蓝海战略-第2章
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独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
5 参见《产业分类标准手册》（1987）和《北美产业分类体系》（1998）。
6 同上。
7 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl von Clausewitz（1993）。
8
开创蓝海的影响
通过对108 家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业
收益和利润增长的影响（见图1。1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，
即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献
分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收
益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比
例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽
管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效
差异已足以说明问题。
图1…1、蓝海的利润和增长效果
总利润分布
总收益分布
设立企业
39％ 61％
62％ 38％
86％ 14％
红海企业蓝海企业
开创蓝海势在必行
在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著
地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数
量的增加，以及供大于求情况出现8。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国
家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封
闭的市场与对垄断的庇护逐步消失9。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续
上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，
8 关于此专题的讨论，参见Richard A。 D’Aveni 和Robert Gunther（1995）。
9 关于全球化及其经济效应，参见Kenichi Ohmae（1990，1995a，1995b）。
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许多发达国家的人口数量在下降10。
以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断
收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势11。研究显示，就主要
产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格
因素12。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们
也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨
或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。
所有这些情况显示，20 世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在
加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥
式的习惯模式，向蓝海转型。
从企业、行业到战略行动
一家企业如何突破红海的残酷竞争？它如何拓展蓝海？是否存在系统性的
路径实现上述目标并维持较高的绩效？
为了寻找答案，我们的首先要定义我们研究的基本分析单位。为了理解高
绩效赖以存在的基础，以往的商业研究文献通常把企业作为分析的基本单位。人
们总是对企业如何依托一整套卓越的战略、操作和组织特点以保持强劲、可持续
的利润增长而感到惊讶。然而，我们的问题是：是否永远存在“卓越的”或“有
远见的”、能持续征服市场并不断开拓蓝海的企业？
我们可以重温《追求卓越》以《持久生存》13。《追求卓越》这部畅销书出
版于20 年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没
无闻：包括Atari、Chesebrough…Pond’s 、通用数码（Data General）、Fluor、国民
半导体（National Semiconductor ）等。正如《先进管理》所记载的，在该书出版
的5 年内，该书所列出的样板企业中，有2／3 的企业从行业领头羊的地位上的
10 联合国统计处（2002）。
11 参见，例如哥白尼和市场事实（2001）。
12 同上。
13 分别见Thomas J。Peters 和Robert H。Waterman Jr。（1982）和Jim Collins 和Jerry Porras（1994）。
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位置上跌落14。
《持久生存》一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有
助于企业在长期保持卓越绩效。为避免《追求卓越》一书的缺陷，《持久生存》
一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40 年以上
的企业。《持久生存》同样成为畅销书。
但是问题再次出现。根据最近的检验，《持久生存》所推崇的一些有远见的
企业的低效率逐步曝光。正如最近的《创造性破坏》一书所描述的，《持久生存》
所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自
身的绩效15。例如，惠普符合《持久生存》所提出的长期征服市场的标准。事实
上，在惠普征服市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，
惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，《创造性破坏》
质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日
本企业从20 世纪70 年代后期到80 年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效
停滞乃至滑坡的过程。
如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在
另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单
位。
正如上文所讨论，历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该
行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场
空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了一个新市场空间，并因此获得了
强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单
位。
我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持
续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决
策。例如，康柏在2001 年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能
认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战
略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20 世纪90 年代中期强劲恢复的一
14 Richard T。Pascale（1990）。
15 Richard Foster 和Sarah Kaplan（2001）。
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部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。
在附录A：《蓝海战略案例纵览》中，我们从资料库中抽取了美国的三大代
表性行业汽车行业——我们乘什么去工作；计算机行业——我们用什么工作；以
及电影行业——我们工作之余的娱乐，给予了简要的介绍。正如附录A 所示，
不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入
强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。
我们所讨论的战略行动——通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市
场空间，创造巨大的需求——不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这
些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的
机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的
行为模式。我们分析了1880－2000 年间，遍布30 多个行业的150 多家企业的战
略行动，仔细观察了在每个事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、
电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计算机业、广播业和汽车制造业、钢铁
业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争
对手的情况。
无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图
分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们
同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓
展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差
别。
通过对30 多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特
性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，
我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业
无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注
册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。
我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发
现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝
海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在
1908 年开发了T 型车，还是通用汽车公司在1924 年推出个性化轿车；无论美国
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有线新闻网（CNN）在1980 年实行的每周7 天、每天24 小时实时新闻；还是
康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功背后的共同模
式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类
似，即所有制与战略行动也无关。
价值创新：蓝海战略的基石
是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的
一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御
工事，企图赢得竞争16。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标
杆17。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是
蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图
使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，
价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业
超越市场18。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或
者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格19。在此意义上，
把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究
证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，
16 Peter Drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。
17 Kim 和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的
压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户创造价值飞跃而努力脱离竞争。Gary Hamel
（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证
（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。
18 价值创造作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。
一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2％。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，
后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不
能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于
着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在
拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。
19 关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实例，参见Gerard J。Tellis 和Peter N。Golder（2002）。在
他们长达10 年的研究中，他们观察到只有不到10％的市场开拓者成为商业胜利者，超过90％成为失败者。
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也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为
一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机
结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为
技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的
是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼
得——提出了挑战20。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户
提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低
成本之间进行抉择21。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
现在让我们回到太阳马戏团的个案中。在其所创造的娱乐新模式中，该马
戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在
已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞
争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和
驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带
来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。
当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演
上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统
赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创
造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽
与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义
了问题本身22。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了
马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。
这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开
辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团
仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，
太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到
20 关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如Charles W。 L。 Hill（1988 ）以及R。 E。 White（1986）。
21 关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见Porter（1980，1985）。Porter（1996）运用生产
率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。
22 我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。
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了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物
本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成
为马戏表演中最昂贵的项目之一。
同样，如果马戏�
