赢-第7章
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这就是从对手的优势中找弱点的思路。
上世纪中后叶，施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一想起复印机就会想到施乐这一品牌，施乐也当之无愧地成了复印机行业的老大和代名词。
为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了五百多项专利。
假如一个企业要花钱买他的五百多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。
美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能便开始对施乐进行研究，试图改变市场游戏规则以获取复印机市场竞争的胜利。
佳能从施乐产品中那些不能满足人们需要的地方入手，因为消费者的需要没有得到满足，就意味着机会。
于是，佳能开始走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方。同时也走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因，走访的结果告诉了佳能几条主要的线索：
A．施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，一个有钱的大企业也只能买得起一台，因为它是几十万、上百万元一台，速度和性能都非常好。但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的，这是第一个不满意。
B．一个公司假如说有十层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸都要跑到那里去，不方便，这是第二个不满意。
C．如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门管复印的人复印、登记完了送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能有了解决问题的方案：
1．设计一个小型复印机，把造价降到原来的1/10、1/20；
2．将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人操作；
3．操作简单、价格便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。
此时，战略的脉络似乎已经很清晰了：
——消费者期望能有一台价格便宜、操作简单而且体积小便于放置在私人办公空间的小型复印机。
你看，这不就找到施乐的伤疤了吗？
于是佳能迅即开始了小型复印机的研发，经过一年多时间，这款小型复印机问世了，从产品概念上来看，已经从根本上解决了消费者的需求。
那么既然问题都解决了，是不是就可以生产了呢？
不是！还有很多问题没有解决。
佳能在考虑，假如佳能将复印机生产出来，施乐就会反击。（市场竞争一定是动态的，要想到别人会怎样反击。）
因为，施乐是复印机大王，那个时候佳能的名字还没有人听说过，听说过的只有施乐——复印机。
如果你这个产品一面世，施乐一看这个市场不错，它用不了几天就可以将新产品做出来，一脚就能把佳能踩死。
于是，佳能意识到，自己没有办法营造一种环境来保护孤军作战的自己，没有办法过河拆桥，怎么办？
聪明的佳能想到了办法——联合多家小企业，联手对抗施乐。
佳能设计出这个产品后，拿着非常诱人的说词跟理光、美能达等厂家沟通：“如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，如果你从我这买。
第一，投产时间要快一年多；第二，只花你开发费用的1/10。
如果对方是一个理性的厂家，你说对方会拒绝吗？
一定不会！
最后，佳能终于跟这些小企业结成了一个联盟，十来个日本厂家同时推广这么一个分散复印的概念，一举改变了游戏规则。一下就把这个市场做起来了。
为什么？
首先，施乐是用一家公司来对抗十来个日本公司，这时的力量对比就不一样了。
同时佳能这么做的好处还有：打消了几家日本公司自主开发的念头，在无形中消灭了一批未来的竞争对手。
你想，佳能再开发出来新产品，还是卖给你开发费用1/10的价位，你要不要？
没有理由不要！
自己开发又费时间又费钱，跟佳能合作，等于“天上掉馅饼”，坐享其成，何乐而不为呢？
最后，只要佳能开发一代，这些企业就从佳能那儿拿一代的许可证，不用自己开发了，这就意味着他们默认了佳能在复印机市场上的领导地位。
由此可见，一个企业，尤其是小企业在同大企业竞争的时候，首先要想一想游戏规则是什么样的。
你要改变游戏规则，就要先了解现有市场的游戏规则是什么样的，决策者是什么人。
对大型复印机的购买者来说，决策者是那些大企业的最高领导者，因为这样的产品要卖几十万、上百万元的价格。
评价这个产品好还是不好，过去的评估者是那些对复印机非常了解的专业技术人员，而现在的评估者是你我这样的普通消费者。
因此，购买的过程也不一样了，过去几十万、上百万元是固定资产，要购买一台复印机需要领导审批；现在几万块钱就不是固定资产了，购买时的整个过程和审批手续都跟以前不一样了。
由此可见，正是因为佳能对原来复印机市场的游戏规则非常了解，所以他才有能力开发出一些新产品，从根本上改变游戏规则。
设若佳能只是在施乐的专利保护期到期之后，模仿制造大型复印机，或者以小型复印机为武器，单枪匹马地跟施乐正面斗争的话，结果可想而知。
可见，佳能之所以能成功赢得市场，在于其精心规划自己的策略，改变了市场游戏规则，打破了强大对手既定的战略定式，而非一味模仿竞争者的脚步。
那么，当我们同样面临强大对手时，我们就可以这样想：我先不跟你打架，我先问问消费者是怎么想的。
他们心中对这类产品还有什么不满意的地方吗？
这些产品的弱点和缺陷是否能构成我们发动攻击的有力武器呢？
诸事同理，让我们一起来看一个经典的战争案例吧！
在著名的孟良崮战役中，国民党45万大军，由陆军总司令顾祝同统率，一字摆开，步步为营、稳打稳扎，向陈毅、粟裕指挥的华东野战军（九个纵队加一个地方军区共27万人）推进，意欲将陈、粟部逼至胶东海边，先予以包围，尔后相机剿灭。
面对数倍于我的敌军，我军向何处去，怎么打这场仗成了大难题。
为了打破敌军的进攻，避免被围歼的危险，并且打击一下因敌军占据了延安而滋生的嚣张气焰，华东野战军全权负责军事指挥的粟裕，开始寻找突破点，寻求战机。
最后，他决定了“在百万军中取上将首级”的战略，即全力围歼敌之精锐、王牌的第七十四师，从而既能威震对方，又可消灭敌人有生力量，撕开敌人的合围圈。
这个仗怎么打呢？
从哪里突破呢？
经过缜密的分析后，陈毅、粟裕发现，虽然在周围100公里方圆驻扎了几十万敌军，但是这些部队都不想真打，都想保存实力（因为那时国民党军队的情况是谁的军队多谁就牛，谁的部队打光了，立即就会失去一切势力）。
因此陈毅、粟裕判断，基于上述分析，这些敌军一定会以缓慢行进给蒋介石一个他们正在驰援的假象，但行进的速度不会很快。
只要我军集中优势兵力迅速全力歼灭七十四师，就能够达到“断其一指”的效果，而且还会给其他驰援的敌军一个震慑，使他们害怕自己也被消灭，这是敌军的第一个弱点。
距离孟良崮最近的敌军李天霞部的司令李天霞与七十四师师长张灵甫积有宿怨，主动倾全力援救张灵甫的可能性不大，这就能为我军歼灭七十四师争取到充足的时间。这是敌人战略组合中的第二个致命弱点。
于是，陈毅、粟裕下令集结主力十几万人全力聚歼张灵甫部，同时派遣小股部队在外围佯动以给驰援的敌军造成我军严阵以待的假象。
果然，七十四师在孟良崮苦守到第三天，不要说远处的援军磨磨蹭蹭还没开到，就是近在咫尺（不到5公里）的“战友”八十三师与二十五师也都没有赶到，李天霞部也只令整编十九旅五十七团派团副1人、率兵１个连、携带报话机１部，冒充旅部番号，进入沂水西岸游击，给蒋介石造成自己已经驰援的假象。
这样，我军不仅有时间攻上孟良崮全歼七十四师主力，而且还有时间在撤出战场后，因清点被歼的敌人人数不够三万二千人（七十四师兵员数），又重返战场，抓获躲藏的敌散兵七千余人。
然后，我军才浩浩荡荡从容撤走。这一仗使得蒋军士气锐减，书写了震惊中外的经典战例。
怎么样？
其实，市场竞争与用兵打仗同理。
如果当时陈毅、粟裕仅仅抱着“兵来将挡，水来土屯”的对阵思想指挥战斗的话，那么，情形可能就是两回事了。
首先，我部就不得不被七十四师的诱敌之计所牵制，无暇抽兵顾及外围的敌军，或者只好拼力突围，最后拼个血流成河。
同理，如果佳能既没看到小型复印机的商机，也抱着在大型复印机市场，仅凭自己的实力与施乐拼争的话，那可能就不单是头破血流了，没准企业都会消失，因为，施乐实在是太强大了。
所以，建议我们的企业家抽点时间看看《孙子兵法》，研究研究古今中外著名的胜利和失败的战例，兴许你会从中获得解决竞争问题的新思维。
第3章一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘（1）
创新是改变规则的原动力——宝洁一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘
一家企业怎样才能建立属于自己的游戏规则，使自己保持持续的竞争优势呢？
相信这是许多企业都想知道，或者正在为之努力的目标。
但这需要一种强劲的原动力！
那么，这种力量究竟是什么？
答曰：创新能力。
创新是什么？
长期以来，我们的企业也一直在念叨：人无我有、人有我新、人新我变、常变常新。
但是，这句口号念叨了这么些年，很多企业的创新能力却并未得到些许提高。
现在，我们仍然常常是看到对手推出了新产品，而且市场不错，这才赶紧去追，结果自己的市场份额已经损失不少了。
要知道，所谓创新不仅仅是一项技术的改进，或者想出了一个什么局部的点子，这些充其量只能被称为革新或发明而已。
那么什么才是创新呢？
中国发明了火药，但是中国人拿着火药做鞭炮，而外国人却拿它制造炮弹来攻击敌人，从而成就了其开疆拓土的野心。
这才是创新！
中国人发明了指南针，只把它拿来当看阴阳风水的罗盘使用，但外国人却拿它安装在轮船上用于航海，成了为其国家考察疆域、探索未知地域的帮手。
这才是创新！
近些年有人发明了利用直燃技术产生能量的技术，这只能算是一项技术革新。
但是远大空调公司以此技术为基点，从室外主机到室内机、热水罐，从系统集成到现场安装工艺，从智能控制到网络通信，无一不充满革命性创新，仅专利发明就有四十多项。
因此，远大才敢于推出远大直燃式空调，并成为了该产品当之无愧的领军企业。
正如远大人说的那样：与爱迪生单枪匹马发明电灯不同的是，参与远大直燃式空调研发和工艺开发人员上千人，历时数年，投资过亿。
该直燃式空调无论在产品的可靠性、耐用性还是在安装的简便性、操作的人性化、使用的舒适性等诸多方面都取得了突破，树立了全新的标准，实现了建筑师、暖通空调工程师的梦想，满足了最挑剔的用户切实的以及不切实际的期待。
怎样，现在对于创新的认识是否有所提升了呢？
一言以蔽之，从真正意义上讲，创新是以企业所具备的优势资源为依托制定的能够令企业竞争力提升的一次变革战略。
创新是一个系统行为，是一项可以直接提升企业绩效的价值提升战略。
“只有创新才是公司的生命线”，正如宝洁公司前董事长白波所说。
一百多年来，这家全球日化的巨无霸公司是这样说的，更是这样做的。
宝洁公司的创新并不仅仅局限在产品上，在品牌管理、广告策略、员工激励策略以及其他的很多方面，都能体现出宝洁公司对创新的执著追求。
18世纪70年代，美国的大多数日化公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数企业生产一些昂贵的精制皂。
大家在传统肥皂上的竞争非常激烈，几近白热化的程度。
当时的众多制造商大多还没有把创新提上议事日程，残酷地压榨雇工、大规模地生产和销售现有产品，获取最大化的利益才是他们所热衷的。至于产品改进，“让他们见鬼去吧”！
此时，只有宝洁公司没有躺在磨盘上睡大觉。为了创立独有的竞争优势，宝洁公司决定生产当时市场上还没有的纯净温和的条形皂，以获得在产品上的差异化优势。
“无心插柳柳成荫”，一个意外的发现吹响了宝洁公司领先世界的号角。
1879年，宝洁公司创始人的儿子詹姆士和一位化学药剂师开发出了条形的、洁白的、可以漂浮在水面上的肥皂。
另一位创始人的儿子——亨利·鲍克特为这种香皂取名为“象牙皂”。这个名字很好地体现了香皂纯白、温和以及耐用的特性。
“象牙皂”的问世标志着宝洁公司的创新精神上了一个新的台阶。
它一举打破了当时洗涤用品的产业框架，改写了持续数十年的市场游戏规则，成为了划时代的新产品。
但宝洁认为，产品上的创新仅仅是向前走了一小步。
如果换成我们的一些企业，实现了一点创新便如同拥有了一把打开宝库的钥匙，以为这样就可以天下无敌了。
但是殊不知，单一的技术上的优势岂能成为构筑企业竞争优势的唯一武器？
在当今这个信息发达、人才迁徙极快、技术克隆极快的时代，单凭技术上的优势如何能保持企业的恒久发展？
没准你刚为你的产品投入大量人力财力，还没等产出，就已经有人走在你的前面了。
宝洁深知这一点，他们意识到——只有以产品创新为基础，并在营销战略上予以创新，使自己的竞争战略也同样具有差异化，才能使对手难以在短时间内赶超，才能真正建立起新的游戏规则。
因此，在“象牙皂”的推广上，宝洁公司也没有手软，处处显示出打破旧的市场游戏框架的创新手笔。
在“象牙皂”的推广战略中，亨利·鲍克特建立了纯度标准后，开始大力运用对比性广告以对付竞争对手。
不仅如此，他后来开始使用认证方式，让化学家和医师来认证“象牙皂”的纯度，以强调其个性化特征。
在“象牙皂”的广告中，最重要的创新是它使用了婴儿的
