5814-与ceo重走长征路-第4章

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步，中央苏区的根据地又向外拓宽了一步，中国革命的火焰又向上升腾了一步，但这并不是“左”倾主义者想当然的那样——中国革命已到了决定中国命运的关键时刻，他们已混淆了战略任务与目标的关系。　　　　
　　　　企业的目标多种多样，在这么多的目标中，应该围绕的是哪个？哪一个目标最终显示该企业做得好不好？当然是财务目标。无论是市场方面还是生产方面的目标，最后都会反映在企业的资产负债表和损益表中，即反映在财务上，所以，要强调围绕财务这个中心。　　　　
　　　　有一种工具叫“曼陀林”。如图1…7所示，先画一个方格，把财务目标写下来。比如，未来1年的收入、回报率等。财务目标定下来之后，再确定市场部的目标，也就是说，为了达到财务目标，市场部应该有怎样的目标，应该达到多大的市场覆盖率，多大的市场占有率，是否应该提高平均价格等。然后再来确定，如果要完成市场目标，生产部应该如何配合，产能要达到百分之多少，原料要达到百分之多少，次品率要降低多少。那么生产部要达到这些目标，采购部应该如何配合。比如，平均采购成本降低多少，采购质量达到什么水平。采购目标确定之后，再确定工程、人力资源、科研、客户服务等目标。这样就会形成一个目标系统，或者称之为企业目标“曼陀林”。


《与CEO重走长征路》　第一部分指导思想与政策

　　　　指导思想与政策　　　　
　　　　指导思想　　　　
　　　　企业战略管理的指导思想概括起来应该符合三个字——“变”、“谋”、“法”。　　　　
　　　　所谓“变”，就是以急变应万变，变化中求生存、求发展。战略中最重要就是变，如果不变就不是战略管理，变才是永恒的。　　　　
　　　　战略中“变”的指导思想，非常符合《易经》的精神。《易经》中有“穷则变，变则通，通则久”的思想。所谓“久”，是指在一段时间内比较稳定，但是久了又会“穷”，如此循环。比如，以前企业发明一种商品之后，在未来3年之内都可以靠这个商品来支撑；但是，现在开发出一种商品，可能只会在半年内做得很好，半年之后马上就会有竞争者，所以，不能够停留太“久”，否则很快就又会变“穷”。现在，这一循环圈转得越来越快，因为尽管你可能“变”得很得法，但是“通”也只能是通半年，可能又会再“穷”。　　　　
　　　　“变”之后就要“谋”。所谓“谋”，就是要自己掌握自己的命运，要主动积极，不要被动等待，否则就会失掉很多机会。要积极地从产品的角度、市场的角度去谋算，看看未来的产品结构应该是往哪一个方向发展，未来的市场结构会产生哪些变化，从而决定自己的位置。在进行这些考虑的时候，眼界要放宽，要洞悉整个大环境的变化，思考大格局；决策要有魄力，敢于冒险；改革要大幅度，否则就没有办法从大的方面做出调整。　　　　
　　　　所谓“法”，就是要有一套制度和规划来支撑。　　　　
　　　　因此，战略指导思想可以简单归纳为：要有变的思维、谋的准备、法的支撑。三者必须有机地结合起来。首先在意愿上要有求变的思想，然后再有谋划，最后由制度支撑起来，才会获得长远的发展。　　　　
　　　　长征初期，毛泽东的思想还未成为全党全军的指导思想，但此时已充分表现出它的独到之处。最为重要的体现，就是毛泽东能够将马列主义和中国国情相结合。前四次反“围剿”的胜利，也是一种善谋善变的结果：毛泽东打仗根本不按常理出牌，这令蒋介石很头疼，红军一直都在运动中消灭敌人，在变化中掌握自己的命运。　　　　
　　　　而在第五次反“围剿”之时，“左”倾教条主义者根本不懂得变通，将马列主义生搬硬套、照本宣科地打仗，完全是纸上谈兵。“打起仗来根本不考虑红军战士还要吃饭、睡觉和上厕所，即使机关枪的摆放位置都要在地图上硬性指定”，“一根筋地走下去，连一点迂回的可能都没有”，以此指导思想来部署战略，怎能不败？　　　　
　　　　政策　　　　
　　　　“以广大人民群众的利益为中心，团结一切可以团结的力量”，这一政策伴随各个目标的实现，并协助中国革命取得最后的胜利。而“左”倾主义者根本不懂得团结的意义，他们的政策就是完全斗争、整个反对。在长征的准备阶段，最为显著的例子便是，在“福建事变”中本来可与国民党第十九路军合作，通过联合抗蒋来大大削减敌人“围剿”的嚣张气焰。但由于博古、李德等人的坚决反对，致使红军在反“围剿”中丧失这一绝佳良机。　　　　
　　　　同样，为了各层目标的实现，企业应当有各种相应的政策予以支持。政策涉及企业的方方面面，但是，为了配合企业战略，政策的制定应符合以下五个基本原则：　　　　
　　　　（一）以市场作为企业运作的导向　　　　
　　　　孙中山先生有一句名言：“历史潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”潮流便是要跟上市场的走向。中国也有一句古话：“成也萧何，败也萧何”。经济领域中的“萧何”就是市场，市场在3年内可以造就一个很好的企业，3年后也可以使这家企业从此没落。这就是市场导向的重要性。因此，在制定政策时，要用超前的眼光去看未来市场的发展趋势，并且决定如何去应对。　　　　
　　　　（二）以质量作为企业竞争的前提　　　　
　　　　质量分成四个层次：　　　　
　　　　首先，最高层次是高质量的客户关系。高质量的客户关系就是与客户建立起一种互赖的关系，满足彼此之间的要求，大家有共同的理想和共同的远景，互相协助，一起成长。高质量的客户关系，代表客户的忠诚度。　　　　
　　　　其次，是高质量的体验。高质量的客户关系取决于客户在消费产品和服务的过程中，有高质量的体验，每宗交易都令客户满意，不只是对产品满意，对服务也满意。　　　　
　　　　第三个层次是高质量的形象。一个从来没有购买过你的产品的客户，为什么会买你的产品？就是因为你有高质量的形象。高质量的形象实际上就是高质量的品牌，它给客户一种信任度，就算没有消费过你的产品，他也会放心购买。顾客对品牌的认知是感性的。例如，当你走进一家酒店，如果看到它所使用的电梯是OTIS的牌子，可能大家都会说：“哦，是OTIS，好电梯！”其实10个人里面可能8个人根本就不懂电梯，这就是品牌的作用，因为整个品牌就是感性的。所以，如果一个品牌能够给客户留下良好的印象，就会驱动客户的购买欲望。　　　　
　　　　最后一个层次是高质量的产品和高质量的服务，还有高质量的人员。高质量的形象或品牌均是建立在产品或服务质量的基础上的，产品或服务为其提供了可靠度。　　　　
　　　　（三）以人才作为企业管理的核心　　　　
　　　　人才是现代企业最重要的资源，当然也是企业管理的核心。GE前CEO杰克·韦尔奇认为：只要把GE全球80到100个经理人管理好，就等于管理好了GE在全球的企业。毛泽东曾说：“战略一旦制定之后，干部就是决定的因素。”这句话很好地说明了政策和战略的关系。干部就是指人才，如果人才选错了，其他的也就错了。毛泽东还对战略做了高度的概括，他认为“战略就是做对的事，再来找对的人”。这两个因素具备之后，就可以运筹帷幄，决胜千里。　　　　
　　　　（四）以效益作为衡量资源的分配原则　　　　
　　　　企业分配资源，应该以效益为主要原则，哪里效益最高，就把资源分配到哪里。　　　　
　　　　（五）以赏罚作为衡量表现的依归　　　　
　　　　对员工表现的处理，一种要赏，一种要罚。所以，应该抓住赏罚的制度和赏罚的大权，这样才能够作为表现的依归。　　　　
　　　　战略的分析与选择　　　　
　　　　


《与CEO重走长征路》　第一部分战略分析

　　　　战略分析　　　　
　　　　战略分析是战略管理的重要内容，要制定战略就必须进行战略分析。通过战略分析，可以系统地整理思路。　　　　
　　　　战略分析的首要任务就是要对当前局势和环境做出正确分析，来界定公司的生存空间。企业经营的目的并不是要将竞争对手置于死地，而是要找到适合自己的生存空间，使得企业在这个生存空间内，能够比竞争对手过得更舒服，能够达到战略意图，能够比对手更有竞争优势。要找到自己的生存空间，必须对当前环境和形势有明确的认识。　　　　
　　　　面对全球航空业的激烈竞争，美国西南航空公司在成立之初无法与世界大型航空公司进行有效竞争，于是它界定了自己的生存空间：　　　　
　　　　1。只飞中小机场；　　　　
　　　　2。采用中小飞机；　　　　
　　　　3。机种单一；　　　　
　　　　4。机票直销，而且特别强调现场销售；　　　　
　　　　5。提供简单的服务；　　　　
　　　　6。周转快、航班密集。　　　　
　　　　美国西南航空公司给乘客提供非常优良、非常有弹性的服务。它所界定的生存空间就是一方面以速度作为竞争优势，另一方面以成本作为竞争优势。　　　　
　　　　在中国革命的早期，通过对中国“半殖民地、半封建”国情的深入认识，毛泽东结合马克思、列宁主义来思考中国国情，认为中国革命的道路不能完全套用苏联的“十月革命”模式，中国革命的前途在农村，而不是在城市，走“农村包围城市”的道路才是中国革命的正途。国民党的封建势力均集中在大中城市，农村成为红色革命的星火源头，于是，井冈山革命根据地的建设便适应了当前的形势，具备了自身的生存空间。而“左”倾主义者则全无战略分析，生搬硬套别人的战略模式，从没有考虑到战略的不可复制性。　　　　
　　　　战略的具体制定从战略分析开始，没有分析便没有选择，更不会有其后的战略形成和评估。战略分析具体内容包括对外部环境和内部环境的分析，在后面的章节中我们会详细介绍。　　　　
　　　　战略选择　　　　
　　　　战略分析之后，需要决定企业准备走哪一条道路，这就是战略选择。因此，战略选择要符合企业的竞争优势，明确是否具备优于竞争对手的资源和能力，要看是否能够比竞争对手做得更好，要看在技术、资金、投资回报甚至环保上是否可行。　　　　
　　　　依据企业生命周期理论，在企业发展初期的战略选择尤为重要，选择不好，企业极可能夭折，更没有做大的可能。红军长征之前面临国民党军队对中央苏区的第五次大“围剿”，基于不同的战略分析有两种战略选择：一种是博古的“中国革命已经到了走向胜利的关键时刻”，“拒敌于国门之外”，急功近利的阵地战与正规战的打法；一种是以毛泽东为首的通过广泛调查研究，广泛团结外部力量，在游击战和运动战中因势利导地消灭敌人的路线。两种截然相反的战略选择引发了冲突，只可惜毛泽东、朱德等人大权旁落，“左”倾主义者们又未能对当时的敌我局势做出正确的分析，根据地的失陷和长征的战略转移也就成为必然。　　　　
　　　　联想在发展过程中的“倪柳之争”便是战略选择之争，倪光南认为要走“技工贸”的路线，而柳传志认为应该是“贸工技”。先发展贸易还是先发展技术，对于初期的联想来说，是决定企业走向的一个大问题。以现在的角度来分析当初的形势，自然是柳传志对了，发展贸易，投资小，见效快，风险也小，而且还能提前做好渠道；如果先发展技术，投资大，风险也大，当然效益也大，而这一切对于初期还没有商战实践，没有营销经验，没有现金流，也没有市场营销渠道的联想来说，显然是不适合的。　　　　
　　　　当时也曾有人拿联想与索尼相提并论，但是他们忽略了一个最大的环境变数：日本已有一个适合IT发展的制度环境（它是从发达的工业化中自然生成的），但是中国没有（因为工业化不发达）。例如，IT要求高风险投资体制护航，中国不具备但日本具备。因此，联想与索尼不可比之处就在于，索尼当时已处在第二阶段，在赶超美国；中国仍处在第一阶段，只能实施贸工技战略。柳传志的判断相当符合实际。身处第一阶段却贸然采取第二甚至第三阶段的战略，也许会成为交学费的“先烈”。　　　　
　　　　


《与CEO重走长征路》　第一部分战略的形成与评估

　　　　战略的形成与评估　　　　
　　　　战略形成　　　　
　　　　在众多战略选择中，找到战略的重点、未来的发展方向、需要仰赖的资源，即称之为战略形成。按照战略分析的结果和自身情况，企业战略有6种形成过程：　　　　
　　　　第一种：计划式的过程，就是科学而有步骤的，酌情将多年计划加以分解实施；　　　　
　　　　第二种：渐进式的过程，即暂时还不能获得比较清楚的计划，只好“摸着石头过河”；　　　　
　　　　第三种：文化式的过程。企业如果急功近利，做决策的过程可能以利益为主；如果立足长远，它的战略很可能是一贯的，是基于企业文化的基础之上的；　　　　
　　　　第四种：政治式的过程，就是利益的交换和权力的分配。这个过程不一定合理，但讲究的是权力的高低大小，对与错要看结果；　　　　
　　　　第五种：命令式的过程，体现为家长制作风，这种管理方式下的员工参与程度比较低；　　　　
　　　　第六种：被迫选择式的过程，就是被时势推着走，总要被迫在“十字路口”做出某种抉择。　　　　
　　　　从红军长征的战略形成来看，在战略转移之前，李德的军事指挥几乎全部触动了上述6种过程之忌。这不仅表现在急功近利地攻打大城市，对长征的转移也没有做出有计划的安排，完全成为一种盲动的逃跑主义，这还体现在博古以家长制作风搞近乎“一言堂”的军事决策、听不进大多同志的意见、独断专行，直至红军被逼到了反“围剿”失败的“十字路口”才不得不做出被迫选择式的战略转移。尤其是“干部的去留问题，不是由组织局决定的——事实上由博古一人决定”，而他的判断几乎完全取决于个人好恶。　　　　
　　　　战略评估　　　　
　　　　战略评估不同于战略选择，它是在具体的战略形成之后，对战略的实施前景所做的权益推测。它的作用是在各项战略中评估实施的优先性，以确定哪些战略应该先做，哪些战略应该后做；或者在多种战略中选择一种。　　　　
　　　　“两利相权取其重，两害相权取其轻”，这是战略评估的准则。这条准则也决定了战略管理其实是一种取舍之道，要做出取舍，就要付出机会成本，然而正是由于机会成本的存在，取舍才显得特别重要。机会成本源于两个基础：一个是内部资源的有限性，一个是外界诱惑的无限性。柳传志说：“作为企业家，我们最大的责任就是设法抵挡住外来的诱惑。”当企业取得一定的成就之后，可能就会有人向企业家建议：“为什么不投资这个项目呢？这个项目才需要投入1000万，对你来说无所谓，而做好了1年至少可以赚1个亿。”可是，这里占用10％，那里占用10％，没有规则地扩张，就会造成很多浪费——资源是有限的，而诱惑是无限的。　　　　
　　　　微软公司业绩卓越，但是比尔·盖茨却说：“我们是搞软件的，任何要使我们离开软件领域的建议，我们都要三思而后行。”换言之，他锁定了软件行业作为公司发展的空间。　　　　
　　　　柳传志也将联想集团的发展空间锁定为：与高科技无关的不干，与电