1597-日本还有竞争力吗？-第18章
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态，全力以赴地阻止市场份额的下跌。公司总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40％以下，将会对（职员的）士气产生负面影响。”
在日本，在与主要竞争对手的竞争中赢得或失去市场份额都会使雇员的情绪发生波动。例如在索尼的普通音响部门，雇员们常常提及“BMW”，这三个字母代表着“无论如何打败松下”。如果被正确的战略所引导并且以提高利润绩效为目标，这样的对抗是件好事。然而，为了市场份额而去追求市场份额就存在一定的危险。
以获得市场份额为当务之急将会导致模仿和竞争的汇聚。日本公司屈从于泛顾客基础战略的诱惑，而不是集中于特定的产品或顾客群。它们拒绝就产品或顾客群进行取舍；因为它们害怕这样的限制会束缚公司的增长。然而为所有顾客提供所有产品会使得日本公司在任何产品上都不具独特性。
日本公司选择这一目标的一个不可避免的结果就是过剩生产能力的反复出现（第一章中通过产业抽样给出了一些这样的例子），这会进一步加剧盈利能力方面的问题。最终，增长的压力会导致公司在不相关的业务领域内进行多角化经营。总的来说，最终的结果就是资本的生产力低下。
盈利能力是发展性战略的惟一可靠的向导。追求盈利能力上的目标要求日本公司对作为其实践基础的价值观进行根本的转变。获得良好的投资回报应该被用做检验一个公司是否成功地创造了经济财富、顾客和社会价值的最终测试手段。资金必须被看做一项应该被有效利用的有价值的资源。公司的声望和回报应该来自独特性而不是规模。
第三部分第六章 日本公司的转型（5）
有迹象表明日本公司将更关注盈利能力，其中部分原因是迫于外来投资者的压力。随着过去十年内市场的全球化和日本对投资组合限制的放松，外来投资者的角色日益显得重要。表6…2反映的是有着高比例外来投资者的公司。其中的许多公司已经深入地改变了它们的公司目标，这一点并不足为奇。值得注意的是，在表6…2中，所有公司的净资产回报率（ROE）都高于东京证券交易所的上市公司平均值。
尽管日本公司正在开始收集有关盈利能力的信息。但他们将盈利能力、产业结构和战略联系起来的迹象并不明显。如今，绝大多数变化都集中在经营的有效性上。削减产品线的动机主要是减少盈利能力上拖后腿的业务，而不是追求独特的竞争地位。
表6…2 1999年非日本投资者比例较高的公司
公司 ％
索尼 45
Rohm 42
佳能 39
Minebea 38
富士胶卷 36
Orix 35
TDK 35
资料来源：日本公司手册，1999年。
逆转在不相关领域内进行的多角经营
从历史上看，日本公司多角化经营的记录一直是值得警惕的。日本的领头公司在它们的主要领域里一贯追求经营的多角化，这一点与西方公司毫不相似。佳能和奥林巴斯就是最好的例子。佳能在前30年的经营中一直以照相机的生产为主。1962年，该公司以其光学方面的专业知识为基础，进入到复印机制造领域。1977年；佳能凭借其在办公设备方面的基础进军喷墨打印机市场。现在，该公司已经从打印机转向成像、精密仪器和其他打印设备的制造。而奥林巴斯在1920年以生产显微镜起家，1936年它转向照相机，1950年生产胃内照相机，1963年生产光纤望远镜，到1983年又开始生产医用检测设备。
然而增长的压力会诱使日本繁荣公司经理转向本公司只有极小优势的产业。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多角经营。例如，在20世纪80年代，当新日本钢铁公司的主营业务趋于稳定后，该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。类似地，在80年代，当钢琴的市场趋于饱和时，雅马哈公司开始进入运动器材、体育服饰和滑雪胜地的经营管理。甚至像丰田这样备受尊重的公司也将其业务拓展到房地产、直升飞机制造、银行、软件和通信等领域。索尼公司则进入了保险和证券领域。
在日本公司的多角经营战略中，试图满足所有顾客一切需求的趋势也找到了发展之所，使得公司将自己纳入崇光商社的模式或者一般的贸易公司。采用崇光商社模式的公司有三菱公司、三井贸易公司、住友贸易公司、伊藤忠商事株式会社和丸红公司，它们经营任何一种可能的产品—从导弹到面条—并且提供从工程到金融范围内的各种服务。在20世纪70年代到80年代的经济快速增长时期，对日本公司来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等。其结果是损失惨重。崇光电子消费品领域内的三大领头羊—日立、东芝和三菱电子公司—在1989年至1998年间的销售回报率（return on sales； 简称ROS）平均只有0。9％；与此相对照的是，专业化电子制造领域内的四家领头公司（Nidec、Rohm、村田和双叶电子）的平均ROS高达6。3％。
私有铁路公司，如东京急行电铁（Tokyu）、西武（Seibu）、京王物产（Keio）、小田急（Odakyu）、东武（Tobu）、近铁（Kintetsu）、阪神（Hanshin）和阪急电铁（Hankyu），是典型的“为所有顾客提供所有产品”的公司，它们为铁路沿线的居民提供一系列的服务。它们的业务特点是：既有位于市内终点站的商店，又有旅馆、超市、房地产开发、驾驶学校、博物馆、饭馆、旅行社、体育设施、不动产代理和游乐园。在差异如此大的分支业务中，很难想象哪家公司能够拥有竞争优势，哪怕是在其中的部分业务上取得优势。
因此，日本公司应该放弃成为崇光制造商这个过时的概念，或者放弃变成日立、东芝和三菱电子公司这样的多角经营巨头的念头，这几家公司的业务范围，小到制造微芯片和电池，大到电站和自动化装备工厂。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。与之相对照的是一些高绩效的日本公司，尽管这些公司中的多数公司只是刚刚为人所知。高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多角经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。
第三部分第六章 日本公司的转型（6）
更新日本公司的组织模型
接受新战略将不可避免地对日本公司的领导和组织模型提出挑战。日本的绝大多数公司领导者时常将自己的角色视为寻求一致、保持连续性和领导层交接的有序性。但今天的日本需要的是诸如索尼公司的出井伸之、Orix公司的宫部吉彦和软银公司的孙正义这样的新一代领导人。在日本被看做是特立独行者的他们不怕捣乱。他们代表了新一代的日本公司领导人：敢于创新的思想者和冒险家。
在日本，占统治地位的组织结构仍然有待连续的、渐近的提高。公司层次的集中控制是过于专横的。尽管日本公司普遍采用的呆板的等级结构在追求经营上的提高时仍有些效果—比如音响设备的小型化或者内存芯片生产量的增加—但它抑制了本质上的变化和创新想法的诞生。例如，为了开发一种新型客机，工程师们有必要不断地向设计方案的决策提出挑战，无论这些决策是由多么高等级的管理者做出的。没有这样的挑战，设计方案的提高是不可能的。但是，日本的工程师既不被允许也不习惯按照此方式行事。
在大多数业务领域内，僵硬的等级模式正日益显得过时。一种新的组织模式显得更加适宜，这种模式与出井在索尼公司实施的模式相似。出井将公司重组为四个以市场为中心的业务单元，以增加自主权、促进创新、加速决策的制定和提高责任的可归属性。公司总部扮演的角色正在急剧降低。
日本公司同样需要采取步骤来提高公司的治理水平。仅仅由各业务单位拥护的内部人士组成的董事会已经显得过于庞大而且不易管理。这一结构使得战略选择—特别是缩小或者取消生产线—变得十分困难。索尼公司将其董事会规模从38人削减到了10人，其中包括3个外部董事（非执行董事）。东芝也将其董事会成员从33个减少到12个。富士照相公司、日立、日本能源、小松、札幌啤酒、三和银行和世嘉公司也已经削减了董事会的规模，其它的日本公司也应该紧随其后。
日本公司的内部激励制度也必须加以修改。否则，日本公司将继续承受模仿和缺乏特色的战略所带来的危害。现存的激励机制体现的是平均主义和资历驱动。日本公司采取的激励系统将对错误进行惩罚，这会促使管理者保持谨慎并勤奋地向竞争对手学习。但是由于对取得成功或者承担风险没有奖励，结果造成一种维持地位和跟随竞争者的巨大压力。公司必须通过报酬、提升并给企业家财富的创造提供机会等方式来奖励创新和盈利能力方面的成绩。随着人口老龄化带来的劳动力流动性的增加和工人短缺出现的可能，日本公司在吸引和招聘雇员时将不得不更具创意。
一些公司已经在向这个方向努力。索尼公司又一次成为领头羊，该公司于1997年开始向主管人员提供股票期权。那个时候，在日本，股票期权被法律所禁止，只有小型的风险投资公司除外。日益增加的其他公司，包括NEC、世嘉和软银，现在也向主管人员提供股票期权。如果提供股票期权和其它报酬激励系统被广泛仿效，那么，对日本的经理们来说，更高的利润将变成真实的优先考虑对象。
私有部门在国家和区域经济发展中的新定位
如果日本公司的主管人员能承担更多责任，那么日本将能够更快地进入解决其所面临的公共政策挑战的轨道。日本的企业领导人一直倾向于被动接受政府制定的不利于生产发展的政策。然而，现在是改变这种企业与政府关系的时候了。在促使政府改变商业环境的过程中，日本企业界有必要扮演一个更强有力的角色。
除了与直接供应商的关系外，日本公司大都置身于提高所处的地方商业环境的活动之外。尽管各个公司会参与一些贸易协会和联盟，但是，它们只是把参与这种组织的目的放在处理与政府的联系上，而不是放在提高它们竞争能力的事务上，如培训和周边技术环境。在这些事务方面，日本公司几乎都是完全依赖政府的。
而在发达的经济中，这种模式已经无法满足需求。随着对人力资源、基础设施和高效管制的需求的进一步提高和细化，在与政府及其他机构的交往中扮演主动角色是获得成果的必经途径。各家日本公司必须积极地界定各自在竞争中面临的障碍，而不是将决策权留给毫无商业经验并且远离市场的政府官僚。
在各种联系的制度化的过程中，各种协会和其他形式的合作团体也能发挥积极作用。除了能够提供一个无偏见的论坛供大家明确共同的需求、局限和机会以外，协会还能够成为从事这类研究的各种努力的焦点。在创造与地方制度安排紧密相连的专业化培训项目、设立以大学为基础的研究项目和检测设施、研究各种环境问题的解决方法以及追求其他公共利益方面，协会均能起领导作用。
在包含许多小型和中型企业的集团（如在旅游业、金属加工业和农业中形成的企业集团）中，协会能够起到特别重要的作用。因为这样的集团特别需要有一个集体组织来承担一些对企业规模比较敏感的职能。举例来说，荷兰的栽培者合作社就拥有专业化的拍卖和搬运设备，从而形成了荷兰花卉集团所拥有的最大竞争优势之一。多数种植者都参加的荷兰花卉理事会和荷兰花卉栽培者研究团体协会也发挥着诸如应用研究和营销之类的职能。
因此，在提高商业环境的过程中，日本的数以百计的贸易协会能够成为私营部门采取主动的重要工具。如果它们降低对政府的顺从并将工作重点从政府联系拓宽到集体的产业能动性，那么这些协会还能够成为推动变化的强有力的力量。
第三部分第六章 日本公司的转型（7）
新型日本公司
尽管完成这里展现的日程安排所需要的只是在思想和行动上进行重大的重新定位，但现在的进展是令人沮丧的。然而，新型日本公司的苗头已经很明显了。相对较新、正在形成的公司的数量正在增长，这些公司多数建于20世纪70年代到80年代，并且是以完全不同于前数十年间领导日本各产业的大公司的竞争方式来开展竞争的。有趣的是，正在形成的公司中绝大多数都是在东京以外地区设立的。这里我们将对其中的四家公司加以描述，即京都的Nidec公司与Rohm公司、长野的京电公司和大阪的清水工业。与崇光式公司不同的是，这些高绩效公司都有明确的战略重点。
Nidec公司
Nidec公司控制了计算机硬盘驱动中使用的核心微型发电机的全球市场份额的73％。在微型冷风扇市场上，该公司的表现也很抢眼，其38％的市场份额是世界领先的。在1999财政年度，该公司的销售额达到了1 060亿日元（约合10亿美元），是其10年前销售额的4倍。1999年的ROS是10。7％，ROE则为9。4％。作为一家日本公司，这样的两个数据都是很高的。该公司的出口销售额占了总销售额的77％。
从创业之初起，Nidec公司就追求一种明确的战略，采用了独特的竞争方式，不同于日本电子产品行业中其它更加著名的竞争对手。该公司的生产集中于非常有限范围内的产品，并且抵制了进行纵向合并的诱惑。核心发电机占据了Nidec的销售额中的80％。为迎合其核心发电机买家的需要而生产的微型扇又占了总销售额的11％。以核心发电机为重点使得该公司在与竞争对手Minebea和洪生兴（Sankyo Seiki）的竞争中获得了重大的成本优势。由于其客户中的绝大多数都是硬盘驱动器的制造商，因此，Nidec在一个竞争对手无法企及的领域内累积并形成了一个知识基础。
Nidec公司在1973年刚设立时，推出的第一种产品于20世纪70年代末面世。该公司为硬盘驱动器开发的是运用无刷直流电设计的一种集成核心发电机，这种发电机可以降低热量的输出并可节省空间。在日本，Nidec公司的这一创新并没有能够马上获得认可，因为国内的大公司不愿意和这样一家无名的供应商接触。但是该公司的创新产品和迅速的送货在美国很快就流行开来。然后，Nidec公司凭借其强大的国际声誉渗透进国内的市场。
Nidec大胆地从已经建立的公司中招募员工，这打破了日本公司典型的招募模式。该公司中将近40％的员工是从其他公司过来的，吸引他们的是慷慨的财务激励。Nidec的公司文化重视结果、行动和热情，而年龄、资历和学历背景则是次一级的考虑，利润分成被看做是公�
