蓝海战略-第5章
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本的因素。同样的问题组合式舞台，它们不仅令观众由于舞台切换而视线繁乱，
而且也增加了演员的数量，显然也会增加成本。
良好战略的三个特征
像太阳马戏团一样，黄尾创造了独特和超群的价值曲线，开启了一片蓝海。
正如战略布局图所示，黄尾的价值曲线重点突出，企业不是在所有的竞争因素上
分散精力。它的价值曲线与竞争对手相比可谓独辟蹊径，并不以竞争对手为标杆，
而是选择了替代性的其他产业市场。黄尾的战略轮廓主题清晰，即提供一种人们
可以每天都享用的、简单而有趣的葡萄酒。
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通过价值曲线可以看到，象黄尾这样有效的蓝海战略必须具备三个互为补充
的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。如果不具备这些特征，
一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。创造新价值曲线的四步
动作可以指引企业构建战略轮廓。这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性
最初的试金石。
审视西南航空公司的战略轮廓可以发现，在该公司通过价值创新再创有效战
略的过程中，这三个特征是如何成为有效战略的基础的（见图2－6）。西南航空
公司打破了顾客必须在飞机的速度与汽车旅行的经济和便捷之间必须做出的取
舍，从而创造了蓝海。西南航空提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而
票价对大众也具有吸引力。通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另
一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因
素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实
现了价值的飞跃。
在战略布局图上，西南航空公司的价值曲线明显不同于竞争对手。它的战略
轮廓是令人信服的蓝海战略的典型范例。
重点突出
每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清
晰地显示这一重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司
只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在
突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有对食物、候机室和
座位选择上进行额外投资。相反，西南航空公司的传统竞争者都在这些行业竞争
因素上进行了投资，这导致他们更难以和西北航空公司在价格上进行竞争。这些
企业的投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，最终导致了高昂的成本结构。
与众不同
当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特
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性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局图中，
这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。实际上，就西南航空公司而言，
其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲
线。
与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。通过剔除、减少、增加和创造四
个动作，他们把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南
航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统
运转的。
令人信服的宣传主题
一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题。“无论何时，我们提供飞机
的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其
主题。其竞争对手又能说什么？即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食
物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度、较高的价格等因素
融合成让人印象深刻的宣传主题。好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且
还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和
有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。
如图2－7 所示，太阳马戏团的战略轮廓也符合蓝海战略的三个准则：重点
突出、与众不同和主题令人信服。太阳马戏团的战略布局图让我们能以图形比较
和其他竞争对手的战略。图形清晰地显示了它和其竞争对手的战略逻辑的差异。
从图形看，林林家族马戏团、巴纳姆贝利马戏团和小地方的马戏团具有类似的形
状，主要的差别只是地方马戏团由于资源有限，只能提供较低水平的竞争因素。
相反，太阳马戏团的价值曲线与众不同。它具有新的非马戏的因素，比如主
题、多套制作、环境高雅、音乐和舞蹈富于艺术性等。这些因素对马戏行业来说
都是新的创造，但却都是从其他现场娱乐行业借鉴来的。就这样，战略布局图清
晰地描述了影响行业竞争的传统要素，引导创造了新的市场空间的新要素。
黄尾、太阳马戏团和西南航空公司都在全然不同的商业环境和行业背景下开
创了蓝海。然而，他们的战略轮廓却具有相同的特征：重点突出、与众不同和令
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人信服的主题。这三条标准引导企业实施行业重建的过程，为客户和企业自身都
带来了价值上的突破。
解读价值曲线
战略布局图令公司透过当前看到未来。为此，企业必须学会如何解读价值曲
线。在价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。
一项蓝海战略
价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功。如果一家企业的
价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与
众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了。这三条准则可以作为蓝海
思想的商业可行性的最初的试金石。
而当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式
会在实施和执行过程中变得复杂。当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷
同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传主题时，它可能
是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏
自然增长的能力。
一家深陷红海的企业
当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的
红海之中。这样一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞
争。这会降低企业的增长速度，除非出于幸运，公司因整个行业的增长而受惠，
但这种增长并不过是运气使然，与战略正确与否无关。
没有回报的过度投入
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在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问
题就出来了：这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与
投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在
一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。要想实现价值创新，企业
不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还要决定哪些因素必须剔除或减少，以
构建差异化的价值曲线。
不连贯的战略
当一家公司的价值曲线看似一份意大利面——弯弯曲曲地没有重点，各种因
素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由一
些各自独立的子战略组成。分开来看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运
转，但合起来看，却无法成为一种战略远见，把自身与其它竞争对手区分开来。
这种情况常常是多个部门各自为战的结果。
自相矛盾的战略
战略会自相矛盾吗？当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑
该要素的其他因素时，矛盾就显现了。例如，一家企业把自己的网站内容设计得
简洁易用，但不提高网站的连接速度，打开网页要费很多时间。战略的自相矛盾
也会表现在提供因素的水平和价格的关系上。比如，一家加油站通过描绘价值曲
线，发现它原来是在“提供较少东西的时候收取高价”，与其竞争对手相比，它
提供的服务少，价格却高，那就难怪要丢掉市场份额了。
以内部运营为导向的企业
当企业在描绘战略布局图时，如何将行业的竞争因素标注出来？比如，在用
词上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不说“热水”而说“热源水温”？各
项竞争因素，是以消费者理解和看重的词汇来表达，还是用公司的技术术语来表
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达？从战略布局图所采用的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动，还
是以内部的运营为导向。对战略布局图语言的分析可以帮助企业认识自己距离创
造行业需求还有多远。
本章介绍的工具和框架是全书都要用到的基本分析手段。补充性的工具将根
据需要在其他章节中进一步介绍。企业只有把这些分析技术和制定实施蓝海的六
项原则结合起来，才能摆脱竞争，开启一片无人争抢的市场空间。
现在，我们就转到第一个准则，即重建市场边界。下一章，我们将探讨如何
使机会最大化、风险最小化，以创建通向蓝海之路。
注释：1 其他选择不仅仅是替代。比如，餐馆是电影的其他选择。参观将那
些想享受电影的潜在顾客竞争走，而她既不是电影的直接竞争者也不是在功能上
的替代者。溢价公司可以寻找3 重非消费者。对于替代选择和非消费者之间的详
细论述，可以分别参见本书的第三章和第五章。
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第二部分制订蓝海战略
第三章重建市场边界
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，
开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成
功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经
营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的
战略。
在我们的研究过程中，我们试图弄清楚这样一些问题：究竟存不存在一些系
统的方法去重建市场边界、开创蓝海？如果有的话，这些方法是适用于所有的行
业（包括消费品、工业品、金融服务、电信和信息技术、医药和电子商务等行业），
还是仅限于某些特殊的行业？
我们找到了开创蓝海的清晰的方法。具体来说，我们找到了重新构筑市场边
界的6 个基本方法，我们称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于所有行业，
并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。这些方式都不需要任何特殊的
远见或对未来的某种预测能力，他们都是通过一种全新视角来审视已有数据得到
的。
这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许
多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争
激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好
的企业；
2、用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）
来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品
行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比
如在医药行业）；
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4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，
越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋
同。
为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营
者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开
创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提
供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。
只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。下面，我们来看看
这六种方式的具体内容。
方式一：放眼替代性行业
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面
临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品
的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那
么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和
形式，但达到同样目的的产品或服务。
举例来说，为了理清个人财务状况，人们可以购买一套财务软件，可以聘请
一位注册会计师，或者干脆自己用铅笔和白纸来完成。这里的财务软件、注册会
计师、铅笔在很大程度上就是替代性产品。他们虽然具有不同的形式，但功能是
一样的：都是为了帮助人们理财。
与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的
是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而
且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉
享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电
影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的
替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。
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在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案作了比
较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去
按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团
购买者而言，这一思维过程都是下意识的。
然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出
于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代
性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同
一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就
很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之
间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
看看NetJets 将飞机所有权分解出售，从而开创蓝海的例子。在不到20 年的
时间里，NetJets 的规模超过了许多航空公司，它拥有500 多架飞机，在超过140
个国家间经营着超过25 万条航线。1998 年，它被伯克希尔·哈撒韦公司收购，
如今NetJets 已经是一家盈利达几十亿美元的企业，在1993 年到2000 年间，其
每年的收入增长率都在30…35％之间。NetJets 的成功得益于它提高了经营的灵活
性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的可靠性以及实行策略
性定价方式。事实上，NetJets 就是通过审视替代性行业，打破市场界限，创造
了蓝海。
航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者。Ne
