蓝海战略-第15章
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CD…i 产品，它有着复杂的技术功能和有限的软件服务，不能创造特殊的购买者
效用。它的定价超出了购买群体的承受能力，它的制造过程复杂而昂贵，设计复
杂，需要花费30 多分钟才能向消费者解释清楚，售活员也没有很强的动力去销
售CD…i 产品。飞利浦的CD…i 在蓝海创意指标的4 个衡量标准上都是失败的，尽
管为开发此产品投入了数十亿美元。
如果在开发阶段就基于蓝海创意指标体系对CD…i 产品的商业创意进行评
估，那么飞利浦公司将会预见到这一创意中所存在的缺陷，并在事前就会简化这
一产品，同合伙人一道去开发赢利的软件系统，制定能为大众所接受的战略性价
格，同零售商协同工作，找到一条简易可行的销售渠道，向顾客解释并销售这一
产品。
类似的，摩托罗拉的铱星电话由于高昂的生产成本而有着不合理的高价格。
它没有为购买者群体提供有吸引力的效用。当该创意被采纳而付诸实施时，摩托
罗拉在很多国家克服了各种管制的限制获得了市场准入权。雇员、合伙人和社会
都有很强的兴趣来接受这一创意。但是，公司的销售团队和营销渠道却很薄弱。
由于摩托罗拉不能够有效地供货，铱星电话在市场有需求的时候却常常不能迅速
提供产品。低效率、高价格、高成本，再加上薄弱营销能力，这些都表明铱星电
话创意必然会遭到失败。
与这些失败形成对照的是，日本NTT Doo 公司的i 模式产品。在1999
年，当大部分电信运营商专注于无线通信设备的技术竞赛和价格竞争时，NTT
Doo 这家日本最大的电信制造商开发了i 模式，让人们在手机上使用互联网
服务。在日本，普通移动电话在移动性、声音质量、使用的方便度以及硬件设计
方面有着很高的水准，但他们几乎不提供数据库方面的服务，诸如收发电子邮件、
信息、新闻、游戏等互联网时代的主要应用服务。而i 模式服务则兼具了手机和
互联网这两个行业相互之间无法融合这一关键优势，为消费者创造了独一无二的
效用。
i 模式服务以广大购买者所能接受的价格提供了卓越的购买者效用。i 模式的
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月费、歌曲与数据的传输费以及其它服务项目的价格都在战略性价格区域内。在
很短时间内，愿意购买的消费者人数就达到了一个很大的数量。例如，对i 模式
下某一内容站点的月度订阅费一般都是在100 日元到300 日元之间，仅相当于日
本大多数车站报亭出售的一本周刊的价格。
在确定了对广大购买者有吸引力的价格之后，NTT Doo 设法在目标成本
范围内，努力获得提供服务并获取利润的能力。为实现这一目标，公司没有将其
资产和生产能力局限在某一领域。一方面，它将重点放在发展电信运营商的传统
角色，致力于在i 模式项目下开发和保持一个高速度、高容量的网络。另一方面，
通过与手机制造商和内容供应商的积极合作，为它的产品提供了其他关键的服
务。
通过创造一种合作双赢的网络，公司实现了在挑战性的价格条件下满足并持
续控制目标成本的目的。尽管在合作关系网络中，存在众多的合伙人和诸方面的
关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。首先，NTT
Doo 经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处
于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络发展方面发挥领军作用，扩大和更新
i 模式的网站名单，吸引内容供应商加入i 模式的行列，创作内容以增加用户流
量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对
NTT Doo 自己则获得了不断增长的收入流。
更重要的是，在WAP 标准之下i 模式并不使用Wireless Markup 语言（WML）；
而是使用c—HTML 语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i 模
式对于用户更有吸引力，因为在c—HTML 语言下，软件工程师不必把现存的专
为互联网设计的网站地址转变成适合i 模式所使用的地址，这样他们根本不需要
增加额外成本就能接入系统。NTT Doo 还能与国外的主要的合作伙伴诸如
Sun Microsystems ，微软（Microsoft）以及Symbian 进行合作开发，以减少总的
开发成本并缩短开发时间。
i 模式战略取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。公司成立了一
个专门负责开发这一项目的小组，赋予其高度的自主性和明确的授权。i 模式小
组的负责人可以挑选大部分的团队成员，并让它们参与公开讨论，商议如何创造
移动数据通信的新市场，从而使他们全身心地投入到这一项目中去。所有这些为
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i 模式创造了一个融洽和谐的合作氛围。而且公司所创造的与它的合伙人双赢的
模式，以及日本公众对使用数据库服务的接受，都有助于i 模式在实施中取得成
功。
i 模式服务符合前面图6…7 中所示的蓝海创意指数的四项衡量标准。确实，i
模式被证明取得了巨大的成功。在它被推出6 个月后，订购者已达到了一百万，
在两年内，订购者达到了2170 万，仅来自邮件传送业务的收入就增加了130 倍。
到2003 年末，定购该服务的用户达到了4010 万，来自数据传输、图片传输与文
本传递的收入就从2。95 亿日元（260 万美元）上升到8863 亿日元（80 亿美元）。
Doo 公司是唯一能从移动互联网领域获利的公司，它在市场容量以及盈
利增长方面的潜力已超过它的母公司NTT。
尽管i 模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，关键
在于它能否消除在法律、文化、情感方面的区域性障碍，以及会否受到合作伙伴
和基础设施方面的制约。
在通过了蓝海创意指标的检验后，公司就从蓝海战略规划设计阶段向具体实
施阶段迈进。现在的问题是，如果这一战略与过去相比有明显的区别甚至是背道
而驰，你将如何带领你的团队去执行这一战略？这一问题把我们带入了本书的第
二部分。该部分讲述蓝海战略的第5 项规则：克服关键组织障碍，这是本书下一
章的主题。
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第三篇执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，
任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司也如个人一样，
常常在将思想转化为行动时有困难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑
战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略转型，执行的难度就更大了。
企业经理们都向我们证明，挑战是严峻的。他们面临四大障碍。第一个障碍
是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是
通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得
过且过，那为什么还要自找麻烦呢？
第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在
我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？
这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。
最后一个障碍是公司政治上的。正如一个经理提到的，“在我们公司中，你
可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临其中几项障
碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的
第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。
然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验，传
统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。相反，你需要抛弃传统经验而
采用我们所谓的“引爆点领导法”，它能使我们快速克服这些障碍，并在低成本
地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局（NYPD ）为例，20 世纪90 年代它在公共部门执行了一项
蓝海战略。比尔·布雷顿在1994 年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是
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很少有人经历过。在90 年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，骗子、黑手
党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结
了。事实上，在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约
已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：
“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫·邓金斯迅速降低犯罪率
的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约
警察局的36000 名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装
备以及腐败问题了。
用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000 名雇员工
资低下、激励不足；同时它的客户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧
和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗更是雪上加霜。
总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶
梦，而竞争对手——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为
美国最安全的城市，他在治安管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了
治安管理方式的革命。在1994 到1996 年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：
重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：
盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇
员：内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙
（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化
不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，
在布雷顿1996 年离任后，犯罪率仍继续下降。
在突破现状的过程中，很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战，
更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩，更不用说是在他
遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克·韦尔奇，也花了十年和上亿美元来
实现GE 的重组和转型。
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而且与传统经验不同的是，布雷顿是以极少的资源，在创纪录的时间里取得
了这样突破性成果的：提升了雇员士气，为各方都创造了多赢的局面。而这并非
布雷顿第一次在战略上扭转乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。尽管他
也面临许多经理人一致声称的、限制他们执行蓝海战略的所有四个障碍：雇员不
能看到急剧变革之必要性的认知障碍；企业常见的资源障碍；员工灰心丧气的士
气障碍；以及内外部抵制变革的政治障碍（见图7－1）。
关键杠杆：具有非凡影响的因素
引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何
组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行
动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。
引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都
有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相
异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把
精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和
时间。
使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题：什么因素或行动能发挥
非凡的正向影响？在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些？什么因
素能够激励关键人员向变革迈进？什么因素能克服公司政治所造成的障碍？只
要把精力集中于具有非凡影响力的关键点上，引爆点领导法就能打破限制蓝海战
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略实施的四个障碍，推动战略快速和低成本地实施。
究竟如何发挥非凡影响因素的杠杆作用，克服四大障碍，把思想转变为行动，
推动蓝海战略的执行。
突破认知障碍
在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，
并对其目标形成共识。多数CEO 们希望仅靠引用一些数字，并下达更高的指标
就能完成转变：“企业的绩效只有两个选择：达到这些目标或者超过这些目标”
但我们知道，数字是可以操纵的。坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。
这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵，他们
也会有误导的效果，比如，拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。
而且，通过数字表达的信息很难让人记住。需要变革的理由显得很抽象，与
基层经理们的世界相去甚远，而这些人正是CEO 们需要争取的对象。那些做得
好的部门经理们感觉批评不是针对他们，问题只是高层管理者的事。而那些业绩
表现差的经理们感到他们正被警告，其中一些人担心位置不稳，可能会更关心市
场有什么其它工作机会，而不是努力解决公司现有的问题。
引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍，
象布雷顿这样的引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到
并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事
情记忆最深、反应最强，“所见即所信”。在经验方面，正刺激会强化行为，而负
刺激会改变态度和行为。简单说，一个小孩用手指蘸了糖衣并尝上一口，味道越
好他就越会反复地舔，无需父母去鼓励这种行为。相反，如果小孩把手指伸到火
炉，他将永不会再伸第二次。有了一次不快的经历，孩子就会自行改变其行为，
这同样无需父母担心再犯。另一方面，那些不接触、看不见或难以感知后果的经
验，比如只看到一页充满抽象数字的纸，只会令人印象淡薄而轻易忘记。
引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解
之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感
受变革的需要。
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游“电气下水道”
为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。不能让任何层级的管理者假设现
实。数字不一定可靠，也无法给你灵感。而直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可
躲避，它会让人行动起来。这种直接的经验在快速打破人们的认知障碍时起着非
凡的影响。
例如，20 世纪90 年代的纽约地铁充满恐惧，以致它有“电气下水道”的绰
号。因为人们对地铁的抵制，其收入急速下降。但是纽约交通警察部门的成员却
对此否认。为什么呢？这个城市只有3％的主要罪案发生在地铁上。因此不�
