5814-与ceo重走长征路-第6章
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当时居民的拥车量也越来越多，像家乐福这样的大卖场销售量与居民拥车量成正比，拥车量越多，生意就越好。同时，家电普及程度也提高，特别是冰箱、微波炉等设备进入家庭，使食物储存和加工变得非常方便。
从社会文化环境来看，由于人们工作繁忙，没有很多富余时间，购物次数减少，单次购物的时间和购买量却增加了。
大卖场正好符合这种趋势——产品多、品种全、货量大，大卖场的购物环境舒适，可以提供一条龙服务，物品也比较卫生。基于这些理由，法国人把在周末去家乐福购物当成全家的活动。外部环境的变化使家乐福的战略管理者决定从原来的市区商店转型为郊区大卖场，这样才能适应新环境的变化并满足新的需求，事实证明，这个转型非常成功。
《与CEO重走长征路》 第一部分确立生存空间的战略竞争
第五节确立生存空间的战略竞争
企业管理符合达尔文的“优胜劣汰，适者生存”原理，因此，企业的存活需要竞争，企业的发展亦需要竞争，企业战略管理本身就是一场战略的竞争。
红军的反“围剿”斗争实质上是与国民党军队的独特较量，在这场较量中，“左”倾领导者最初提倡拼成本，结果给红军造成重大损失。试想，中小型公司怎能依靠拼资金、拼成本、拼市场规模来和全球性大型集团展开正规的竞争呢？
因此，正确路线的持有者提倡因敌人的战术而调整战术，机动作战，即打出红军的风格和特色。在战斗速度上，红军永远抢在敌人的前面，使敌人感到手足无措，莫名其妙。人民群众则视红军为“神兵天降”，而红军的价值观正是为了拯救民众于水火，为了中国人民的根本利益。其严整的作风赢得了广大人民群众的支持：“男女老少来相送，热泪沾衣叙情长。”
总结而言，以毛泽东的战略思想为指导的红军战略竞争原则只有三个字——“差异化”，通俗地说，就是不走寻常路，不照常理出牌。
台湾“塑胶大王”王永庆起初是卖大米的，大米是大众产品，很难在低成本竞争中有所作为，王永庆采取的是差异化打法。
他把大米中的树叶、树枝、石头清除掉，再装入米袋，对外宣传说，这种米是最洁白的大米。遇到家庭主妇来买米，他就骑自行车帮她们送米回家。送到家门口时，家庭主妇已经非常感动，就说请把米放在门口好了。王永庆却将米送到米缸旁边，并要对方拿出一张白纸来。他把米缸里面原来的旧米倒在白纸上，然后先往缸里倒新米，再把旧米倒在新米上，这种很细腻的服务赢得了顾客。他开始跟顾客聊天，目的是了解这家有多少人，一缸米可以吃多久，然后算出再次买米的时间，到时候主动送货上门。换言之，他有信息管理的概念，将买卖做到炉火纯青，可以说，这种经营理念孕育了其后来的发展态势。
比尔·盖茨认为，20世纪80年代的企业竞争靠质量，20世纪90年代靠的是企业流程再造，进入21世纪，企业竞争靠的是速度，谁的速度越快，谁就越有竞争力。这个看法是很有见地的。对速度的考虑是综合的过程，不仅要考虑产品研发的速度，还要考虑交易及服务的速度。服务的速度与顾客的期望直接相关，因为无聊的等待无疑让顾客“大失所望”，如果经常让顾客“喜出望外”，则可能形成长久的购买力；反之，事情自然要走到商家所希望的反面。21世纪，速度和附加值正成为差异化的主流。
20世纪50年代的香港，百废待兴，有一名青年在一个不显眼的角落悄悄开办起了他的塑胶厂。起初，他经营塑胶日用品和玩具，但市场竞争极为激烈，几年之内，已经趋于白热化。这位青年思量，长此下去，他的产品即使质量再好也不是办法。于是，怎样突破这种竞争环境成为他每天考虑的首要问题。某天，他在一本英文杂志上发现，意大利研制出了一种塑胶花，可代替真花使用，既美观大方，市场前景也良好。他认为机会来了，第二天便登上飞机去意大利进行考察。几个月后，他在全香港首家制造出这种塑胶花，为他赢得了丰厚的利润。
20世纪50年代中后期，香港的经济开始腾飞，被认为是“冒险家的乐园”和“投资家的天堂”。世界各地的客商云集，城市人口迅速稠密，房地产的市场逐渐增大。凭着多年的商业理解力和判断力，趁着土地还没有涨价的时候，他开始购买土地并在银行贷款，建起了栋栋楼宇民居。后来的需求确实印证了他的正确判断，房地产行业开始火爆，几年之后的他顺利地成为亿万富翁。他，就是华人首富李嘉诚。
由以上两个例子可以发现，企业在初创之期，差异化打法至关重要，你不能在激烈的市场竞争中突出自己的特色，何以保命立身？日后何以发展？除了讲究服务和速度，差异化战略还有多种发展模式，例如自身市场定位、产品定位、渠道的专业、有效社会资源的利用等。差异化道路确实能增强自身的优势。
“宜家文化”的空间界定也能说明问题。宜家是瑞典的家具公司，它标定的文化空间有两点最重要：一是强调设计，在设计上求新并讲究配套，尽可能使产品的颜色和设计领导市场潮流，很多设计师都曾到宜家去寻找灵感；二是强调卖场，宜家的卖场设计讲究产品多而全，注重流畅的选购路径，强调顾客的自由走动，并为顾客提供纸、笔、颜色卡等工具，让人有一种回家的感觉。
就是靠上述差异化的方式，在竞争激烈的家居市场，宜家界定了自己的文化优势，找到竞争领域的制高点。
世界著名的连锁便利店“7…eleven”的意思是“早7点到晚11点”，该店首先在美国起家，后来进入亚洲，现在日本有一万多家。其战略是采用星罗棋布式的布局，在闹市的街头、街尾和街中各安排一家店铺。这种便利店主要强调交易的“方便性”：第一，时间的方便，通常是24小时营业，现在的“7…eleven”也改为24小时营业；第二，地点的方便，虽然单店规模小，但网点非常多，离社区也很近；第三，货种的齐全，便利店的货种通常很齐全，以日常用品为主。
《与CEO重走长征路》 第一部分当身背毛瑟枪
第二章
当身背毛瑟枪、头戴八角帽的红军战士在于都、瑞金集结，跨过东门浮桥的时候，他们并不知道明确的目的地，红都百姓表达得最诚挚的就是“十送红军”，其实，博古、李德又何尝知道明确的征程，他们的首要任务就是要跳出快被国民党军队团团围住的中央苏区。
蒋介石当然也不知红军要走向何方，他的铁壁合围之势很快出现松动。长征前，朱德早已派人与国民党广东军陈济棠部取得联系，双方就反蒋抗日达成共识，因此，第一道封锁线形同虚设，一阵子空枪之后，红军顺利渡过信丰河，时值10月22日。随后，敌军的第二、三道封锁线亦遭到突破，红军将士要么奇袭、要么绕道，“追剿”军总司令薛岳尚处在云里雾里，红军主力已突到湘西境地。
蒋介石当时最为担忧的是红军主力与红二军团的贺龙会合，建成鄂湘川黔革命根据地，因此，设在湘江岸边的第四道封锁线显然没有前三道那样简单，它的“历史使命”便是“于湘江东岸全歼红军”。11月上旬，担负据守湘江重任的湘桂军阀在全州达成联合对抗红军的“协剿计划”，两军首尾衔接，40万兵力沿百里江岸一字排开，静静地等候红军的到来。但湘桂二军的统帅何键与白崇禧的心情并不沉静，他们打着各自的算盘，只能阳奉阴违地执行着各自的命令，保存实力才是他们的重中之重。
果然，当11月18日红军先头部队与桂军在龙虎关交火时，深感恐慌的白崇禧撤下湘江防线，坚决回防，这使得湘江防线出现百里缺口，红军的机会来了。11月27日晚，先锋团已控制界首以北六十余华里的湘江渡口，但他们万万没有想到的是，中央红军的大部队以每日只走一二十公里的速度，足足走了四五天，才到达湘江岸边！
此时，敌人早已发起猛攻，12月1日的战斗更是趋于白热化，红军主力完全是在敌军的枪林弹雨中冒死过江，坚守渡口两岸的红一、三军团同样伤亡惨重。湘江战场之上，坚强刚毅的红军指战员们眼望着江水泪如泉涌——红军从长征出发前的8。6万人锐减到3万人！
这次前所未有的湘江危机使每一个人都在反思：博古、李德所指挥的军事路线是否存在着严重问题？12月上旬，损失过半的红军从广西、贵州交界的绵延高山中绕了出来，下一步的走向问题成为中共中央讨论的焦点，博古、李德仍认为与红二军团会师的前进方向是不可改变的，毛泽东则坚决主张放弃原定方针，转赴敌军薄弱的贵州，因为蒋介石早已摸清了红军动向，血战湘江已是最好的证明。
在双方的反复争议中，红军继续西行，先后途经贵州的通道、黎平与猴场。其间，“天将降大任”，革命领袖当仁不让，毛泽东的声音越来越清晰，他的重新崛起只是时间问题了。“左”倾错误的军事路线越来越遭到人们的质疑，连续召开的三次中共中央会议，终于确定了毛泽东正确的行军路线，突破乌江，直奔黔北，剑指遵义。陈云对这个时期的描述是：“此时红军士气极高、服装整洁，在湖南之疲劳状态，已一扫而空矣”。正确的行军路线终于使红军从湘江战役中得到充分的缓解。
1934年和1935年首尾更替之时，中国红军飞渡乌江天险的战役令人叹为观止，作为经典战役被载入中国军事史。在长征途经11个省中，红军在贵州停留时间最长，当时，国民党军自嘲：“一路送行到贵阳。”红军的标语则简明有力：“有劳远送！”“活捉王家烈，拖死中央军！”当红军长途奔赴至此时，王家烈慌了，红军在这里扭转了危局，化腐朽为神奇，贵州成为红军的福地。
《与CEO重走长征路》 第一部分血战湘江之前的环境分析
一节蹒跚学步时期的企业战略分析
血战湘江之前的环境分析
按照企业生命周期理论，企业在婴儿期需要解决的最大问题是为自身定位，这较多地依赖于对大环境的分析，依靠与众不同的企业定位得以度过婴儿期。学步期的企业已完全冲入市场，在激烈的市场竞争和严格的游戏规则下，企业除了差异化的发展之外，还要寻求自身的竞争定位，因此，对内部环境的战略分析成为当务之急。
由准备阶段踏入二万五千里长征的第一步，长征队伍已经度过企业发展的婴儿期，开始蹒跚学步，长征的首要竞争问题便是突破国民党军队的层层封锁，彻底粉碎敌人的第五次“围剿”。
红军长征的初始阶段是幸运的：由于与陈济棠的合作，红军以粤军“礼送出境”的方式突破第一道封锁线；由于敌军还尚未掌握红军的真正去向，第二、三道封锁线的突破也不费吹灰之力。“志得意满”的博古和李德再次飘飘然起来，一路西行，欲与贺龙、任弼时率领的红二、六军团会合，建立鄂湘川黔革命根据地。此时，国民党已经在湘江两岸布置好了第四道封锁线，闯还是不闯？红军需要对湘江之战的内部环境做出战略分析。
对作战形势的分析
湘江源自广西灵川，由南向北，横穿湖南，流入长江。在湘江以东200里外有支流潇水，同样由南向北。红军一路西行，必先过潇水，再过湘江。此时国民党军队已在湘江布置了40万大军：北有“湖南王”何键的湘军，南有“小诸葛”白崇禧的桂军。两军加两水，口袋之势已经张开。红军每前进一步，便往口袋里扎了一步，而红军身后，又有蒋介石的中央军严阵以待，扎紧袋口。跨越湘江，如此作战形势，对红军极为不利。
对红军自身的分析
据《中国红军长征史》（中国党史出版社，1996年版）提供的数据：“当时参加突围西征的共有86859人，其中红一军团19880人，红三军团17805人，红五军团12168人，红八军团10922人，红九军团11538人，军委第一纵队4693人，军委第二纵队9853人。全军共有步枪29153支，轻、重机枪651挺，迫击炮38门，盐三万四千多斤，钱202万元。”就以上数字来看，红军的武器装备少得可怜，大多数人没有枪支，五个军团只有一、三军团是正规的作战部队，而且红军经过长途跋涉，已是疲惫之师。
对竞争对手的分析
陈兵湘江的国民党军队兵力40万，是红军的5倍，拥有美式装备，飞机、大炮一应俱全。湘军、桂军、中央军，三面围堵。而且，国民党军队中流传着这样的顺口溜：“黔军滇军两只羊，湘军就是一头狼；广西猴子是桂军，猛如老虎恶如狼。”湘军、桂军实力最为雄厚，仿佛“坚不可摧”。但国民党军队有其自身的弱点——各怀鬼胎，互相猜疑。
蒋介石将中央红军“赶”入湖南、广西、贵州等地，目的有三：
其一是“灭共”，利用地方的“杂牌军”来“剿灭共军”；
其二是“削藩”，通过地方军与红军的激战，削弱其实力；
其三是“进驻夺权”，薛岳所率领的国民党中央军可以借“追剿红军”之机，进入并控制西南各地，结束湘军、桂军、黔军等各自为王的状况。
蒋介石虽然是一石三鸟之计，但“司马昭之心，路人皆知”。湘、桂、黔、川各地的军阀们老谋深算，多年独立，做着土皇帝，他们才没那么傻听从蒋介石的命令与红军死拼。因此，湘、桂二军“围剿”红军的战略是——“尽量保存自己的实力，拒蒋送共”。
通过以上三点分析，毛泽东等人得出三条结论：第一，敌我双方实力相差悬殊，我军必须避其锋锐，不可在湘江与其力拼；第二，兵不厌诈，战场真真假假，要让敌人摸不清底细，从敌人缝隙之中穿过，出奇制胜；第三，要充分利用敌人之间阳奉阴违的矛盾。
但极为可惜的是，此时红军的领导权仍然掌握在“左”倾主义者手中，他们不注重对各种环境做出正确分析，盲目自信，盲目乐观，认为“无论前途多么艰难，凭借我工农红军之顽强、坚决、忍苦耐劳，胜利是我们的”。结果湘江一战，红军损失惨重，从长征出发前的8。6万人锐减到3万人……
企业的市场分析
血战湘江成为红军长征中最惨痛的教训，这也为我们企业战略管理提供了宝贵的经验。学步期的企业进入激烈的市场竞争时，必须对内部环境做出精细且准确的分析。内部环境与外部环境相对，也被称为小环境。它包括客户、自身和竞争对手三项。客户为企业的下游，竞争对手是同业，小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。对大环境分析的目的是确定企业自身的生存定位，而对小环境的分析则是为了确定企业市场竞争的定位。
对下游客户的分析通常包括市场分析和顾客分析。对市场进行分析的目的是认识市场规律，实现市场细分，为企业进入市场竞争开辟道路。对市场分析应该包括以下几个方面：
《与CEO重走长征路》 第一部分�
