克服了。采用IT业先进技术方面的迟钝性意味着日本公司正在承受着巨大的、不必要的成本，并且错过了重要的新增长机会。
迅速采用信息技术应该成为日本国家级的当务之急。这不仅需要公司和产业公会的努力，也需要政府的参与。政府所应完成的那部分工作是，必须将计算机文化教育纳入学校的课程，并且提供相应的基础设施、激励机制和竞争压力来刺激硬件、软件和相关服务的提供，从而将技术传播到全国的家庭和办公室里。
日本白领阶层的生产力仍存在很大的进一步提高的空间，在20世纪80年代的经济增长时期，日本公司全体决策人员的成本几乎可以忽略。但现在许多日本公司正面临销售额和利润的不断下降，它们开始认识到：无论工厂的生产如何节约，也不能弥补企业的办公室人员超员所造成的浪费。根据日本自动化研究所的调查，1995年，白领雇员在所有雇员中所占比例增加到了54。2％，而1971年时这一比例只有38。7％。所以说，在今天的日本，各公司应该以早期在制造方面投注的同等水平的关注和热情来追求白领雇员生产力的提高。
在20世纪90年代早期，一些公司就已开始抓住这些要点。比如松下电器公司当时就开展了一项称之为“简单、小巧、战略性和快速”的运动。主要目标之一就是要将白领阶层的生产力提高30％。为此，松下取消了高级管理层中的一级设置，将数个定义模糊的生产单元合理化为十条自动化的生产线，并且将公司的27个研究实验室合并为2个。但是根据在美国和其他地方获得的经验，这些向正确方向前进的措施仍然显得有些缩手缩脚。
这里需要说明的是，松下在采取这些措施的同时，还在向无关的新业务领域注入资源，期望这些新业务能够吸收被裁撤下来的白领雇员。这一情况突出表现了日本公司进行转变的困难—即使是倡导新战略的公司，也要退回到旧习惯上。
而在丰田汽车公司，每一个管理部门都必须拨出20％的雇员来完成一些任务，包括鉴别新的商业机会或者探寻提高白领生产力的方法。此项规划旨在促使雇员更多地进行创业思考，并让雇员们明白公司的行政管理可以由比现在少得多的人来完成。然而，与西方的实践相比，这些措施又显得那么的缩手缩脚。
Omron，一个电子元器件和医疗设备的生产者，则给我们提供了另外一个例子。它鼓励经理们成为特定领域的专家。为了实现这个目标，Omron公司引入了被称为“人才复兴”的计划。此计划要求许多经理进行长达三个月的休假，将这些时间花在与家人一起、对自己的职业进行反思和拓宽自己的视野上。此计划的第二个目的是使经理的下属在老板离开期间能拥有更多的主动权。
在日本，诸如此类的例子正在日益增加。但是，这些举措的尝试性表明，提高生产力的过程中仍存在一定的障碍。日本公司必须大胆接受质量周期和统计过程控制的现代概念以提高经营有效性，就像他们在20世纪60年代、70年代和80年代提高质量和生产力那样。
如果不全面接受因特网，日本公司将无法跟上时代的前进。通用电气（GE）、思科以及戴尔等公司的技术实践必须成为日本公司学习的新模式。例如，1996年，思科公司通过因特网收到了路由器和其它的网络器材订单中的1/3。而到了1999年，这一数字达到了80％。思科公司几乎所有的元器件都是在网上购买的，并且它的雇员是在一个无纸的环境中工作。据估计，思科的人均销售额是富士通的三倍。
第三部分第六章 日本公司的转型（4）
了解产业结构的战略地位
日本公司在竞争中普遍存在的一个弱点就是忽视了产业结构在竞争地点和竞争方式决策中的作用。但是实际情况正如第三章所讨论的那样，公司的盈利能力不仅要受自身地位的影响，而且还要受到产业结构的影响。日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥进入这些产业。结果是，陷在不具吸引力的产业内，或者通过向顾客转移权限、减少进入壁垒或将竞争引向价格战等方式破坏了本该有吸引力的产业结构。然后他们就会对利润为何如此低下或不持久表示不解。
以办公设备产业的代表—传真机制造业为例。早期，由于专利技术的需要、固定的巨额R&D成本和维持规模经济的需要，日本传真机制造业的进入壁垒非常高。重视质量、特色和服务的公司买家对价格不十分敏感。元器件供应商提供了大多数商品，但影响力却很小。产业中的竞争适中并且不是集中在价格削减而是集中在诸如新特色、过硬的质量和传送时间等问题上。
随着时间的流逝，这一产业的吸引力被日本公司自己破坏了。大量名号不硬的模仿产品的增生扩散削弱了进入壁垒。通过所有营销渠道进行销售的实践使制造商在与买家的力量对比中不断退步。松下、理光、佳能、东芝、NEC、夏普、日立、三菱、富士通、美能达和村田等公司采取的几乎一致的战略没有为产品的专业化和歧异化留下余地，于是竞争不可避免的转向价格削减。传真机制造业的平均每台售价从1992年的78 717日元下降到1998年的42 498日元。虽然日本公司仍然在传真机制造业中占据着统治地位，但已经丧失了盈利能力。
转变目标—从增长到赢利能力
日本公司采用的模型大部分起源于公司设定的目标。终身雇佣制使得雇员规模的扩大势在必行，甚至在经济低迷时期，解雇职员也会带来坏名声，这意味着日本公司将一贯地采用扩大产量的方式，并且不断进入新的增长领域。
这种做法是可行的，因为在日本，股东被看做是第二位的并且对管理施加的影响很小。在大多数的日本大公司里，为了保持良好的关系，公司股份中的60％到70％掌握在稳定的友好股东手里，比如银行、保险公司和同盟公司。由于对利润的不敏感，这些控股股东很少出售他们的股份。这样的所有权结构鼓励高层管理者密切关注公司的增长而不是近期利润，因为公司增长会为同盟公司创造更多的业务领域。而且，多数大公司的高层管理者只领取年薪，因此，他们对追求利润的积极性不高。
因此，日本公司将市场份额和增长率用作测度绩效的尺度就不足为奇了。值得注意的是，在日本，市场份额数据比世界上其他任何地方都容易获得，然而有关盈利能力的数据却非常缺乏和不可靠。没有可供进行特定业务领域内盈利能力比较的分部报告。
对市场份额，日本的公司有一种近乎迷恋的追求，宁愿在损害盈利能力的情况下获得市场份额。例如，在1996年，当丰田汽车的国内市场份额在15年内首次下降到40％以下时，该公司进入了危机状态，全力以赴地阻止市场份额的下跌。公司总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40％以下，将会对（职员的�
