335793_在商言商-第6章
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去开拓，说不定就此崛起了。而那种慢性死亡，却是悄无声息地耗尽你的生命，让
你消失得痛痛苦苦，消失得莫明其妙。
依赖不如被依赖
古代皇帝驾崩前，如果太子年幼，常常就得将他托付给一位信得过的大臣，这
大臣于是集大权于一身。太子虽然登基，名义上称为皇帝，实际上所有的朝政还是
得由大臣处理。这大臣就成了举足轻重的人物，根基越来越深，势力越来越大，很
多事情离了他就没法办了。这时候皇帝就感到了威胁，当初保护他，辅佐他的人就
成了敌人，最后结果，不是大臣杀了皇帝，就是皇帝杀了大臣。
一山不容二虎。一个企业，如果有一个人已经重要到非他莫属了，对老板来说，
就是一种威胁。
对任何人过份依赖，都是一种潜在危险。企业中，如果某个人具有一种核心能
力，企业离开他就可能造成环节的中断或者系统的崩溃，那么这个人就是一颗定时
炸弹，不爆就好，一旦爆炸，不可收拾。
对人如此，对物也是如此，任何资源，无论是原料、产品，还是关系、渠道等
等，一旦形成依赖，就难免受制于人。
所以，企业要想稳健发展，最好少用不可替代的东西，无论是人还是物，只有
当你手中拥有可以替代他（它）的资源，你才是主动的。
反过来说，控制局势的最好办法，是让别人离不开你。哪怕你的本事不大，但
只要是在某个方面独一无二不可缺少的人物，你的价值将不可估量。无论是做人还
是做产品，发现个性、培养个性、坚持个性永远是最重要的。
减少对别人的依赖，而让别人依赖你，这是一种致胜的智慧。
沙漠里一杯水可能比宝石贵重，因为离开它人就可能送命。事物的价值不完全
由事物的品质决定，而在于它的不可替代性。
那就让我们做不可替代的，或者很难替代的吧。水，本身并没有什么奇特之处，
但在沙漠中，离了这杯水，确实就不行。
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危机就是机会
猪八戒吃人参果，本来是千年结一回的珍品，他一口气吃下三个，还没有品出
滋味。对于饥饿的人来说，给他再好的东西，也只能吃出这样的效果。
所以在商品馈乏时代，是不可能产生精品的，市场的需求太旺盛，不管是大菜
还是拼盘都一味地消化，厨师就不重视手艺了。场面上的繁荣，往往掩盖着本质上
的危机，表现在商品上，就是粗制滥造；表现在人身上，就是心境浮躁；表现在企
业身上，就是盲目扩张，管理粗放，一路高歌猛进，却对潜伏的危机视而不见。
一旦市道转坏，危机才像火山爆发，但已经很难控制了。
韩国大宇集团曾经是韩国第二大财团，大宇的创始人金宇中一直被韩国人视为
民族英雄，他从上世纪七十年代开始，从纺织业跨入造船业，又由造船业迈入汽车
业，八十年代进军电子业，九十年代涉足航天工业，就像他自称的“在哪里都闻得
到钱的味道”，30年来，通过不断的购并和扩张，他的王国魔术般地飞速成长，他
本人也成了一个神话。
但是，神话一旦破灭，也就成了恶梦。
大宇飞速发展的驱动力实际上是靠资金，资金的获得又常与政界要人的暧昧关
系有关。韩国前总统朴正熙就曾经是金宇中父亲在大邱师范学院的学生，在大宇进
军重工业的进程中，朴总统的支持起了至关重要的作用，这层关系本身就是大宇的
无价之宝。
在韩国，这样的财团不止大宇一个，他们的经营模式粗放，靠政界要人的支持
获取银行贷款，进行不加节制的大规模扩张。然而，水能载舟，也能覆舟，这种扩
张模式的致命隐患在于，一旦后续贷款跟不上，资金链中断，就会引发难以遏制的
雪崩效应。
1997年，大宇出现危机，就在韩国已经请求IMF援助之时，金宇中仍然没有停
止大肆举债，以使扩张能够继续。他坚决抵制人们调查公司财务，对重组的呼吁也
弃之不顾。在勉强苦撑了两年，耗尽政府提供的无数救援贷款之后，逾期债务近 800
亿美元的大宇集团才终于轰然坠地，爆出了韩国历史上最大的商业破产案。金宇中
本人也被韩国政府全球通缉，从一个民族英雄变为诈骗犯。
金宇中曾经说过：“做决定不只是在商场上很重要，对整个人生都很重要，生命
是一连串的抉择，一个错误的选择可能毁掉一生。”错误决策毁掉了大宇，也毁掉
了金宇中本人，或许这和他过于强硬的个性有关。
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二、生意是种智慧 ID2002
同样是世界著名企业，当爱立信的财务出现问题时，它不是去强撑门面，维持
已经破败的摊子，而是果断重组，壮士断臂，将手机生产外包出去。这就是一种明
智的做法，完全砍去不能创造价值的那部分业务，将有限的资源更多的投入到能够
带来价值的业务中去，这样做的结果，使爱立信重获新生。
所谓危机，可以理解为险境降临，还可以理解为危境中的机会，当整个社会经
济低落时，真正的英雄正可以大显身手。
经济不景气，正好大浪淘沙。商品过剩时代，人们的口味就特别挑剔，厨师就
要优胜劣汰，真正的好东西就能显出它的价值来。
经济不景气，并不是你一个人不景气，所有人都在同样的环境中，这时候仍然
需要你的人，就是真正需要你的人，你完全可以借此巩固客户基础，确保资源没有
配置在错误的地方。
经济不景气，各个行业都在紧缩，各个企业都在裁员，人才满地都是，你就可
以从从容容地捡，投入不多，人才的整体素质却提高不少，对企业的发展当然是有
好处的。
经济不景气，也给了你一个喘息的机会。对那些大且复杂的企业，正好有暇退
后几步，审视自己的业务，审视自己的战略，从而避免错误的抉择。
辩证唯物主义认为，事物是螺旋式上升，波浪式前进，永远高亢，永远高速，
是不可能的，也是不应该的。有上升就必定有下降，下降正是一种调整，是下一次
上升的前奏。
诞生于明治时期的日本三菱，是世界上最伟大的企业之一，在他 160多年的历
史中，经历了七次大的经济危机，至今屹立不倒。每一次危机到来，无数企业鬼哭
狼嚎，三菱人却在欢呼，因为：“我们的敌人死了！ ”
危机，就是强者的机会！
商品馈乏时代，是不可能产生精品的，市场的需求太旺盛，不管是大菜还是拼
盘都一味地消化，厨师就不重视手艺了。场面上的繁荣，往往掩盖着本质上的危机。
生意是做出来的
心理学家一直说不清楚，灵感是个什么东西，为什么会在某个完全没有预兆的
时候，突然那么一闪。但是，灵感是宝贵的，这一点大家都很清楚。
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有时，一个灵感就是一个事业的基础，就是一笔巨大的财富。但是要把这笔财
富拿到手，最重要的是行动。
美国快乐公司是第一家专门为7到 12岁女孩服务的公司，它不仅制造了让各种
肤色儿童都喜欢的黑色和西班牙玩具娃娃，而且通过捆绑销售与娃娃相关的系列丛
书，使学与玩的结合变成一种时髦。2001年，快乐公司的年销售量达到3。5亿美元。
说来你可能不信，就是这样一个玩具业巨人，它的诞生完全凭着一个已经45岁
的女人的灵感一闪。
罗兰，在她 45岁创办快乐公司之前，曾经做过小学教师、电视台记者、教科书
的撰稿人以及一本小杂志的出版商。1984年，她和丈夫参加在殖民地威廉斯堡举行
的一个传统活动，在那里，她沉浸在当年殖民地的氛围中。坐在教堂的高背长凳上，
回想乔治·华盛顿曾经到过这里，派瑞克·亨利也在这里发表过演讲，那里的服装、
家庭、每一天的生活，都给了她一种历史的回味。
接下来的圣诞节，她想给自己两个 8岁和 10岁的侄女买个既漂亮又有内涵的玩
具娃娃作为礼物，但是她没有找到，市场上的娃娃都不是她想要的那种。
突然之间，一个念头就在脑海里诞生了。她立刻给最亲密的朋友写了一张明信
片——它至今仍保存在快乐公司的档案室――“你觉得怎么样，为 9岁的女孩制作
一套讲述不同历史时期的书，同时配备穿着不同时代服装的娃娃，以及一些可以让
孩子们演出的附属玩意儿？我并不做新的玩具，只是把殖民地威廉斯堡的美好回忆
微缩到让孩子一直喜欢的书和娃娃身上。 ”
罗兰立刻用一周的时间制作了一份包括系列图书、娃娃服装样式、生产线等规
划的内容详尽的商业计划书，以最快的速度开始实施。
最初的时间，罗兰只能小打小闹，用最节约的办法推销，凭借邮寄广告目录和
口口相传，4年以后，“美国女孩”的品牌价值上升到 7700万美元。有了基础，罗
兰开始扩大品牌，推出面向更年轻的女孩的婴儿娃娃和配套的《美国女孩杂志》等
图书。在随后的 5年里，“美国女孩”的营业额以每年 5000万美元的速度增长，最
终达到了 3亿美元。
相信很多人在买不到合适的东西时，都有过罗兰同样的苦恼。买不到，就说明
是个市场空白，就是商机所在。但遗憾的是，商机当前，却很少有人能抓住它。
有时是因为感觉迟钝，视而不见。有时是看见了，也想到了，却没有行动。
行动才有结果，这原本是简单的道理，但越简单越做不到。很多人的理由就是
等条件成熟。
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一个项目，特别是大项目的实施，确实需要很多条件，做一个项目，不止是做
这个项目本身，往往更多的精力，是花费在实施项目的条件上。
这就难坏了不少人，让很多的灵感胎死腹中，让很多的项目不了了之。
其实，生意是做出来的，如果要等条件成熟，也许永远不会成熟。何况事情是
变化的，夜长梦多，可能还没等到条件成熟，周边环境已经变化，项目本身又面临
新的问题，旧条件没有达到，新的要求又冒出来，好摊子也拖烂，烂摊子拖得更烂。
对于富有进取精神的人来说，最好的办法就是干起来再说，边干边寻找机会，
边干边创造条件，边干边修正，边干边完善，只要大方向是对的，也许最初看起来
没有希望的事，最终就有了好的结果。
生意是做出来的！
有时，一个灵感就是一个事业的基础，就是一笔巨大的财富。但是要把这笔财
富拿到手，最重要的是行动。
坚定不移做蛋糕
如果一个企业向你夸口，它除了原子弹什么都可以做，那它多半是个草台班子，
一帮乌合之众。
人人都想把蛋糕做大，但做大的关键，首先就是要专心做蛋糕，而不是什么都
做。
要相信，世界上会做蛋糕的绝不止你一个，买蛋糕的人，也绝不是非吃你的蛋
糕不可，所以，哪怕你的生意再红火，也潜伏着危机。
不要因为蛋糕做得好，就想把手艺无限发挥，或许你还可以兼做面包，那是因
为这两者都是面制品，不影响你的整体形象和核心竞争力，如果同时又想做饮料、
时装乃至房地产，你就不可能把蛋糕做到顶级。其结果很可能是房地产生意没有赚
钱，蛋糕的生意也萎缩了，一旦需要拿卖蛋糕的钱去补房地产的亏空，那离破产的
日子也就不远了。
每个老板都热衷于寻找新的增长点，但既然称之为点，就意味着只是局部，在
它还没有成长为主干之前，是不足以承受整个企业重量的。所以为安全起见，不能
把所有的希望都押在这个新的点上。即使它确实是颗好种子，但生根发芽、开花结
果还有个过程，这之前，旧的增长点还是要让它继续增长的。
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没有人能够做所有的业务，成功的企业都有自己的核心能力，也就是核心人才、
核心技术、核心产品、核心项目和核心市场。有没有核心能力，是一个企业是否成
熟的标志，也是它能不能可持续发展的关键。
有的企业在创业之初，凭着一股敏锐风风火火发展起来，但是仅有几个好项目，
并不等于形成了核心能力，项目是短暂的，这样的企业尤如沙滩上的建筑，很容易
被海潮洗掉。
资本扩张不是为了扩张而扩张，如果在扩张的过程中，收罗的是自己不能消化
的东西，扩张的是游离于核心之外的资本，那对企业的长远发展来说，可能就是一
种减损甚至是陷阱。
真正成熟的企业尤如一棵大树，有着强壮的主干和根基，这是长期形成的富有
个性的完整的生命体系，已经萎缩的枝叶可以修剪，富有活力的嫩芽又会发出，但
这一切都是为了树的整体成长。
新的增长点不是别人都认为好的项目，而是可以嫁接到自己这棵树上的新枝，
必须血型相合，才能汲取原有营养，结出新的果实，使新旧相得益彰。从这种意义
上说，新的增长点是新旧的混合体，而不是一个天外来客。
如果一个企业向你夸口，它除了原子弹什么都可以做，那它多半是个草台班子，
一帮乌合之众。
企业的核心是人
每一个老板都希望自己的企业发展壮大，而且是飞快地发展壮大。但实际上，
发展过快潜藏着极大的危险，就像一棵树，如果根基很浅，枝叶却疯长一气，结果
是头重脚轻，稍有风吹雨打就免不了树倒猢狲散，空欢喜一场。
发展过快的危险首先表现在人才跟不上。
企业的人才结构尤如宇宙天体，只有当某颗星具有了极大的质量时，才能吸引
别的星围绕它旋转，如同太阳之于太阳系。
企业的核心就是它的决策者和高级管理层，离核心越近的圈层，应该越具有稳
定性和质量感。居于外围的普通工作人员免不了经常变动，这对企业或许并不构成
影响，但核心层的变动则意味着整个星系的改变。
大企业的核心不是一个人而是一班人，这一班人的选择培养和彼此适应需要相
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当长的时间，是在朝夕相处，风雨与共，在无数次具体工作的过程中磨合而成的。
杨元庆 29岁就担任联想集团微机事业部领导，直到 39岁当上联想 CEO统帅全
局，其间是整整 10年时间。
默契总是在磨合中产生的，人和企业要形成水乳交融的关系，也需要长期的时
间。麦当劳的领袖总是从内部选拔，就因为只有内部的人，才是最彼此了解和接受
的。
目前麦当劳最新一任 CEO坎塔卢波，从 1974年就加入麦当劳，1987年成为麦
当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO，1999年，坎塔卢波成为麦
当劳全球总裁和副主席，2002年 12月已经宣布退休的坎塔卢波被任命为麦当劳董
事长和首席执行官。
纵观坎塔卢波的一生，可以说是毕生的精力都贡献给了麦当劳，麦当劳就是他
生命的一部分，他怎么会不好好做？又怎么会做不好呢？
大企业的领导层往往都比较稳定，麦当劳历史上任期最短的 CEO是会计师出身
的格林伯格，也有4年时间。在他之前，麦克尔·昆兰掌管麦当劳 11年，弗雷德·特
纳 10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克在位 21年。
匆忙上阵，迅速扩张，或许能很快摆出一个庞大的阵势
