蓝海战略-第4章
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和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到
了些什么。图2－1 用图形方式将这些信息表达出来。横轴显示行业内竞争和投
资所注重的各项因素。
在美国葡萄酒行业的竞争案例中，7 个基本因素在起作用：
z 每瓶酒的价格；
z 包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后
者强调制酒的艺术性和科学性；
z 高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经
销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；
z 酒的酿造品质。
z 葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒
厂的历史年代）。
z 酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。
z 各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅
洛（Merlot ）的不同喜好。
在向那些内行的饮酒者宣传时，这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，
值得特别重视。
这就是从市场角度观察到的美国葡萄酒行业的基础结构。再看看战略布局图
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的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明
企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。对价格因素而言，在价
格上分数更高表明价格更高。我们可以将葡萄酒厂家现有产品在所有这些因素上
的水准都标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。价值曲线
是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争
各要素上表现的相对强弱。
图2－1 显示，尽管美国葡萄酒行业有1600 多家酒厂，但从买方角度看来，
这些厂家在价值上曲线上有很大的趋同性。尽管竞争者众多，但我们把名牌葡萄
酒的价值曲线绘制在战略布局图上就可以发现，他们的战略轮廓基本相同。这些
厂商定价较高，并在所有关键竞争因素上也追求高水准。他们的战略轮廓遵循经
典的差异化战略。但从市场观点看，他们想追求差异化，结果却是相互雷同。另
一方面，经济型葡萄酒的战略轮廓也都相同。他们价格低，在各竞争因素上达到
的水平也低。这些厂家是典型的低价格竞争者。另外，高端和低端葡萄酒的价值
曲线具有相似的形状。这两组战略几乎是步伐一致的，只是在达到的水平上有所
不同。
在这种行业状况下，要想将企业推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照
竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此竞争中胜出，
其实是无济于事的。这种战略或许可以稍稍提高销售额，但很难推动公司开辟一
个没有竞争的市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们
的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间。他们的思路
很容易往“给我多点或少点”这方面走，而消费者想要多点的，往往是这些行业
已有的产品和服务的因素。
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可
选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现
有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。将战略重点从
当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问
题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。与之相对，传统的战略逻辑则
是驱使企业，针对已经定义好的问题，寻求提高优于竞争对手的解决办法。
仍以美国葡萄酒行业为例，传统的思维驱使酒厂重视酒品的名气，以及在既
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定价格基础上酒的品质。这就意味着从生产和评价系统方面增加了酒的复杂性。
厂商、品酒师、和内行的饮酒者都认为这种复杂性——即由于土壤、季节、丹宁
工艺、发酵过程的不同而形成的各种个性特征——等同于品质。
然而，通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella ）将
葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的、非传
统的葡萄酒？为什么这么想呢？因为他们发现，在需求方面，葡萄酒的替代品—
—雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视
为到胃口的饮料。因为喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡。繁杂的口味尽管
是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便准备重
新调整其战略轮廓，以开辟一片蓝海。为此，卡塞拉酒业使用了蓝海战略的第二
种基本分析工具：四步动作框架。
四步动作框架
为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作
框架。如图2－2 所示，为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值
曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
z 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
z 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
z 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
z 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常
是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视
的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至
对变化毫无察觉。
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者
的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战
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略定价标准。
前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。
我们的研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝
试剔除和降低投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。于之相对，后
两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问
题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者
提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这
两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使
企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。
当将这四步动作框架应用到行业战略布局图时，就可以对原先认定的实施有
全新的认识。以美国葡萄酒行业为例，应用四步动作框架分析当前行业的逻辑并
考察其他选择和非消费者，卡塞拉创建了黄尾葡萄酒（yellow tail ）品牌。它的
战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一
种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒
还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——
黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大
利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003 年8 月，黄尾在750 毫升装
的红酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。到2003 年上半年，黄尾的平均年
销售量达到45 亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班
加点才能满足销售的需求。
更有甚者，其他大型葡萄酒企业几十年来在市场营销中投入巨资，以建立强
大的品牌，而黄尾既不搞促销活动，也不在媒体或向消费者做广告，却一举超越
了那些大牌竞争对手。它压根不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄
尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒
市场。另外一些偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾葡萄酒，习
惯喝经济类葡萄酒的人以及喝高档葡萄酒的人都汇聚过来，成为黄尾的顾客。
图2－3 显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上摆脱了美国葡萄酒
行业的竞争。通过图形对美国1600 多家酒厂和实施蓝海战略的黄尾进行比较。
如图所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔除、减少、增加、创
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造全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年内改变了美国葡萄
酒行业的面貌。
卡塞拉着眼于啤酒和即饮鸡尾酒这样的替代性市场，从“非消费者”的角度
考虑问题，创造了行业的三个新因素：易饮、易选、刺激有趣，同时剔除或减少
了其他所有因素。卡塞拉发现美国大众排除葡萄酒是因为其繁杂的口味，令人难
以品尝其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味较甜，更易饮用。因此，黄尾
通过对葡萄酒特点的重新组合，推出了简单明了的酒品结构，马上得到了大众消
费者的欣赏。这种葡萄酒口感柔和，易入口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分
为原味和各种水果味。其水果的香甜口味也很开胃，让人在不知不觉的时候又开
始享受下一杯。结果，如此易饮的葡萄酒，无需多年的细细品味，就能博得人们
的青睐。
在保持简单的口味的同时，黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它
所有因素，如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份，这使
得长期窖藏所占用的营运资金减少，产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判
黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质，与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术，以及
传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理，但形形色色的消费者却偏偏
喜欢黄尾。
美国酒零售商为大众提供了多种酒，但对普通消费者而言，这些选择是反而
令他们不知所措，望而却步。酒瓶外观都相同，标签上故弄玄虚地印着制酒工艺
术语，只有那些专家或内行的爱好者才能明白，可供选择的种类又那么多，以至
于零售店里的推销员都搞不明白，不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外，货架
上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁，选酒成了一个艰难的过程，让普通客户
感到难以把握。
黄尾改变了这一切，它创造了简便的选择。它大大减少了葡萄酒的品种，只
推出了两种选择：在美国最受欢迎的白葡萄酒莎当妮酒，以及一种雪瑞芝红酒，。
它去掉了瓶子上印制的所有技术术语，只留下醒目而简单的非传统标签，在黑色
的背景上用鲜亮的橙黄色画了个袋鼠。外包装盒同样色彩亮丽，盒子两侧印着黄
尾字样。这样的盒子除了作为包装，同时也吸引着人们的眼球，并不会使人望而
却步。
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黄尾让零售商店的雇员都穿上澳洲服装内陆特色服装，包括澳洲丛林帽和
油布夹克，打扮成黄尾的形象大使。这一创意帮助客户更容易选择黄尾。商店雇
员的情绪受到了服装的影响，要推荐的就又不那么复杂，于是自然而然地向客户
推荐黄尾酒。简而言之，推荐黄尾酒是一件乐事。
由于卡塞拉一开始只推出了两种葡萄酒供选择，因此商业模式得以简化。通
过最大程度地减少库存，尽可能提高库存的周转次数，从而使库存投资减到最少。
事实上，品种简单也减少了包装的种类。黄尾打破行业惯例，首次将红酒和白酒
装在同一式样的瓶子里。这一新的尝试，使得生产和购买更加简便，也使酒品在
商店的摆列出奇的简洁。
全球的葡萄酒行业都乐于葡萄酒塑造成一种具有悠久历史和传统的优雅饮
品。这在美国市场表现尤为明显：有教养的高收入专业人士是主要的市场消费者。
因此，商家不断关注葡萄酒园的品质和口味，城堡或庄园的历史传统，以及酒品
所获得的各种奖项。实际上，美国葡萄酒行业的主要商家一直将其增长策略定位
于高端市场，投入了上千万的广告费，加强品牌形象。而黄尾却发现在啤酒和鸡
尾酒的消费者中，葡萄酒的这种精品策略与大众格格不入，反而令人望而却步。
于是黄尾打破传统，创造了一种凝聚澳洲文化特点的新个性：即勇敢、休闲、有
趣和冒险。其品牌宣传语强调的是其亲和力：“一片伟大的土地——澳大利亚之
精华”。标签和包装上不再有传统葡萄酒的形象标识。瓶子上也没有注明葡萄园
产地。小写的黄尾字样，伴随亮丽的色彩和袋鼠图案，都体现了澳洲特色。其吸
引力就象澳洲的袋鼠一样，仿佛随时会从杯中跳跃出来。
结果，黄尾跨越了传统酒类市场，吸引了广泛的消费群体。通过提供价值的
飞跃，黄尾得以将价格定位于经济型葡萄酒之上，每瓶售价6。99 美元，比葡萄
瓶装酒贵了一倍多。从2001 年7 月黄尾上架起，销售额便扶摇直上。
“剔除——减少——增加——创造”坐标格
第三个工具也是开创蓝海的关键。这是四步动作框架的辅助分析工具，称为
“剔除——减少——增加——创造”坐标格（见图2－4）。这种表格要求公司不
仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的
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价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可
以获得以下四个方面的益处：
z 促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍
关系。
z 及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，
把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。
z 这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业
上下高度的参与和支持。
z 由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争
因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把
这些假设当做是理所当然的。
图2－5 是太阳马戏团的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，它提供了这
种工具在实际应用的又一个范例，并展示了这样做能让企业发现什么。那些行业
竞争长期依赖的、而通过企业填写坐标格可以减少或剔除的因素，其实毫无意义。
以太阳马戏团为例，它剔除了传统马戏团的一些元素，比如动物表演、明星演出
和组合舞台等。这些因素在传统马戏行业中被认为是理所当然的，它们的重要性
从没被怀疑过。但是公众对利用动物进行表演的反感日益增加。而且动物表演是
最昂贵的因素，不仅是动物的成本，同时还包括训练、保健、圈养、保险和运输
等费用。与之类似，尽管马戏行业注重表演明星的演出，但在公众心目中，所谓
的马戏明星相比电影明星而言根本不足挂齿。这又是一个对观众意义不大却高成
本的因素。同样的问题组合式舞台，它们不仅令观众由于舞台切换而视线繁乱，
而且也增加了演员的数量，显然也会增加成本。
良好战略的三个特征
像太阳马戏团一�
