2088-长大的鞋子-第8章
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生产照相器材的柯达公司研究开发一项新产品的传统设计流程至少要花70周时间。现在通过一套汇总产品设计的计算机数据库，每天收集每一个设计人员的成果，第二天人人都可知道自己手中的设计与别人的是否有矛盾或不衔接之处，以便及时修改。动用这套同步工程，现在开发新产品的周期降为38周，并使制造工艺装备的成本减少了25％。
对流程的学习与复制也是标杆管理的主题，在施乐的标杆实践中，对企业绩效改进最大的就是对其他企业有关流程的最佳实践的学习与改造（参见第三章）。企业流程重组的许多思想也对标杆管理有着重大贡献。
1企业必须彻底改变运营模式观念
哈默认为：许多企业在变革中，往往是基于英国政治哲学家霍布斯（Thomas Hobbes）的思想假设。在《利维坦》（Leviathan）一书中，霍布斯把社会描绘成“每一个人面对所有人的战争”。这正是许多公司经常采用的方法。他们把自己看成是一种自给自足的中世纪企业，或者叫做城邦。周围所有的人都是他们的敌人。事实上；许多公司在工作中都把他们的用户看作是头号敌人；供应商是他们的第二号敌人；公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。
哈默指出：这是一种陈旧的模式；并且非常难于根除。它代表一种习以为常的思维和行为方式。 “让我给你举个例子。我访问过一家大公司；一个主要制造商；他的总裁开发了一个全新的同供应商合作的方法。一批供应商的高级执行官被请到公司来讨论这个新方法。开始，一切都好，又是合作，又是互利。等到进入实际工作阶段，下级工作人员和采购代表包括进来。他们刚一介入；就拿起鞭子和椅子；又回到他们的老一套方法上。”
2工作由最佳位置上的人去做
哈默在《超越重组》（Beyond Reengineering）一书提出一组业务流程重组的核心原则，例如：“工作应当由那些处于最佳位置上的人去做。这话说得是很温和的；但实际上是彻底革命的。在传统情况下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一个人重复地去做。在考虑一个大范围的供应链时；原则应当是：工作应当只做一次；不应重复去做。并且应当由处于最佳位置上的人去做，而不管他或她是不是这一工作的直接受益者。”
“以零售商的库存管理这一简单的事情为例。按照传统；它是零售商的库存，当然应当由零售商去管理。然而供货商管理库存的原则认为，供货商比零售商处于更好的位置，所以应当由供货商去管理库存。”戴尔公司可以说是库存管理的标杆，因为它就采取了这样的办法，将大量零部件的管理创造性地转移到供应商处，结果使自身处于资产最“轻”的状态（参见《轻资产运营》中戴尔与联想的标杆比较）。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
有了戴尔的标杆，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。美的在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。结果，美的零部件库存周转率在2002年上升到每年70至80次。零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
3彻底打破企业内外部壁垒
在企业与供应商、用户间建立起协作的流程，以适应供应链重组的需要，在这一变革中，哈默认为：最难办的是改变态度和行为，“我想你能做的最重要的事情就是重新安排评价标准和奖励办法，这里有很多案例。再拿供货商管理库存很难贯彻执行为例。其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖；当你开始实行供货商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面；采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于重组供应链；整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖的。所以这是一个全新的系统；除非重新安排评价标准和奖励办法，使每一个人对它都感兴趣，否则难以贯彻执行。”
“我知道有一个制药厂；它用重新制定销售人员的奖励办法取得了很大成功。他们不再是主要根据销售额和利润来考核；摆在第一位的是满足用户的需求。年初，用户会说我想要得到哪些哪些东西；到了年底，供应商就会回来看看用户是不是真的得到了这些东西。然后就以此为根据来奖励销售人员。这样一来，销售人员就把注意力集中到支持公司战略目标和招徕客户的项目上来了。这同过去的做法是一个鲜明的对比；那时只是推销产品而不管用户对这些产品是不是感兴趣。”
“如果你的全部打算是降低货运成本；那你就不需要去考虑那么多了。如果你是一个传统的运输管理人员；用你给运输公司开的支票来评价你的工作；那供应链也就不在你的范围了。但是如果像我们说过的那样把眼光放大一点——认识到它不是货运；而是关系到公司的全面成本和给用户发货的问题——你就会有截然不同的想法。”
哈默的中心思想是在流程的标杆学习中，我们需要一种系统、全新的观念来设计激励指标，以提升整体的效率，这一点我们在第三章中还将重点论述。
4流程重组必须以创造价值为导向
哈默强调业务流程必须给用户提供实实在在的价值。例如在供应链的重新设计中，“一个广为采用的技术是画一张端到端的业务流程简图，包括你做些什么和用户做些什么。然后问你自己；这里有冗余吗？所有的事是不是都只做了一次？哪些可以去掉而不会影响最终结果？哪些东西只有间接价值而应予精简？”
例如美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。
5对标杆管理设计人员综合素养的高要求
哈默认为：今天的流程重建人员不再只是一个“机械搬运工”——完成一项具体任务。“你必须是一个真正的担负广泛职责的‘专业人员’。需要许多的技能、知识和素养。在知识方面；需要懂得整个业务，仅仅知道你的工作是不够的。必须真正懂得你提供给用户的价值，用户的需求是什么；竞争对手在干什么；钱往哪儿花；以及成本结构是什么。你还必须对大的环境有足够的了解；从而能做出正确的决策。”
“为了胜任该项职责；你必须具有更加广泛的知识和技能；要有诸如分析问题，解决问题，做出决定的能力。公司内部的以及同用户和供应商的协同工作是一项关键技能。这里有很多技能我们还没有机会去全面展开。”
“至于说到素养；你必须注重实效；用户至上；要有责任感和主动精神。如果你是想要做出更大的贡献而不仅仅是完成一项任务；则还需要有一些特有的素质。”
哈默特别重视学习与培训在流程重建中的重要作用，“在旧的组织结构下成长起来的人们； 往往可以分成三类人；分别占20％、60％和20％。第一个20％是现成的；他们等着改变，已经等得有点着急了。他们被捆住了手脚，他们想要干，想马上就干。另外有20％的人从不也永不想改变。这倒不是因为他们有什么先天的缺陷，而是因为他们已经完全适应了那种老办法；再也离不了它。还有60％的人处于中间状态，他们有这个潜在的要求，但是并不想现在马上就动，他们需要更多帮助；需要信任、支持、教育和培训。我常常引用Casey Stengel的话：‘管理的秘密就是让那些恨你的家伙远离那些还没有拿定主意的人。’这就是那中间部分60％的人。”
哈默还认为，企业中推动流程重建的领导者，职位头衔倒不是个问题；问题是个人素质。在考虑由什么职务的人去实际领导这项工作之前；先要考虑他是不是有一种全局观念；愿意创新和承担风险；并且决心去打开新局面。他们还需要有点不怕被别人说的厚脸皮精神。
第一部分 鞋样第17节 业务流程重组（2）
6标杆的竞争中没有终点，只有起点
有人问：一个有效的供应链是不是真能带给企业在市场上的竞争优势，哈默的回答是：“这不是一个简单问题。我的回答是世界上没有永久的竞争优势这样一种东西；理由有二：社会在变化；竞争对手在迎头赶上。所以，一个高级的供应链能给你永久的竞争优势吗？不能。然而如果你能有一个比你的竞争对手更好的供应链；你就可以在短期内占有更有利的竞争地位。你将会有结构上的更低的成本；更快的周转时间；更低的库存。但是，任何这样的公司都不能躺在这顶桂冠下面睡大觉。几年前，供应商管理库存确实是一件新式武器；可现在它已经变成常备武器了。所以，昨天还是竞争的优势；今天就已是竞争所必须。所以你必须把它看成是下一步的起点；而不是它的终点。”
哈默推荐沃尔玛（Wal…Mart）、克莱斯勒（Chrysler）、戴尔（Dell）、IBM、固特异（Goodyear）和3M为供应链重组的标杆榜样。
哈默提出的这些建议，在海尔公司以SBU为导向的流程重建中有精彩的反映。很早中国的国有企业像邯郸钢铁就通过内部市场模拟打破企业内部与市场隔离起来的高墙，提出“千斤指标大家挑，人人肩上有指标”的口号，并被总结为邯钢经验，全国上下掀起阵阵学习热潮。海尔从邯郸钢铁的标杆中得到启发，以流程重建为核心，强化了绩效体制，提升了企业效率。
案 例2…1
海尔内部SBU流程重建的标杆
海尔电子事业部ＰＴＤ发货经理李伟被所在部门树为标杆。在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率”，直发就是ＰＴＤ（Product to Door）：即产品从生产线直接发送到客户的门，李伟经营的目标是100％。
□ 从发货员到发货经理
李伟第一次被树为榜样是在2001年9月，那时她还只是一名发货员，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位上的一个重要指标——货物（彩电）直发率从原来的百分之二三十提高到百分之六十以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地加以宣传。这次是她将直发率进一步提高到了96％，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。
前者是靠李伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团SBU（Strategical Business Unit的缩写，策略事业单位）体制的推动。1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，直接亲身感受市场的压力。
海尔推行SBU的构想是：如果不仅每个事业部，而且每个人
都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
海尔的流程重建就是要把每一个员工经营成SBU。通俗地说，让每一个人都成为“老板”。
“发货员”李伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了，
现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短”，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。
影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，“发货员”李伟可以不承担责任，但海尔经营SBU后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是“发货经理”李伟的责任。
清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉记者，自己在2001年第一次听到“SBU”的时候，第一个反应就是“那怎么可能呢？”但是随着流程重建的推进，集团涌现出很多的“SBU”典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动。很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了“天花板”。
当初“SBU”传到李伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让3万名员工成为3万个“小公司”却非常困难。而她并没有意识到，这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈。在海尔集团各个产品事业部当中，电子事业部的直发率是最低的之一。
海尔集团定单推进本部了解到这个情况，决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部李伟身上。之前，为了实现海尔产品100％的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗衣机事业部的直发率达到97％以上。定单推进本部的史炳刚和周亮还有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，帮助李伟理顺了流程，建立了PTD发货平台。
□ “不可能”变成“可能”
在实践中，李伟的思想发生了根本性的转变，把“以前认为根本不可能做到的事”变成现在的“可能”。李伟和公司达成协议：将自己变成一个相对独立的经营实体，就是SBU。在这一协议框架之下，李伟本人的业绩考核方式完全改变：公司�
