赢-第6章
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这时的遥控器，谁都能买得起，今天遥控器已经成为家电产品的标准配置，市场上销售的99％的电视机和100％的录像机都配置了遥控器。
对于伴着遥控器长大的一代人来说，手持遥控器从一个频道换到另一个频道，而又不用起身劳动，正是遥控器给他们带来的欢乐之一。
而对于第一代使用遥控器的人们来说，简直可以用欣喜若狂来形容，发明遥控器的顶峰公司自然也发了大财。
看到了吧，这正是善于发掘顾客潜在需求的企业的精明之处。
让我们用一个近在咫尺的案例来剖析一下，看看它是怎样找到需求提升的穴位的。
在果汁饮料市场竞争白热化的今天，为什么统一“鲜橙多”能够脱颖而出？
首先，我们有必要回溯到饮料市场的初始状态来剖析一番。
在饮料发展初期，消费者未被满足的需求中，最重要的需求是口感要好，至于健康还没有过多的考虑，因此那时是碳酸饮料的天下。
但随着人们观念的转变，人们对健康的重视程度越来越高，一种能满足消费者健康需求的产品成了消费者未被满足的需求。
而碳酸饮料虽然口感较好，但几乎不考虑健康功能，所以此时又出现了纯净水、矿泉水。
随着社会的进一步发展，消费者的观念又转变了，除了健康需求之外，既健康、口感又好的饮料又成了消费者潜在的需求。
于是茶饮料开始风行，茶饮料在饮用水的基础上又增加了茶的功能，人们开始进入到绿色食品时代。
我们还可以继续推论，消费者既要口感好，又要健康，其实已是比较高的需求了，所以茶饮料风行了很久。
那么，在此之后未被满足的需求能是什么呢？
统一“鲜橙多”给了我们答案，那就是既健康、口感好，同时又兼顾了消费者心中某种潜在的需求。
鲜橙多的推出，从包装形式上来看，只是一个小小的改变，只算它前进了一小步，但从适应消费者的基础需求层面上分析，可谓是前进了一大步！
这才是它为什么迅速风行的最主要原因。
因为消费者的心里找到了比茶饮料更好的饮品，那就是“鲜橙多”。
其理由很简单——只有统一“鲜橙多”才能在满足饮品需求的同时，还为消费者提供了一个“漂亮”的理由。
事实也是如此，对消费者潜在需求心态的把握，才是“鲜橙多”成功的核心所在。
2001年3月，PET（塑料瓶）包装的果汁饮料“鲜橙多”问世时，仅销售了几个月就脱销了，“鲜橙多”单月的销售量就超过了国内果汁饮料巨头汇源集团。
“鲜橙多，多C多漂亮”的品牌定位，一下子赢得了消费者的认同，销量迅速上升。到2002年第一季度，按照统一的数据，“鲜橙多”销量已经成为全国第一。
那么“鲜橙多”的定位策略的源泉从何而来呢？
通常，许多企业在卖果汁饮品时，总习惯直白地从饮品的所谓营养含量上做文章，譬如维生素啊，富含多种微量元素啊等等。
其次就是渲染某某果汁给家庭带来的天伦之乐，夫妻温存等大而全的诉求。
其实这并没有错，但是，许多老板都同时忽略了一个简单的、同时也是极重要的一个问题。维生素、微量元素的摄入，会给消费者带来什么样的实质性益处？
他们的诉求是“健康”吗？
可是，直白的“健康”诉求已经太多、太滥。
如果继续跟风诉求的话，“鲜橙多”撑破天也就是凭着统一的资本实力，在惨烈的竞争中勉强砸出一点市场份额来，却很难创造出市场奇迹。
为何我们的思维发散的程度总是不够？
健康难道只是一个模糊的概念吗？
很显然，健康可以是没病，可以是肤色好、气色好，也可以是心情舒畅，还可以是什么？
既然谈到了健康，就应该立即提出问题，就像我们在为客户操作项目时经常提出的“十万个为什么”。
谁的健康最为人关注？
于是，灵感来了，老人、妇女、小孩嘛！
老人们有了脑白金、百年乐、中脉蜂灵、红太阳……
小孩有了黄金搭档、生命一号、绿力胶囊、娃哈哈营养液……
妇女呢？乌鸡白凤丸、朵尔胶囊……她们比任何人都渴望自己能健康、美丽、动人！
为了美肤，保持肌肤水分，她们规定自己每天要喝几杯水，要吃几个水果。
为什么我们不为她们的美丽补水、补充养分呢？
于是橙汁中富含的维生素C，为统一“鲜橙多”的定位找到了一个清晰的理由。
女性消费者的青睐，将会带动全国的男士们掏钱的动作，崇尚自主的女性最不会吝啬的就是为自己的美容买单。
君不见，有一类女孩，我叫她们“OJ”，因为不管在什么时候，当饮料单送上来，她们只选“orange juice”。
她们对橙汁有所偏爱，因为橙汁中富含的维生素C是一种促进身体良性循环、有助于美容养颜的营养物质。
而且她们觉得女孩喝橙汁中规中矩，永远不会出错，也可尽显她们的高雅淑女派头。
再看烽烟四起的果汁市场，还在口味、新鲜、天伦之乐上死拼，这不正是“鲜橙多”的机会吗？
于是统一鲜橙多把果汁中的维生素C成分突显出来，并且进行了进一步的概念强化，戏剧性地从维生素C的“C”字上下功夫，把女性的美妙曲线概念化为几个C，为品牌找到了形象化的表现途径，使得“多C多漂亮”品牌概念得到了直观完整的诠释。
就这样，“鲜橙多，多C多漂亮”的品牌定位新鲜出炉。
通过统一鲜橙多的案例，我们可以清晰地看到，“鲜橙多”的推出，在支点与切入点上，既绕开了“死对头”康师傅的压力，又在消费者需求似乎已经满足了的基础上满足了消费者的潜在需求，所以统一鲜橙多的成功并非偶然。
事实上，帮助消费者提升他们的需求就好比是一个掘金的过程：
有时，你已经看到了金沙，甚至已经发现了少量的金粒。
于是，有些人便满足了，因为他们笃信这个地方的金子也就都是这样的了。
但是你想过没有，这些金子可能只是浮在金脉表面的流金，真正的金矿其实就在这下面的深处？
尽管目前的消费者仿佛已经满足于同类产品提供给他们的卖点，但是人的心总是不能满足的。
民间有句俗话就是这样说的：“这山望着那山高”。
消费者总是希望获得更好的满足，而这就为企业提供了机会。
当方便面满足了消费者随时随地可以吃到可口面条的需求后，他们马上觉得——老是红烧、麻辣、海鲜这些汤面怎么行！
于是有企业开始告诉他们——现在你可以随时随地吃到炒面，甚至吃到热米饭了。
当大屏幕背投彩电被人们青睐时，有人却在叹气——花个万八千块钱倒不是问题，只是我家的客厅太小，放台背投显得太不协调了，而且人离电视那么近，不要说影响孩子的视力，就是大人看着也不舒服啊！
可是我们真的也想看背投彩电啊！
于是长虹便在最近推出了38英寸背投，“小客厅也能享受背投的乐趣”，消费者对此举表示非常满意。
其实，需求提升就是满足消费者心中那点尚未满足的期望值。
操作的关键就是，你是否能准确地摸到他们期望值的脉搏。
第3章改变游戏规则——建立市场新秩序
你在烦恼竞争对手紧追不放、或是不知如何才能赶上他们的脚步吗？
许多企业会采用模仿策略，希望能解除这样的困扰。
但是一味地模仿只能使自己跟着对手的竞争价值链走，企业永远也无法成为主导竞争的一方。
要在市场上成为赢家，必须采用差异化的战略，改变游戏规则……不要总是跟在老大的屁股后面跑，
你才可能是明天的老大——改变游戏规则
“为什么我们的产品前两年还很红火，怎么现在费了好大的劲还是停步不前呢？”
经常有一些企业家这样问我。
审视其竞争优势资源的状况后，我毫不犹豫地告诉他：“因为前两年你一直是在做行业老大、老二的追随者。”
“在你成功追随并取得了消费者的认知后，本该在此基础上开发独有的新的产品卖点概念，以与对手产生区隔，但你却一直安于现状。
现在老大、老二的产品销势开始滑坡，虽然他们只是感觉到有些滑坡，但是这种效应叠加到你这里时，就被放大了，这就是你的销势停步不前的真实原因。”
索芙特无疑是一个习惯性的追随者，它总是在对手开发出一个新产品、而且适销对路后，立即跟进。
但是可贵的是，索芙特没有消极地学样子、全盘照搬，而是在此基础上又提炼出一个新的卖点以凸现自己的独特优势。
你的洗发水不是滋养柔顺吗？那么我也能滋养柔顺，但是我还防脱发。
譬如笔者就有过这样的困扰——洗头发时经常发现不断脱发，但是又不愿去用“章光”等纯粹的治脱发的产品，因为这样不就等于承认自己即将加入“地方支援中央”的队伍了吗？
现在用索芙特洗发水洗头发就能防脱发，好吧，那我就愿意用它。
一下子，索芙特既借势提升了自己，在消费者心智中的滋养柔顺区树立了地位，又与其他滋养柔顺产品产生了明显的区隔，使得自己成为“滋养柔顺又防脱发”细分市场的老大。
一个行业的领导者和创新者往往是制定游戏规则的主动方，而且会顺理成章地成为市场的老大。
反之，被动遵守游戏规则的企业，就只能亦步亦趋地跟随在老大的背后捡些剩饭。
如果你一味地采用与竞争者相同的策略，跟进的同时也没有顺势提升自己，提炼出新的具有竞争力的卖点，这样的企业即使短期内会有盈利，但永远也不会成为主导竞争的一方。
因为竞争者比你更了解这些游戏规则，这样你就在对方最擅长而非你自己擅长的领域内与之对抗，赢的概率自然不大，甚至是一种自杀行为。
因此，要成为真正的赢家，必须重新规划策略，改变市场游戏规则，以制造对自己有利的局势。
一家大学告诉它的潜在消费者（学生），我拥有上万平方米的新修教学大楼，从国外引进了若干先进的教学设备等等。
这样一来，它就可能在行业里建立这样一个游戏规则——只有拥有庞大的教学面积和最先进教学设施的大学才是好学校。
这时，假使另一家学校告诉它的潜在消费者，我们从世界多所著名大学高薪聘请多名国际级的教授执教，并与多所世界级的大学建立了合作关系。
这样一来，只要反攻方的传播力度够大，便可能一举颠覆对手建立起的游戏规则。
在消费者心目中重建新的游戏规则——只有拥有强大的师资力量和名校协作体系的学校，才是最利于成才的学校。
只要你制定的行业新标准被消费者有效认可，你就会成为行业市场的老大，消费者便会把你制定的规则当做重要的购买决策依据。
而其他的很多市场追随者也会跟在后面模仿你的概念，从而将这个概念逐渐做大。
当然如果很多跟随企业一起把概念做得越大，对你越有好处，因为到那时，你会成为真正的老大。
譬如，在家电市场的竞争异常激烈的时候，由于产品同质化是普遍的事实，因此顾客在选购产品时，也逐渐失去了能使他们信服的购买理由。
而家电厂商也只是用一个个大致雷同的产品技术概念提供给消费者当做购买理由。
但由于大家每天都在琢磨这些“看上去很美”的概念，于是“你方唱罢我登场”，导致这些概念的生命周期愈来愈短。
这家刚推出“自然换气空调”，那家马上推出“变频”，接着那家又推出“杀菌”；结果消费者买来买去，最后发现——自然不怎么自然，杀菌也不怎么杀菌。
而海尔却在考虑另一个问题，怎样为消费者提供一个具有相当说服力的、并能持续的理由？
既然产品同质化，那么用服务来提升品牌吧！
海尔终于意识到了对于家电这样的耐用消费品来说，消费者买了产品并不是交易的结束，他们的心目中一直希冀着日后的“待遇”会怎样。
只有不再把服务当做是随着产品附加出去的附庸，而把服务变成为消费者提供实实在在的满意体验的产品，才能使自己的竞争力得到持续的提升。
于是，从1994年开始，海尔推出了名为“星级服务”的系列服务产品（如上图）。
海尔的这一战略举措一举改变了市场的游戏规则，消费者也从单一的从产品技术作为购买决策依据，逐渐转变为——谁的服务好谁就是好产品。
为了保持服务产品的竞争力，海尔还通过对顾客需求提升和对竞争对手的调研，不断地改进和提升自己的服务策略，使其在顾客心中时刻占有领先的地位。
现在，你到任何一家商场，都能看到宁愿多花几百块买海尔产品的顾客，这点不假吧！
作为家电产品来说，为消费者提供的良好预期服务远比单纯的一些技术优势来得实在，更何况家电企业目前还真是不能生产出更先进的技术来呢。
因此，不要沿着你的对手设定的游戏规则行事，而应当善于根据自身的资源，并结合市场的需求，采取与你的对手具有明显差异化的行进路线，建立起独树一帜的有利于自身发展的游戏规则。
海尔能够成为行业里的巨头，无疑跟它善于通过创新改变游戏规则的勇气和魄力密不可分。
第3章小佳能为什么胜了大施乐
小佳能为什么胜了大施乐——打破了对手的战略定式
小企业未必永远不能与大企业抗衡，最重要的是要找到“巨无霸”的软肋，找到自己最坚硬的地方，然后寻找一个攻击支点，采取差异化的竞争战略改变游戏规则，改变力量的强弱对比，从而获得以小胜大的业绩。
你当然不能按照强大的对手制定的游戏规则去跟他打。
因为，对手一定是根据自己的优势来设定这个游戏规则的，所以你千万不能“鸡蛋碰石头”。
但是我们怎样找他的弱点呢？
那么只能在对手的优势之中找弱点了。
比如说，对手的拳头力气很大，而且很硬，但是在他的拳面上有一个伤疤，那么你就可以使劲打他的这个伤疤处，甚至就直接用一根棍子准确地捅这个伤疤，他就会鲜血直流，束手待毙了。
在散打比赛中教练也会告诉你一个秘诀——如果你发现强大的对手眼角留存有上场比赛留下的伤疤的话，那么你就宁愿拼着挨几拳也要不断地死命击打这个位置，直到对手疼痛难忍为止。
这就是从对手的优势中找弱点的思路。
上世纪中后叶，施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一想起复印机就会想�
