产业链阴谋ii[1].一场没有硝烟的战争-第8章
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图2…18 春都在价格战中的应对策略
到1997年底，春都的市场份额从前几年前的70％迅速萎缩至10％，春都只好将头把交椅拱手让给他人，黯然离场。为什么会这样？原因非常简单，春都偏离了这时期火腿肠行业的发展本质！该行业的本质之一是功能诉求，而火腿肠的功能诉求就是肠衣内的肉质。火腿肠是方便食品，是生鲜肉的升级版本，就像方便面和方便米饭是面和米的升级版本一样。如果在方便的基础之上改变了其本质，那么方便就没有任何意义。拿火腿肠来说，正是因为生鲜肉烹煮麻烦，费时、费力，人们才改进方法发明了火腿肠、午餐肉等方便食品。但是春都没有把握好这条原则，把火腿肠变成了“面肠”，这种做法无疑是舍本求末，自毁长城。
那么，春都之前的成功又如何解释呢？其实春都在无意之中抓住了行业的本质以致成功崛起。春都与双汇一样，当初都是一个小小的国营肉联厂，在改革开放前，吃着大锅饭，过着舒心日子。但是，改革开放把春都推向了激烈的市场，春都人对前途一片茫然。1986年，春都率先从日本引进了中国第一条火腿肠生产线。1987年，中国第一根西式火腿肠诞生，被命名为“春都”。之后，春都迅速发展，到20世纪90年代初，它已经成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加丁企业。“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，从3950万元迅速膨胀到29。69亿元。但是，春都没有深刻理解火腿肠行业的本质，即为消费者提供美味的“方便肉”。它没有坚持开拓火腿肠市场，而是盲目地把火腿肠的利润用于从事房地产开发、生物制药和餐饮行业。春都决定改变自己的“火腿肠”形象，却不知“春都=火腿肠”恰恰是其获得巨大成功的根本原因。很多企业家想把自己的形象与某个行业挂钩都求之不得，而春都成功了，却反其道而行之，于是它走向了不归路。
如果说多元化发展使春都偏离了其发展方向，那么在应对火腿肠市场的价格战时，春都则彻底脱离了火腿肠市场。吃火腿肠当然是吃肉，但是春都愚弄消费者，把肉肠变为了“面肠”，最终自寻死路。
郑荣呢？郑荣的发展轨迹与春都一模一样，因为跟风从肉联厂变成火腿肠集团。而为了应对价格战，它学习春都的做法降低产品质量，最后的结果都跟春都一样。
可是，尽管康师傅和春都都犯了粗制滥造的毛病，但是它们的结果却为什么完全不一样呢？它们两者生产的产品不同，康师傅主要生产方便面，而春都主要生产肉肠。条件不好对方便面的销售来说没有太大的影响，因为抢眼的包装可以掩饰缺陷，再加上味道变化的细微，人们仍然会购买方便面。相反，肉肠的制作会直接影响其口味。用面粉代替火腿肠里的大部分肉，消费者吃起来马上会知道不对劲，就算你加上精美的包装或者像康师傅那样强调无形体验也徒劳无功。换言之，粗制滥造会破坏食品的最基本特质——口感，从而使得无形体验无从发展。所以，虽然康师傅和春都的产品质量都有问题，但是产品的本质不一样导致了不同的后果：对前者，消费者不容易察觉其味道的变化；但是对后者，消费者很容易感知。因而同样的原因对他们造成的影响却不同，这导致了春都失败，但是使得康师傅仍然屹立不倒。
双汇是不是独树一帜呢？不是！双汇在价格战初期的做法与春都、郑荣的一样，也是通过降低产品质量来降低成本。但是，出现在火腿肠市场上的新现象引起了双汇的注意：在所有企业都生产“面肠”之后，尽管价格已经非常便宜，但是消费者却没有表现出应有的购买热情，火腿肠反而严重滞销。双汇认真反思了这个现象，认为价格不是火腿肠成功的关键。于是它杀了一个回马枪：将火腿肠中的含肉量提高，创立了“王中王”品牌。
双汇“王中王”紧扣这时期火腿肠行业的本质：功能诉求和有形体验（如图2…26）。首先，吃火腿肠的目的是吃肉，而不是吃面。所以双汇“王中王”将火腿肠的含肉量提高至85％。该举措并没有创新之处，因为火腿肠的标准配方本该如此。但是，双汇对此的解释却教育了消费者：在双汇的定义中，其他面肠也是火腿肠，只不过它们是低档火腿肠，而双汇的“王中王”是高档产品。这样，双汇“王中王”一举占领了高端市场。其次，双汇依靠“王中王”这个品牌，成功地将企业诚信可靠的形象传达给了消费者：火腿肠市场“面棍”满天飞，只有双汇才是“肉肠”。第三，双汇“王中王”采用了象征百兽之王的雄狮作为新标志，似乎在告诉消费者：双汇才是火腿肠的制造之王。
图2…19 双汇“王中王”
双汇的广告也充分阐释了其产品的功能诉求。在推出“王中王”时，双汇继续请葛优来做广告，不但延续了观众对双汇的印象，而且进一步强化了人们对双汇的火腿肠的印象。而主打广告词“省优、部优、葛优”将双汇火腿肠与优质联系在一起。双汇极力将自己的品牌与火腿肠行业画上等号，相反，春都却极力摆脱火腿肠形象，把肉肠变成“面肠”。可见春都的失败是咎由自取，而双汇则幸运地成为最大赢家。
至此，价格战告一段落，春都、郑荣相继落马，而双汇逐渐成为高温火腿肠行业的龙头企业。这次价格战可以说是高温火腿肠行业的一次重新“冼牌”。此后，高温火腿肠市场长期被几个主要的品牌占领，市场集中度高，行业利润也开始下滑，而这预示着高温火腿肠行业已经步入成熟期。
（2）第二次跨越：从主打有形体验跨越到主打无形体验
图2…20 双汇的第二次跨越
双汇“王中王”的目的是追求火腿肠的功能诉求，但是为了能在众多的火腿肠品牌中脱颖而出，它将有形体验延伸到了无形体验层次。例如，双汇“王中王”启用新的标志只威风凛凛的雄狮。它实际上向消费者传递了如下信息：双汇“王中王”货真价实，人们吃了之后身体强健，宛如雄狮一般威风，而不再是“东亚病夫”；此外，改革开放后崛起的中国就好比东方雄狮，屹立在中华大地上。双汇“王中王”利用火腿肠唤起了中国人强烈的民族主义情感，焉能不称霸一方呢？
在众多的火腿肠品牌中，只有双汇赋予了火腿肠这样的含义。试想，都是火腿肠，但是双汇品牌却不同。它意味着自信和强盛，就像中国的崛起，而其他品牌仅仅是“方便肉”而已。双汇“王中王”不仅告诉消费者该品牌价格实惠，而且带给消费者不同的情感体验，这就是双汇“王中王”屹立不倒的真正原因。
3。小结
火腿肠的本质是方便肉，是生鲜肉的替代食品，就像方便面是面条的替代食品一样。随着经济的迅速发展和人们生活节奏的不断加快，方便食品的出现恰好符合了社会发展趋势。这说明，在这一阶段，火腿肠行业的本质应该是追求功能诉求，即为消费者提供方便、快捷的肉类食品。
五、低温肉制品
1。中国低温肉制品市场的品牌结构
经过10年的竞争，中国的低温肉制品市场已经形成了以雨润和双汇为主体的竞争格局，而金锣和得利斯也在低温产品上发力，试图从区域销售上突破，力争成为全国性的大品牌。不过近3年来，以喜旺、伯尼亚、龙大、美好、鹏程和诚信等为代表的区域品牌也迅速发展，未来3年，它们之中将会出现三四个全国知名的品牌产品。但是，如果双汇和雨润采取并购区域优势品牌的策略，那么全国的低温肉制品市场将会形成双汇和雨润平分天下的格局。
2。从行业本质看双汇低温火腿肠的成功
在高温肉制品领域获得成功的双汇就此止步了吗？当然没有！虽然此时的雨润已经是低温肉制品领域的龙头企业，但是双汇的高温肉制品品牌已经趋于成熟，而双汇若要持续发展，就必须开拓新路。那么面对新挑战，双汇还能凭借机遇、运气以及开拓的勇气获得成功吗？
双汇的成功凭借的是在高温火腿肠市场的经验以及对行业本质的把握。1998年，双汇与意大利著名品牌马可波罗合作，一起生产低温火腿肠，并获得了成功。马可波罗火腿肠不但食用方便，而且其营养物质的含量比高温火腿肠高。双汇不但成功地进入了低温肉制品领域，而且它还敏锐地发现：除了方便省时的优点，低温肉制品还具有现代食品所缺乏的营养和健康因素，而且它很可能是肉类食品行业未来发展的趋势。因此，双汇在低温肉制品领域加大投入，连续推出新产品，最终获得了成功。
在与马可波罗合作之后，双汇推出了“心之味”夹心火腿肠的系列产品（如图2…21）。这个系列的宣传重点是“时尚独特”。双汇的“心之味”系列获得了成功，它将火腿肠与社会时尚紧密联系，使火腿肠不单只是火腿肠，而且还是时尚的标志。
“心之味”系列最突出的特点就是在包装上突破了火腿肠的“传统”形象。通常的火腿肠一般采用红色塑料包装，而“心之味”则釆用彩色包装，颜色极为鲜艳和时尚，给人一种前卫感。但是，这个阶段的双汇还没有真正达到低温肉制品市场的顶峰。这是因为，尽管包装颜色鲜艳，但是“心之味”系列主打的无形体验还不是非常突出，即双汇并未明确说明什么是“时尚”。
图2…21 双汇“心之味”夹心火腿肠
真正将无形体验发挥至极的是双汇在2004年推出的“金阳光”系列火腿肠（如图2…22）。首先，“金阳光”系列火腿肠的主体包装颜色采用柠檬黄与橙色，这就在在视觉上给人一种“阳光健康”的冲击。而且包装上踩单车的人也营造了运动感。总体而言，富有特色的包装向消费者传达了该品牌充满活力和健康的信息。其次，品牌名称“金阳光”非常鲜明地突出了健康主题。最后，它还着重强调了其产品“不含淀粉”的特点，这进一步深化了主题。综合上述分析，双汇在功能诉求的基础上主打无形体验，将品牌形象与健康挂钩，获得了巨大的成功。
图2…22双汇金阳光
成功之后，双汇继续保持这一优势，将无形体验的宣传进行到底，而且其宣传主题极为鲜明具体，比如双汇在2005年推出的开心鱼火腿肠。除了继续保留“金阳光”系列的橙色与柠檬黄之外，双汇还在开心鱼的包装上加入了蓝色。象征大海的蓝色带给消费者一种清爽、健康的感觉。而两条游动在蓝色里的鱼，不但旗帜鲜明地说明了鱼肉的新鲜度，而且传达给消费者一种精神上的愉悦感：吃开心鱼火腿肠不仅是吃鱼肉，而且吃得开心。
2006年，双汇的低温肉制品产量与雨润持平，打破了雨润一枝独秀的局面。2007年，双汇被评为全国低温肉制品的七强。自此，双汇成功地把握了行业本质，将高温火腿肠市场的经验运用到了低温肉制品领域，其综合市场占有率排名全国第一，成为肉类食品行业的第一品牌。
3。两种成功模式——双汇企业品牌和雨润产品品牌
当很多企业还在为主攻品牌还是主攻销量等问题争论不休时，双汇和雨润却坚定不移地施行品牌战略，创造了中国肉类食品行业由本土品牌雄霸市场的奇迹！双汇走企业品牌战略路线，成为了中国肉类食品行业的一代盟主；而雨润从低温肉制品领域突破，其地位也不容小视！那么这二者的品牌战略有何差异？哪种更优呢？
（1）成功模式一：双汇企业品牌
双汇坚持采用企业品牌战略，把它的高温、低温、速冻、中式、冷鲜等产品全部都印上“双汇”的标志，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也都贴有“双汇”的标签。1997年，因自然灾害导致的玉米减产造成了生猪收购价格和成本的大幅飙升，而山东肉类食品巨头“金锣”打起了价格大战，春都、郑荣都在这场恶战中失败了，但是双汇成功地推出了新产品——双汇“王中王”。它以瘦肉为产品卖点，以“狮子王”为吉祥物，并依靠“双汇”的企业品牌，在价格恶战中异军突起，获得了极大成功，热销全国多年，并成为中国高档火腿肠的“代名词”。
双汇的产业品牌战略是在方便面投资失败后做出的选择。如果主要产业还没有打下牢同的基础就仓促地投身其他产业，那么它会遇到两个方面的困难，一是新产业的成本高昂，它很难获得成功；二是分散企业管理的注意力，进而会影响到主要产业的良性发展。因此，双汇把肉类食品作为自己的核心产业，而其他的相关产业都围绕它来运作。因此，双汇后来上马的纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工等业务都是以肉类食品加工为中心而展开的投资。
（2）成功模式二：雨润产品品牌
作为民营企业的雨润，尽管它也施行了品牌战略，但它的广告极其有限。不过，这并不意味着雨润不善于品牌推广。综合分析雨润的宣传策略，我们可以把它归纳为以下两点：一是抢先占领销售管道；二是注重对消费者的直接宣传。
雨润的品牌战略选择与其创业初期的行业背景紧密相关。当时，双汇、春都和金锣三大巨头垄断了高温肉类食品市场80％以上的份额，如果雨润也效仿其他企业的做法，那么它将必败无疑。在1994年，凭借敏锐的战略眼光，在双汇、春都和金锣对低温肉制品的市场前景看得不太清晰之际，雨润明智地选择了生产低温肉制品这一最具增长潜力的新产品作为突破口，并获得了极大的成功。
（3）两种成功模式与行业本质之间的关系
战略的选择直接决定了企业的成败。双汇和雨润各自采取的战略虽然各不相同，但是却都抓住了该行业的本质。双汇采取了企业品牌战略，在产品质量上做文章，突出产品的功能，注重无形体验的宣传，最终得到了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，还投身于高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等领域，既赢得了细分目标群体的青睐，又抢占了各大肉类食品市场。
从销售业绩和市场份额来看，双汇目前的各种肉类食品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数10个百分点，已成为中国肉类食品市场当之无愧的第一品牌。而雨润综合市场占有率、销售额位居全国第二，其低温肉制品的市场占有率、销售额和销售量从1998年以来一直排在第一位。2004年，在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的“中国最有价值品牌500强”排行榜中，“双汇”的品牌价值高达77。12亿元，“雨润”的品牌价值达到了21。76亿元。
4。两种成功模式的利与弊
由上文可见，无论是双汇的单一企业品牌战略，还是雨润的多品牌战略，它们都符合
