蓝海战略-第16章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
对此否认。为什么呢？这个城市只有3％的主要罪案发生在地铁上。因此不管公
众如何大声疾呼，警察局都充耳不闻，根本没有反思警察战略有调整的必要。
此时布雷顿出任局长，他在几星期之内就改变了警察的思想状态。如何做到
的呢？不是靠强制，也不是争论数字。而是让中高层主管——从他自己开始——
早晚都去坐一下“电气下水道”。而这在布雷顿到任之前不曾发生过。
屏幕上的统计数字本来告诉警察坐地铁是安全的，但他们所见到的却是每一
个纽约人每天都在面对的事实，即地铁系统处于无政府状态的边缘：成群的年轻
人在车厢里游荡，逃票者从入口跳过去，到处是涂鸦和强行乞讨的乞丐，酒鬼们
横七竖八地占据了座椅。实地乘坐后，警察们不再能回避丑陋的现实，也无人再
去争论当前的警察战略是不是需要快速切实地改变。
将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。一个简
单的方法能使上司对领导的需要迅速敏感起来。然而少有领导懂得利用这种快速
唤醒法的力量，恰恰相反，他们是用那些缺乏紧迫感和情感驱动的数字，或者举
出一些典型事例来获得支持。虽然这些方法也许有效，但它们在突破主管们的认
知障碍方面远没有展示最坏状况来得迅速和有效。
举例来说，当布雷顿掌管马萨诸塞海湾运输管理局警察分部时，运输管理局
委员会决定购买那种便宜且维护成本较低的小型巡逻警车。这不能满足布雷顿的
治安巡逻战略。布雷顿没有选择与这个决策针锋相对，也没有要求更高的预算，
因为预算需要花数月时间评估，并且最终可能还是会被拒绝。相反，布雷顿只是
邀请运输管理局的总经理去一趟他的单位并视察那个地区。
为了让总经理明白他正想纠正的恐怖情形，布雷顿把他接上一辆与运输管理
108
局正准备订购的车辆一样的警车。他事先在座位周围塞满了东西，让这位总经理
感觉到一个身高六英尺的警察的腿部空间是多么小，然后布雷顿驾车通过路上的
每一个坑洼。布雷顿还带上了皮带、手铐、枪支，让总经理看到警员的执勤工具
的空间是多么狭小。两小时后，总经理要求下车，他问布雷顿如何能在这么挤的
车里忍受这么长时间的，更别说还有罪犯坐在后座的情况下。布雷顿最后得到了
他的新战略所需的大巡逻车。
会见不满的客户
为打破认知障碍，不但需要把你的经理们请出办公室去看看实际情况，还需
要他们亲自去倾听客户的怨言。不要依靠市场调查，你的团队在多大程度上主动
直观地了解了市场，并会见了那些最不满的客户，去倾听他们所关注的内容呢？
你是否曾弄清销售为什么与你对产品的预期不相符？简单地说，没有什么办法可
以代替直接会见并倾听客户的不满。
20 世纪70 年代，交响乐大厅、基督教科学教会和其他文化机构所在的波士
顿第4 警区正饱受犯罪潮之苦，公众不断受到犯罪的威胁；居民抛售房屋举家迁
离，社区环境越来越差。但即使市民成群离去，布雷顿辖下的警察部队仍感觉工
作效果得不错，与其他警察部门比较，他们的业绩指标是一流的：报警反应时间
缩短，重罪破案率提高。为解决这一悖论，布雷顿安排了一系列警员与居民见面
的对话会。
没用多长时间就找到了理解上的差距。虽然警官们为反应时间缩短和重罪惩
治能力提高而自豪，但市民对这些成绩既不在意也不欣赏；很少有人感觉到大规
模犯罪的威胁。他们感到伤害和困扰的是那些酒鬼、乞丐、妓女和无赖。
对话会使警察彻底检讨了工作的重点，转向蓝海战略，重新审视“破窗理论”。
随着犯罪率下降，社区重获安宁。
当需要唤醒你的组织认识到打破现状和实现战略转型的必要性时，你是否只
是引用数字？还是让你的经理、员工和上司们（和你自己）直面最坏的运营状况？
你的经理们直接倾听了失望顾客的牢骚吗？还是把你的眼睛外包出去，只是让市
场研究机构派发调查问卷呢？
跨越资源障碍
109
在组织中的成员接受了战略转移的必要性，并多少认同了新战略的框架后，
多数领导者面临资源有限的严酷现实。在这一点上，绝大多数改革派管理者们会
在如下两种方法中择其一，他们要么不再那么雄心勃勃，因而使得员工士气和工
作力度都有所降低，要么跟银行和股东们争取更多的资源，后者不仅费时，而且
会分散对核心问题的注意力。倒不是说这种方法一定没有必要或不值得去做，但
要得到更多的资源往往是一个漫长、受制于政治的过程。
如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？引爆点领导法不是把主要
精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导
人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因
素分别是：热点（hot spots）、冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指
投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是
将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。学
会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。
哪些行动消耗你很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是
用很少的资源创造了最大的绩效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那
些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可
以同时追求和实现。
将资源重新分配给热点
布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，要保障地铁安全，就应该在每一条
线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。增加利润（这里指减少犯罪）意
味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度，其基本逻辑是只有资源同比
增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的的内在逻辑。
然而，布雷顿没有要更多的警员，而是将警力配备到热点地区，使地铁上的
犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，创下历史上的最低记录。他的分析表明虽然地铁
系统由很多线路和进出口组成，但大多数犯罪发生在少数几个站和线路上。他还
发现，一些对防治犯罪具有特别影响力的热点却缺少警力，一些几乎从未有犯罪
110
发生的线路和站点却配置了同样多的警员。答案就是要重新配置警力到热点地区
以打击犯罪，这样在警力不变时能使犯罪率大幅下降。
同样，在布雷顿来纽约警察局前，其禁毒处是朝九晚五、一周五天执勤，其
人手只占整个警察局人数的5％。为了找出热点，在与纽约警察局领导会面时，
布雷顿手下负责犯罪战略的副局长杰克·迈普问在座的人，估计有多少比例的犯
罪与使用毒品有关？多数回答说有50％，还有的说是70％，最低估计也有30％。
如此看来，正如如迈普所指出的，禁毒处占全局不到5％的警员不能不说是人手
不足，而禁毒处通常是周一到周五工作，但毒品交易大部分发生在周末，与毒品
相关的犯罪也总是发生在周末。为什么原来的工作方法从来没有受到质疑呢？
当找到这些事实，热点也被识别出来。布雷顿在纽约警察局大规模重新配置
警力和资源的方案很快被接受。相应地，布雷顿为热点增加了警力和资源，结果
毒品犯罪直线下降。
他是从哪里得到这样做的资源的呢？原来，他也同时评估了组织的冷点。
从冷点调用资源
领导者需要找到冷点以释放资源。还是以地铁系统为例，布雷顿发现最大的
冷点之一就是押解罪犯到法庭办理拘留手续的过程。平均而言，警员把嫌犯带到
市中心的法院办理手续要花上16 小时，即使是对最轻微的罪行，也必须如此。
这些花费的时间使得警员们既不能在地铁巡逻，也不能创造价值。
布雷顿对此做了彻底改变。不再将罪犯带到法院，而是改用“拘捕车”作为
处理中心。旧公共汽车被翻新改造成微型警察局，就停靠在地铁站外边。再也不
必将嫌疑犯带到市中心的法院，警员只需将其押送到街边的拘捕车上。这样便将
处理时间从16 个小时缩减到1 小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻抓罪犯了。
互通有无
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自
己不要的资源与别人交换想要的资源。还是布雷顿的例子，公共部门的组织负责
人都知道，因为公共部门资源非常有限，其预算规模和管理的人员数量常被激烈
讨论，这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们过剩的资源，更别说让其他部
111
门来使用了，因为那样会有丧失控制这些资源的风险。时间一长，其结果就是，
一些组织在自己不需要的资源方面非常富余，同时又紧缺所需要的资源。
1990 年刚担任纽约交通警察局长时，布雷顿的法律顾问和政策顾问迪恩·艾
瑟曼（现在是罗德岛的警察局长）扮演了关键的交易者角色。艾瑟曼发现运输警
署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一方面，纽约巡警
支队车辆紧张，却有富余的办公场地。艾瑟曼和布雷顿主动提议以车辆换办公室，
巡警支队的官员欣然接受。而运输警署的警官们也非常高兴能在市中心黄金地段
办公。这桩交易在组织内提高了布雷顿的信誉，从而使他能更容易地推进一些更
根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
图7－2 说明了布雷顿是如何彻底调配运输警署的资源，以突破红海状态，
实行蓝海战略的。纵坐标表示资源配置的相对水平，横坐标代表所投资战略的不
同元素。通过弱化甚至删除运输警署的一些传统特色，同时增加和创造一些新特
色，布雷顿实现了资源配置的巨大转变。
剔除和减少的行动为组织降低成本，增加和创造的新元素则需要增加投入。
图7－2
交通（警察部门）战略图：布雷顿是如何重新配置资源的
高
低
地铁系统
遍布的巡逻
布雷顿指派之后
布雷顿指派之前
拘捕
白天拘捕集中应付使用拘捕
违法者影响生活车办理拘
质量的犯捕手续
警员办理发出传票前集体拘捕
罪
夜间拘捕
保障列车
拘捕手续（常被犯人违法者
安全进行
需要的时忽视）
2 大搜捕
间
然而正如在战略布局图中所看到的，资源的总投入基本保持不变，同时对市民的
价值却大幅上升，取消在地铁系统警力覆盖的做法，代之以热点地区的目标战略，
使运输警署能更有成效地应对地铁犯罪。减少警员们耗费在拘押过程和其他冷点
活动上的时间精力，创造了用拘捕车处置嫌犯的做法，使得警力能集中于维持地
铁的治安，从而大大提高了警察队伍的价值。增加对付日常犯罪活动的投入，而
不是针对重大案件的投入，警力资源的重点被放在那些对市民日常生活构成危害
的罪案上。通过这些行动，纽约运输警署显著提高了警员的绩效，他们从繁琐的
行政事务中被解放出来，职责明确地投身于重点打击的犯罪行为现场。
在分配资源时，你是否仍报到陈旧的假设？或者是努力将资源集中于热点
上？你的热点在哪里？哪些活动是绩效最大而资源短缺的？哪些是你的冷点？
哪些活动占用了资源但绩效不明显？你有互通有无吗？以及你有那些东西可以
用来互通有无呢？
跨越激励障碍
要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转
型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一
个行动，人们不仅要认识到需做些什么，而且必须通过持久、有效的方式将这种
认识付诸实施。
如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数商业领袖在需要打破现状或
变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。这是
因为他们认为，要获得大规模的反应，就必须有相应的大规模行动。但对于多数
大公司来说，大范围的动员不仅非常困难，而且是一个费钱费时的过程。只动动
嘴皮子，而不付诸诚恳的行动，就想实现那些重大的战略设想，无异于在浴缸中
使航母掉头一样不可能。
那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努
力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工，我们称之为主脑人
物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。
瞄准主脑人物
113
要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革
的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量
于组织的关键影响者，即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，
有说服力，或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱，击中了
他们，其他球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人，但最终每一个人又
都被触动。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO 很容易锁定他
们并调动他们的积极性。
比如在纽约市警察局，布雷顿将76 个警署指挥官作为他的关键影响者和主
脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200 至400 个警员，因此激
励这76 个指挥官，就能带动和鼓舞3。6 万名警员，去接受新的治安管理战略。
将主脑人物放在玻璃鱼缸内
要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光
灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大
增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上
绽放光彩。鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。
在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会
（pstat）。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76 个警署指挥官
在执行新战略方面的表现。各警署的指挥官也必须出席，警长以上、副局长和大
区警长也要求参加。布雷顿自己也尽量出席。每位警署指挥官在会上都会被问及，
在新战略的指引下遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了，并用图表同步显示，确
凿无疑地说明他们在执行新战略方面的业绩。指挥官必须解释图表，描述其警员
们是如何解决问题的，以及说明业绩提高和下降的原因。这种各方面人员广泛参
加的会议将结果和责任一目了然地显示在每一个人面前。
这样做法的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，连几个月都用
不着，更别提几年了。因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸，他们都想在同
僚和上司面前露一手。在玻璃鱼缸中，不称职的警署指挥官不能靠指责相邻警署
的缺点来遮掩
