蓝海战略-第3章
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本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成
为马戏表演中最昂贵的项目之一。
同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏
团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变
化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦
意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增
加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。
传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，
诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变
为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，
因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华
设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放
弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时
间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。
通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事
主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成
份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。
传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的
每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主
题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏
团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改
变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表
现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。
更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的
理由，市场的需求迅速扩大了。
简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了
一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与
此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实
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现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了
自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大
批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。
图1－2 描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。
图1－2
价值创新：蓝海战略的基石
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就
在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随
着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
价值
创新
客户价值
成本
正如图1－2 所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而
获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向
客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有
在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海
战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略
的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市
场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维
持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新
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市场空间的蓝海。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的
战略问题23。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价
值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外
24。图1－3 归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。
以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被
迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之
为“环境决定论”25。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，
产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再
造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的
最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求
低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互
替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清
参阅附录B：《价值创新：战略的结构再造观点》）。
图1－3
红海和蓝海战略比较
红海战略蓝海战略
在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间
参与竞争规避竞争
争夺现有需求创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，
把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本，把企业
行为整合为一个体系
太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得
23 关于什么是战略而什么不是战略，参见Porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但
是操作改进可以在子系统层面上发生。
24 同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。
25 Joe S。 Bain 是结构主义观点的先驱。参见Bain（1956，1959）。
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了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马
戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞
台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再
造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全
部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争
性的市场空间，创造了一片蓝海。
蓝海战略的制定与执行
尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现
有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低26。那么如何在蓝海获得成功呢？
企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小
化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。
当然，无风险的战略是不存在的27。战略总是同时意味着机会和风险，无论
在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工
具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配
企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出
现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。
本书希望通过展示我们的论文研究方法，纠正当前的不平衡局面。在此，
我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。
在第二章里，我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。尽管
其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具，但这些基本分析方法是贯穿
全书的。由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险，因此企业通过
有选择地运用这些工具和框架，可以在当前的行业和市场条件下，前瞻性地实施
转型。后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则，并运用以上分析框
架，论证这些原则如何运用于实践。
26 在不同的文献中，在新领域冒险均被视高风险企业。例如，Steven P。 Schnaars（1994）发现，市场开拓
者相对于其模仿者总是处于不利地位。Chris Zook（2004）则认为，企业偏离其核心业务是高风险的，且成
功概率很低。
27 例如，Inga S。 Baird 和Howard Thomas（1990）认为，任何战略决策都是有风险的。
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蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。
第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜
寻风险”。它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝
海，从而规避竞争。传统的竞争边界分别是：替代性行业的边界，不同的战略集
团，不同的客户群，互补性的产品与服务，行业的功能－情感导向，以及不同的
时间段。
第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程，超越数量扩张，实现价
值创新。当前的企业战略规划过程往往使企业锁定于数量扩张的路径上，而本章
提供了一种替代模式，解决“计划风险”。本章以直观的方法，使读者面对一幅
总体的景象，而不致淹没于大量的术语之中。本章设计了一个“四步走”的战略
规划过程，使读者能够据此构建战略，创造并把握蓝海机遇。
第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化。为了创造最大化的需求市场，
本章对更好地细分市场以满足现有消费者的偏好这一传统观念提出了挑战。这种
观念下的实践只会增加小的目标市场。而本章告诉读者如何整合需求，把当前还
不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向，从而开辟新市场，降低“规
模风险”，而不是专注于区分消费者的差别，
第六章的重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要
创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长。本章告诉读者如何确保企业
在蓝海内构建盈利的商业模式，降低“商业模式风险”。本章对制订战略的各个
步骤进行了说明，帮助读者确保自身和客户在新的业务领域中的双赢。制订战略
包括效用、价格、成本和执行等步骤。
第七、八两章转入有关蓝海战略有效执行的原则问题。特别是第七章引入
了“关键点领导法”概念，即管理者如何激励组织，以克服在执行蓝海战略中的
关键性组织障碍。这里涉及到的是“组织风险”问题。本章说明领导者和管理者
在时间和资源有限的情况下，如何克服执行蓝海战略中的观念、资源、动机和人
际关系障碍。
第八章论证寓执行于战略的原则，激励员工在组织内部坚定地执行蓝海战
略。本章引进了“过程公正”概念。由于蓝海战略意味着打破常规，因此保证过
程的公正有助于提高员工在战略制定和执行中的积极性，以自愿合作的方式执行
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战略。本章涉及的是与员工态度和行为相关的“管理风险”。
图1－4
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则降低相应的风险
重建市场边界↓ 搜寻风险
注重全局而非数字↓ 计划风险
超越现有需求↓ 规模风险
遵循合理的战略顺序↓ 商业模式风险
执行战略的原则降低相应的风险
克服关键组织障碍↓ 组织风险
寓执行于战略↓ 管理风险
图1－4 表明了成功制定并执行蓝海战略所必须遵循的六项原则，以及通过
把握这些原则所能降低的风险。
第九章探讨了蓝海战略的动态发展——战略的可持续和不断更新。
现在让我们转入第二章，在下一章我们将讨论贯穿于全书的，运用于蓝海
战略制定与执行的基本分析工具与框架。
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第二章分析工具和框架
为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，
我们花费了数十年研究了一系列分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。
在战略分析领域中，有许多令人印象深刻的红海竞争战略工具和框架，例如分析
当前行业状况的五要素法等，但在如何有效实施蓝海战略上却几乎仍是空白。随
着对经营者的创新能力和企业家精神的更高要求，经营者必须从失败中吸取教训
并寻求突破。但光有想法，没有实际的分析工具是不行的。缺乏这些工具，经营
者将难以在现有的竞争格局中取得突破。有效的蓝海策略是关于如何降低风险，
而非如何承担风险。
为了缩小这种研究水平上的差距，我们在全球范围内对公司进行考察，并为
了蓝海的获取创建一些实用的方法。并将这些工具和框架应用和验证到公司的运
作之中，在实践中进一步丰富和充实。这些工具和框架在全书中得到完整的应用，
我们将讨论实施蓝海策略的六项准则。在介绍这些工具和框架前，首先了解一下
美国的葡萄酒行业，看看这些工具如何在开创蓝海的实践得以运用。
美国是世界第三大葡萄酒消费国。然而整个年销售量200 亿美元的行业竞争
非常激烈。加州葡萄酒在国内市场上占统治地位，销售量占全国总销量的三分之
二。这些酒和来自法国、意大利、西班牙，以及瞄准美国市场的智利、澳大利亚
和阿根廷等新兴市场国家的进口酒针锋相对开展竞争。同时，俄勒冈、华盛顿和
纽约州的葡萄酒供应也在增加，加州又添新成熟的葡萄园，市场上各种葡萄酒的
种类层出不穷。然而美国消费者基数大体上保持不变。从人均葡萄酒消费量来看，
美国在全球排名保持在31 位。
激烈的竞争推动了产业集中。8 家顶尖企业生产了全美75％的葡萄酒，而其
他约1600 家酒厂生产了其余25％。几家主要企业的支配地位使得他们可以对分
销商施加影响，争取货架空间，比其他企业多投入述百万元的营销预算。同时，
美国的零售商和分销商也经历着类似的合并，这能够提高他们面对众多生产厂商
时讨价还价的能力。为了抢占零售和销售份额，厂商间的竞争趋于白热化。不出
所料，实力弱、管理差的公司不断被清除出市场。整个行业开始面临降价的压力。
简而言之，美国的葡萄酒行业面临诸多不利局面：更加严峻的同行竞争压力、
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攀升的价格压力、零售和分销商的谈判能力加强、产品品种越来越多但需求却没
有明显增加。按照通常的战略思维，该行业几乎没有什么吸引力。对于战略家来
说，关键的问题是，如何彻底摆脱红海中血腥的市场竞争，开辟和获取一片无人
争抢的蓝海市场空间？
为了说明这些问题，让我们来看看战略布局图，一种对于价值创新和开创蓝
海来说都具有核心地位的分析框架。
战略布局图
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布
局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务
和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到
