5814-与ceo重走长征路-第5章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


了软件行业作为公司发展的空间。　　　　
　　　　柳传志也将联想集团的发展空间锁定为：与高科技无关的不干，与电脑无关的不干，与高成长无关的不干。　　　　
　　　　可见，一个领袖最重要的决策就是取舍。而在取和舍之间，更重要的应该是“舍”。中国人有一句话叫做：“舍得，舍得，能舍才能得”。如果样样东西都不舍，到最后就是不得。企业应当划定哪些领域是不做的，哪些领域是要做的，再从中挑选。　　　　
　　　　可以说，红军长征在整个中国革命史上就是一次战略评估，经过这次评估，使红军甩掉了“左”倾错误思想的束缚，开始脱离共产国际的控制，依靠中国人民自己的力量和智慧来解决中国革命的实际问题。但是，在长征途中，当权的“左”倾领导人仍然没有做好评估工作，整个红军队伍的长征就像一次大搬家，各种物品辎重，该舍去的不舍去，该丢掉的不丢掉，红军队伍身披这些累赘，行军极为缓慢，大大延误了战机，也为此付出了惨重的代价。　　　　
　　　　战略的执行与控制　　　　
　　　　战略执行　　　　
　　　　好的战略还需要通过有效的战略执行予以系统实施。杰克·韦尔奇曾说过：“有思路的就是英雄，但最伟大的是执行。”一句话道出执行的重要性。执行力所遇到的诸多问题在战略执行时都可能遇到，在长征准备阶段，战略执行也有几处问题可圈可点。　　　　
　　　　其一是透明化的问题。长征的战略决策由博古、李德的独断专行而导致，长征的准备阶段也极为隐秘地进行，可能是纪律严明，只有极少数的几位高层领导知道。长征是什么？现在回顾起来已是很清晰，但在当初，每个参加者都有自己的一番心得体会。邓榕（毛毛）在《我的父亲邓小平》中写到：“我问父亲长征时都做了什么，他沉思之后说了三个字：‘跟道走’。”这是一个初听起来似乎令人出乎意料的回答，然而仔细一想，又觉得“跟道走”三个字传达的意思贴切而丰富。　　　　
　　　　其二是执行效率的问题。当时，红一方面军在撤退之时，不但各种辎重肩负在身，而且在队伍组合上也极不明智，三军团和八军团在右翼，一军团和九军团在左翼，两支中央纵队在中间，第五军团负责殿后，仿佛四个轿夫抬了两个大轿子，行军非常缓慢。　　　　
　　　　公司在战略执行时，上下要统一，只有做到责任明确、目标清晰，全体员工才能团结一心，否则闷着葫芦，谁也猜不透里边装的是什么药，员工执行起来必然会情绪不稳，各自猜疑。　　　　
　　　　另外，战略执行速度要快，行动要彻底干脆。很多企业在缩小规模或是转产之时，拖泥带水，这只能浪费更多的资源和时间。　　　　
　　　　战略控制　　　　
　　　　战略控制是战略管理的最后一部分，主要依赖于方法论。在战略执行的同时，要进行有效的控制。　　　　
　　　　要执行战略就需要人才和资源，企业必须制定人才和资源的调配原则；还需要建立一套组织架构，架构永远服务于战略，不能为战略服务的架构就必须解体或者做出改变；还要有一套管理制度，管理制度要配套组织架构，组织架构要配套战略，这是非常关键的。还有一个非常重要的要素就是企业文化，企业文化必须支持战略执行。企业文化是一种很重要的力量，对战略执行起着关键性的影响。好的战略在不同的公司往往产生不同的效果，因为不同企业有着不同的企业文化。例如，抗日战争中的延安整风运动其实就是一次思想文化上的洗礼。　　　　
　　　　战略控制就是要将上述这些内容有效协调起来，通过机制建设来完成。1934年5月下旬，在红军长征之前，为了准备“转移”和把权力高度集中，经中共中央书记处决定，由博古、李德、周恩来组成“最高三人团”，博古负责政治，李德负责军事，周恩来负责监督军事计划的实行。“三人团”的组建本来是要对战略做出有效控制，可悲的是，这竟赋予了博古、李德无上的权力，促成他们独断专行和“一言堂”的家长制作风，而周恩来本来要负责计划的具体实施，可惜在“三人团”中独力难支。战略控制成为博、李二人的战略统治。　　　　
　　　　上述11项内容构成了企业战略管理的完整架构，涵盖了战略管理的全部过程和方法。事实上，战略管理的具体操作重点在后6项，即战略的分析、选择、形成、评估、执行和控制，它们与战略层级递进互为一体，最后通过人才与资源、组织架构、管理制度、企业文化来有效地完成。图1…8说明了战略管理的总体框架。


《与CEO重走长征路》　第一部分大环境对战略管理布局的影响

　　　　第四节大环境对战略管理布局的影响　　　　
　　　　在战略管理的初始设计阶段，决策者必须对企业发展的外部环境和内部环境做出足够的战略分析。外部环境也被称为大环境，可以归纳为G…P…E…S…T，5个英文字母分别代表地理（Geography）环境、政治（Politics）环境、经济（Economics）环境、社会（Society）环境和科技（Technology）环境，5大环境的变化都可能使企业战略产生变化。内部环境主要包括以下3个方面，即企业的上下游客户、企业自身和竞争对手。通过对外部环境的分析，可以界定企业的生存与发展的空间。同样，对内部环境的分析可以明确企业的竞争定位。　　　　
　　　　在这一节我们只考虑对外部环境的分析，在下一章中再结合红军长征的具体进程来讨论内部环境。　　　　
　　　　地理位置的环境影响　　　　
　　　　在地理环境问题上，最重要的是考虑位置，有时候位置决定一切。企业发展的第一个要素就是选好地点，如果地理环境的问题处理不好，改变格局的难度就非常大。地理环境的重要因素是“地势”，情况好的话会水涨船高。比如：基础设施是否完善；交通建设是否良好；历史资源和文化资源是否有力；土壤、气候、雨水、阳光等天然条件是否有利；人文环境是否适宜等。　　　　
　　　　在红军长征路线初步确立过程中，战略意图并没有进行有层次的传达，大多数战士和指战员不知道征途在何方，“左”倾领导者对地方的交通建设、历史与文化资源、天然条件等把握的程度不够，基础设施也谈不上完善，“大搬家”的行军方式给战略转移造成困难，遑论人文环境的适宜和附加值问题，从根据地的环境走出来，本身就是无奈之举，这时候几乎每个决策都变得很关键。　　　　
　　　　经济离不开政治　　　　
　　　　在政治环境问题上，要从国内和国际两方面来考虑。在红军长征之前，国内环境是国民党军队对红军进行的重重封锁，广大人民生活在帝国主义、封建主义和官僚资本主义“三座大　　　　
　　　　山”的重重压迫之中，生灵涂炭，人民疾苦；国际环境则是世界反法西斯战争的展开，国民党政府对外“不抵抗”、“攘外必先安内”，共产国际指定的中国共产党军事指挥者无视中国国情的具体实际。在这个意义上，红军长征是中华民族的英雄儿女挑战一切压迫力量的历史性壮举，其后的多方面调整和斗争都包含着对国内外政治环境的深入考虑。　　　　
　　　　在第五次“围剿”之中，蒋介石强调“三分军事，七分政治”，军事上步步紧逼，采取“竭泽而渔”的方式；政治上制造恐怖，极尽“连坐法”之能事，以保甲制为补充，这致使中国共产党反“围剿”的战争颇为艰难。　　　　
　　　　对于当代企业战略管理而言，值得考虑的因素有很多，诸如政局是否稳定、具体的政治制度和政策法规情况、国与国之间的利益和冲突等。中国没有加入WTO以前，中美开展贸易战的时候，纺织业最为紧张，加入WTO之后，农业、银行业等以往受到保护的行业也要逐步地向世界市场开放……这些都是值得考虑的因素。　　　　
　　　　被誉为“东方之珠”的中国香港，在20世纪50年代以前都是以转口贸易著称于世，随后迅速转为亚洲最大的加工贸易基地，其经济转型离不开特殊的政治因素。　　　　
　　　　当时，朝鲜战争爆发，以美国为首的西方国家对中国大陆实行经济封锁，港英政府不得不关闭对中国大陆贸易进出口通道，香港转口贸易地位一落千丈。转口贸易是香港的经济支柱，对中国大陆禁运之前，香港的转口出口占全部出口的89％，这就是说，香港本地产品出口只占全部出口的11％。　　　　
　　　　转口贸易的迅速衰落成为“二战”后香港经济最大的灾难。悲观情绪在香港经济界徘徊，不过很快就被蓬勃兴起的加工工业一扫而光。　　　　
　　　　香港资源匮乏，市场有限，因此，香港加工工业的显著特点是“两头在外，大进大出”：原料和市场在海外，利用本地劳力资源赚取附加值。香港的工业化以纺织成衣业为龙头，塑胶、玩具、日用五金、手表装嵌等众多行业相继崛起，形成百花齐放、万马奔腾的活跃局面。金融、地产、航运、交通、通讯、仓储、贸易等，皆向加工业倾斜或靠拢，加工业渐成为香港新的经济支柱。　　　　
　　　　在世界华商的大舞台上，有多位红顶商人，例如中国香港“地产大亨”霍英东、“影视帝王”邵逸夫，还有印度尼西亚的“橡胶大王”林绍良，他们不仅生意做得好，与政府的关系也搞得好，随之而带来的其他有利因素自然水到渠成。就连华商首富李嘉诚也曾言道：“很多时候搞投资，第一要看政治，第二要看文化。”　　　　
　　　　了解经济发展趋势　　　　
　　　　红军长征之前，革命根据地的粮食生产水平不高，毛泽东正确的建议被认为是错误的“富农路线”，国民党军队对红色根据地进行经济封锁，若不果断采取战略转移，红军的生存很可能出现问题。　　　　
　　　　自中央苏区创建以来，如何保障红军给养一直是根据地领导人关注的大问题，每次军事行动前都要把筹措经费提到重要位置，战事一结束，立即在新区分兵筹款，这一点在前四次反“围剿”斗争中表现得非常充分。由于领导重视，措施比较得力，红军的给养虽不宽裕，但也未出现大问题。可这种状况没能继续下去，“左”倾主义者控制苏区之后，在政治、经济、军事等方面的错误使苏区由盛到衰，最终导致战争资源枯竭，红军失去立足之地。在红军长征道路的选择上，如果不是为了绕开敌人的重兵力和包围圈，也一定会努力找到适宜食宿的另一条路线。　　　　
　　　　从企业战略管理角度考虑，经济规模决定市场格局。要考虑经济发展不同阶段的经济重点、经济结构和市场特点；在审慎思辨的基础上，重视GDP状况，因为它直接反映一个国家的经济实力。中国近年来GDP增长很快，平均达到8％的增长速度，国际收支平衡，汇率保持稳定。中国的投资发展也很快，几年来一直鼓励拉动内需，拉动内需对企业成长非常重要。中国鼓励拉动内需的重要方式是减息、降息和长假，不提倡把钱存在银行，而是引导假日消费，提供贷款消费环境等。


《与CEO重走长征路》　第一部分社会环境中的文化因素

　　　　社会环境中的文化因素　　　　
　　　　在社会环境问题上，要考虑民族、种族、风俗习惯及人口结构。在红军长征过程中，红军战士对途经地区人民的风俗和民族习惯给予尊重，体现了人民军队的良好作风，赢得了当地人民群众的支持，很多少数民族的有志青年因此看到美好生活的曙光，毅然加入红军，充实了革命的有生力量，红军将领刘伯承与彝族首领小叶丹的“彝海结盟”更是被传为千古佳话。　　　　
　　　　企业战略管理要充分考虑产品推广对象的社会文化环境，举几个例子来说明这个问题。　　　　
　　　　麦当劳曾在印度开设一家分店，这个分店是全世界唯一不卖牛肉的麦当劳餐厅（因为印度人不吃牛肉，麦当劳只能“入乡随俗”）。　　　　
　　　　长虹生产的电视机有“长虹”和“红太阳”两个品牌，前者针对一般市场，后者针对农村市场，因为两种社会环境的文化差异很大。　　　　
　　　　一家“三合一”咖啡的生产公司占有新加坡50％的市场份额，出口到了十多个国家，其产品根据不同的国家消费者的口味使用不同的配方，在新加坡、马来西亚和中国的配方基本一样，销往印度尼西亚和泰国的咖啡糖分比较大，销往苏联和东欧国家的咖啡介于两者之间。　　　　
　　　　在中国发展企业，要认真考虑56个民族的特点，要注意不同的消费习惯、宗教文化、历史风俗等具体实际，同时，人口结构也不能忽视，应该分析年龄、性别、受教育程度、收入、家庭等因素。　　　　
　　　　以先进科技为依托　　　　
　　　　在红军长征的准备阶段，较之国民党军队的装备而言，红军的装备应该说是落后的，有时候要靠战利品来补给，就像《游击队歌》中所唱的一样：“没有吃，没有穿，自有那敌人送上前；没有枪，没有炮，敌人给我们造……”　　　　
　　　　在知识经济时代，科技和人才的较量是至关重要的，未来学家阿尔温·托夫勒认为：“‘新经济结束了’这个说法，就如同1830年因为在曼彻斯特的纺织制造厂破产了，伦敦的某个人就说整个工业革命结束了一样。”与科技相关的公司股票似乎挑战着传统“旧经济”股票的规则，“新经济”的发展并非意味着我们进入了一个科技宝瓶时代，而是要跟上时代发展潮流，补充必要的科技知识，在必要的经济管理培训班上“充电”。以良好的教育背景、丰富的阅历和经验、勇于实践的勇气、创造性的思维方式投入战略管理，往往具备管理资源上的优势和更好的竞争力。　　　　
　　　　如今，很多大企业的运作都是建立在庞大且先进的科学技术基础之上的。例如沃尔玛的物流和储备系统，迪士尼乐园的设施建设等。最为典型的就是联邦快递，其服务模式的成功完全是以科技优势为依托的，对科技的合理应用是它超过其他快递公司的法宝。因此，在科技引领潮流的商业时代，固守传统技艺，是很难开拓产品市场的。　　　　
　　　　基于对以上5种环境的理解，应该不难看到，社会趋势、消费趋势和经营趋势是自然形成的，是随着各种环境的变化而发生改变的。在这里，我们以法国家乐福超市的经营模式变化为例来探讨大环境变化所引发的经济趋势。　　　　
　　　　家乐福起初并不做大卖场生意，20世纪60年代的家乐福只是市区的日常用品商店，之后转变为大卖场是环境改变的结果。　　　　
　　　　从地理环境来看，20世纪60年代，法国的城市范围越来越大，导致人口外移，在城市周围形成很多“卫星镇”。居住地与工作地距离的增加，带动了城市交通的迅速发展：公路建设和公共运输系统增强。此外，市区地价和租金很高，在市区做大卖场成本太高。市区的停车场很少，停车费也很贵，由于大部分人都搬到“卫星镇”去了，市区晚上人很少，也就不可能在市区做大卖场。　　　　
　　　　政治环境对家乐福的影响不大，经济环境则不然。当时战后的法国百废待兴，经济发展很快，城市劳工短缺，使大量妇女就业成为可能。妇女在经济上越来越大的自主权，对消费趋势具有重要意义——妇女具有很强的购物和消费爱好。　　　　
　　　　当时居民的拥车量也越来越多，像家乐福这样的大卖场销售量与居民拥车量成正比，拥车量越多，生意就越好。同时，家电普及程度也提高，特别是冰箱、微波炉等设备进入家庭，