2088-长大的鞋子-第7章
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肆ψ试垂芾砗推笠滴幕芾砹较罹驼剂�57％的投票率。质量、财务和生产管理方面的经验依然有相当需求。通过标杆管理，在企业内推行外国先进的制度化管理，来提高公司的财务、生产和质量管理水平，并实现制度化的员工管理和企业文化，这对开发员工的创新能力，真正提高企业的竞争力和发展潜能有着深刻的意义。
标杆管理正是以定量化的分析、测量与系统化的学习、改进与变革为基础，这正是中国管理的软肋，我们的管理往往形式化、政治化，却缺乏在定性前科学的定量分析与测量。
对标杆的测量，作为一种提供资料和数据的手段，可以说是科学理性的基石；同样，在全球化竞争越加激烈的企业经营中，我们同样需要将标杆管理作为理性管理与战略运营的基础，在这一坚实的基础上，我们才能驾驭经营中像尼罗河洪水泛滥这样不测的风险，创新以绩效为基础的运营模式，建造起现代卓越的金字塔。
第一部分 鞋样第14节 战略绩效管理的理论平台
我心里柔和谦卑，你们当负我的轭，学我的样式；这样，你们心里就必得享安息。因为我的轭是容易的，我的担子是轻省的。
——《圣经·马太福音》
鞋子法则二 鞋子是了解男人的窗口
在生活中，通过鞋子可洞察一个男人的素质、品位等，企业标杆管理则是了解企业的窗口，是分析企业的一面镜子。通过这面镜子，可以知道落后的原因和差距在哪里。
男人们并不喜欢大谈特谈自己的性格喜好，大部分时间，男人喜欢将自己隐藏起来。好在想要了解一个男人的途径并不只限于他的主动敞开心扉，每一个男人都不自觉地有他生活上的“惯性”，而这些习惯就成为他和你平常相处的关键。从男人最不经意的“鞋子”和“穿鞋习惯”就能了解到他们内在的一些信息。所以，鞋子便成为了解男人的窗口。
标杆管理则是了解企业的窗口，通过分析企业的最佳实践状况，就可以了解到企业的管理思想、行为模式、运营水平和赢利能力。
标杆管理没有男人这么复杂，只要深入地理解其背后的主旨，就可以更好地运用标杆。标杆管理的理论，从一个广阔的视野看，其实是多种管理思想的综合，就我们的管理实践而言，可以说是图2…1所示的六种管理思想或观念，包括目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理（VBM），它们对标杆管理起到了极大的推动作用。在本章中，我们对这六大管理思想进行整合。
图2－1 标杆管理与其他管理思想的整合
目标管理与关键业绩指标
目标管理以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，由著名的管理学家德鲁克（Peter Drucker）在1954年提出。其特色是：以“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。凭借这种制度，可以使员工亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，从而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理一经提出，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急于采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
成功的目标管理往往具有以下共通要素：
□ 目标明确。
□ 目标必须是可以量测和评估的具体目标。
对不明确的目标诸如减少成本、改善服务、提高质量等泛泛而谈的用语，
可以转换成可评估、可衡量的目标：如20％的部门成本、8％的72小时内处理保险理赔单、退货率低于10。05％等。
□ 参与式决策。
目标不是管理者单边设定的。管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。
□ 时限清楚。
每个目标都必须在预定的时间内达成，例如时限为3个月、6个月或一年。
□ 绩效反馈。
提供员工进度反馈，以达成具体目标。定期举办稽核会议激励、监控、改善自身的行为，主管与员工一起检讨进度。
目标管理的具体做法是分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。这一模式对标杆管理有着重要的启示。但是目标管理的一些不足也是标杆学习中应该注意的：
□ 目标难定。
因为目标是为未来而设，而未来又有不可避免的不确定性，因此往往有计划没有变化快的感觉，很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划尤其是目标均应包括预计达成的工作的终点，而不只是陈列待办的工作。如何设定达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困难。人们在设定最高目标或长远目标时可能很容易，但在制定下一星期要完成的工作时却很难。
□ 量化的难处。
目标必须是可考核的。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量来表示的，硬性地将某些目标数量化和简单化的做法可能是危险的，其结果是有可能将管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目标可以设定为定性化的目标，通过详细说明或用其他目标的特征和完成日期的方法来提高其考核的准确性。
□ 环境的变化。
公司外部环境的变化也是导致目标管理困难的一个重要因素。目标管理是一个需要细化并需要相对稳定的系统工程，它的固有局限性使得人们在实践中难以权变。目标管理需要相对稳定的外部市场环境，波动过大的环境将使得目标管理过程中所付出的种种努力归于无功。例如，一些行业演绎的所谓价格同盟和价格大战，使得生产计划、销售计划、库存计划和财务计划都难以适应这些变化。在易变的环境中，目标往往是一个难以琢磨的未知数，因此它的实际内容必须随着环境变化而不断变化调整。然而，如何进行调整以及调整到什么程度，便是管理的一个难题。
到了新经济时代的今天，成功将取决于公司的能力，如速度、反应、敏捷、学习能力以及雇员技能。成功的企业将是那些能迅速将策略付诸实施，进行机智有效的过程管理，员工贡献和承诺的最大化，并能为整体平稳变化创造条件的企业或组织。管理活动中对过程的重视超过了对目标的规划与控制，现代绩效管理重视对行动过程中各项指标的观察与评估，以保证战略目标的实现，它更强调的是基于事实的管理（Management by Fact；简称MBF）。例如，现在软件业流行的CMM认证，其对软件开发项目最大的贡献在于，它把组织和管理的精神明确地纳入到软件开发的过程中来，它不是基于目标和方法的管理，而是基于过程的管理。在这一环境下，目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系是关键业绩指标法（Key Performance Indicators；简称KPI），这是目标管理理论的进化。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极度扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等一系列制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计相应的管理指标。
KPI理论对标杆管理的启示是：KPI强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，在本书的第五章与第六章，我们将重点讨论在标杆管理中如何应用KPI建立一套对目标与过程监控具有具体指导意义的指标框架体系。
第一部分 鞋样第15节 关键成功因素与核心能力
在制定KPI中，绩效管理的一个重要前提就是从企业的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors； 简称CSF）。在战略性绩效管理中，CSF需要围绕企业的核心能力（Core petence）而设计。
自普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力” （Prahalad and Hamel，1990）以来，核心能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。
普拉哈拉德与哈默尔指出，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心能力的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位（business units），树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心能力。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。
核心能力或核心专长是指企业中“关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。识别核心能力的三个标准是：第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心能力对终端产品的客户提供明显的使用价值。第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体模式 （pattern）。
例如索尼公司为在电子业中发展迷你化产品，在微处理器设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术领域，进行长期的研发投资，并由此累积出他人难以模仿的技术专长，使索尼公司在迷你化产品市场，得以保持长期的优势。
联邦快递的核心能力则表现在管理、追踪包裹的强大能力上，综合表现于条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规划等技术上。本田汽车则是以引擎技术为核心能力，该技术使本田在摩托车、汽车市场享有很大的发展空间。
核心能力理论可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，从这一概念出发，核心能力理论强调知识和技术的重要性，这种知识和技术的很大一部分是以不规则或内部规定的特殊形式存在，从而使核心能力隐形化或内部化，这是其他竞争对手无法仿制和模仿，必须经过长期的培育和积累。企业核心能力表现为以知识为基础的技术能力、组织管理能力和市场开拓能力，是企业维持和增强竞争力的关键。企业要想获得这一优势，就必须不断地获取、合理配置和创造资源。对标杆管理而言，如何系统地学习、复制其他企业的核心能力，增强自身的竞争力，已成为努力的最关键之处。在这其中，CSF核心因素的研究、KPI指标的设计，均需围绕企业的核心能力而展开。
以最常见的市场占有率标杆指标为例，根据普拉哈拉德与哈默尔的理论，联结核心能力和终端产品的环节是核心产品，它们是核心能力的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业思考它在终端产品市场上的品牌占有率（例如美国冰箱市场的 40％）和所获得的任何特定核心产品的制造占有率（例如全世界压缩机产量的5％）。区别核心能力、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能够出人预料的产品核心能力。为保持在所选择的核心能力领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的变化。为此，如果想复制一家世界级企业的成功，不是以其终端产品的市场占有率为标杆，而是应该学习其开发核心能力的策略、资源整合的方法，以及扩充核心产品的管理流程。
从核心能力理论出发，我们在标杆管理中可以分为结果性指标（Result indicator）与决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator），
从而更好地设计企业战略地图（参见第六章），为科学的标杆学习服务。
第一部分 鞋样第16节 业务流程重组（1）
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，按照该理论的创始人、原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）的定义，BRP是指“业务流程的根本性的重新构思和重新设计，从而在诸如成本、质量、服务和速度等这些当代至关重要的性能方面取得彻底的改进”（参见拙作《企业重建工程》，中国经济出版社，1996年），也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
流程重建思想提出以后，在全球企业界引起巨大的震荡，成为许多企业变革的理论基础。例如，美国国际商用机器公司（IBM）控股的信用公司，是为用户融资服务的。以往对用户的融资申请，在公司内部的公文旅行中至少需要六天到两周才能办完。而实际从事作业流程的整个时间仅仅只有90分钟。经过对原来业务流程的彻底改造，结果把业务时间缩短了90％，大大提高了工作效率，现在只需45分钟便告完成了。
又比如，福特汽车公司北美公司的财务会计部职工共有500多人。原来付款流程是在财会部收到采购部给供应商的订单，验收部的到货验收单和卖方的发票这三张单据验明相符一致后才付款。现在改由计算机将采购部、验收部与财会部联网后，把原来由财会部签发的付款支票改由验收部处理，财会部人员现在精简为125人。
生产照相器材的柯达公司研究开发一项新产品的传统设计流程至少要花70周时间。现在通过一套汇总产品设计的计�
