赢-第19章
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再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。
须知，日化消费品不比大件耐用产品，经销商与零售商们通常是谁的零售利润高就卖谁的，对某一品牌的忠诚度较低。
他们经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！
而舒蕾用省下来的广告费让零售商们赚到了实惠，自然就受到了零售商们的欢迎，于是开门接客就是顺理成章的事情了。
而宝洁此时也显得有些无计可施，大家都知道，店内没有宝洁的产品说明货没进齐，可零售店也不撤你宝洁的专柜，还是摆着卖；但舒蕾给我的利润高啊，我当然要首先推他的产品啰！
你宝洁如果要跟零售店掰开，人家可能还求之不得呢。
而且，由于大量的广告投入已使得宝洁营销成本居高不下，宝洁很难做出降价的举措。
况且宝洁又怕大幅度降价让利损害了自己的高档品牌的形象，于是只好眼巴巴地看着舒蕾一块一块地蚕食自己的市场。
有了终端零售商们的鼓励，舒蕾的信心更足了，开始在终端采用短兵相接的对抗性促销来挑衅对手。
其原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；集中火力，反应迅速。
笔者在为宝洁公司执行促销推广项目中，就经常和舒蕾的促销队伍遭遇，那一片红色的海洋的确令人叹为观止。
应该说，舒蕾当时的这种终端战术策略，深得动态竞争战略的精髓。
在获取了终端零售商的接纳后，舒蕾并未停步不前，而是进一步强化了终端的机动促销攻势，并以持续强劲的终端促销攻势，为终端零售商带来了大量的客流，进一步推动了零售商们的销售进程，提升了其销售的积极性。
这又使得本来想在适当的时候，同样采取让利策略来反击舒蕾的宝洁不得不另做打算。
这样一来，再次使宝洁陷入了两难的境地。
按照动态竞争的原理来看，你要选择攻击对手的部位，一定要是对手想做出反应，但是又顾虑自己的反应会中了对手圈套的部位。
此时的宝洁就正处于这种尴尬的境地，只能眼睁睁地看着舒蕾在终端大肆促销，蚕食了自己的市场。
如果自己也迎头加入的话，就等于否定了自己制定的游戏规则，而成了舒蕾的附庸，极有可能反让舒蕾彻底翻身占了先机，那么自己在中国市场赖以成名的品牌形象也会荡然无存。
综上所述，我们可以清晰地看出在整个竞争过程中，舒蕾都是剑走偏锋，从占据宝洁的鸡肋，到攻击宝洁的软肋一气呵成。
舒蕾的经验中极为难得的是，他既没有与宝洁玩对手擅长的“一寸长一寸强”的危险游戏，也没有自己使用“一寸短一寸险”的幼稚手段，而是抓住了宝洁看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不得大身躯、舍不得弯腰捡钱的软肋。集中优势兵力直击市场终端，赢得了广大零售商的拥护，并且持续不断地给消费者带来“实惠”的体验，最终赢得了大片市场。
无疑，对此宝洁是有些郁闷的——这个舒蕾太可恶了，我在大市场叱咤风云，这个家伙在下面拿刀乱砍我的脚，搞得我手忙脚乱的。
舒蕾打赢宝洁的关键是什么？
它找到了巨无霸宝洁的弱点链——以名牌的知名度打压渠道终端——渠道成员不满——终端促销华而不实——为打假频换包装——出现阶段性市场断档。
对此舒蕾设计了对应的策略链——让利渠道终端——促销攻势密集启动——博得渠道终端欢心——抓住宝洁产品换包装空档——乘胜出击最终获胜。
第8章格兰仕以小搏大，完胜惠而浦
攻击对手战略空白明白什么才是最重要的——改变游戏规则，格兰仕以小搏大，完胜惠而浦
由于追求规模化、全面化，大企业往往会多点出击，四面撒网。
面对“万金油”似的对手，小企业绝对不能也跟着对手的屁股转，而是应该对目前面临的局势进行缜密的分析，找到市场的穴位在哪里。
譬如，你生产一种高端产品，虽然一直在延续高端的定位，通过一段时间的市场培育后也能有不错的业绩。
但是，你别忘了，这实际上就是你的强大对手为自己设计的发展链条，最后结果可能是设计游戏规则的企业的市场份额越来越大，而你的份额则会越来越小，直至被淘汰出市场。
通过分析你会发现，原来还有许多中低收入的消费者对这类产品有着消费的欲望，但是他们的收入情况不能承担这样的高消费。
这时，你就应该明确自己的战略定位了：
——只要把这类产品的成本有效地降下来，你就可以以高新产品、低廉价格的模式赢得胜利，战胜强大的对手。
格兰仕与世界家电大鳄惠而浦的竞争生动地为我们演绎了这样的案例。
说到微波炉霸主，大家乍一想一定会以为是现在的格兰仕。
其实你错了，格兰仕只是微波炉的第二代霸主而已。
中国微波炉市场的第一代霸主，是港资设在顺德的蚬华公司。
1986年，蚬壳集团在顺德建立其最大的电风扇生产基地，与北滘镇经济发展总公司合作，兴办蚬华电器制造厂，把“SMC”牌吊扇厂搬到北滘新厂，厂房面积达10万平方米。
从1990年到1991年，该厂荣获全国乡镇企业产销第一位。当时，国家主席江泽民、人大常委会委员长乔石、政协主席李瑞环等中央领导先后到该厂视察。
蚬壳集团继在北滘兴办风扇厂后，在中国首先创制微波炉，并兴办了全国生产及出口量最大的微波炉厂。
但该公司当时的微波炉产品主要是出口，对国内市场的促进不大。
为了在国内获得市场优势，经过一番紧锣密鼓的运作之后，1996年，蚬华与惠而浦合资，合资形式为：惠而浦以在中国市场一贯的合资风格斥巨资收购了蚬华65％的股份，以大股份控股合资的蚬华…惠而浦微波制品公司。
合资后不久又追加资金收购了剩下的35％股份，最终使得蚬华…惠而浦成为了自己的全资子公司。
从当时的竞争态势看，蚬华…惠而浦完全可以集中资源，调动上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
面对蚬华…惠而浦的步步逼近，实力略显柔弱的格兰仕承受了巨大的竞争压力。
那么怎样才能化解压力，使自己在微波炉领域获得发展呢？
格兰仕的创始人梁庆德敏锐地认识到，蚬华的微波炉目前主要还是向国外销售，国内市场基本上还是空白。
于是格兰仕决定不把资源完全投在外销市场上与蚬华…惠而浦竞争，而将眼光放在国内市场的启动上。
同时格兰仕也认识到，虽然国内市场消费潜力巨大，但是要想有所作为，就必须进行大规模的消费引导，只有这样才能达到迅速扩充市场容量的目的。
当时多数中国老百姓还不知道微波炉为何物，只要自己首先发动攻势，就能在未来的微波炉市场中取得先入为主的优势。
基于这个战略构想的指导，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。
“启蒙运动”的具体内容是：格兰仕与全国150家新闻媒体合办栏目，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉；同时组织国内专家编写微波炉系列丛书，并免费向消费者赠送100多万册。
同时格兰仕精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之在全国叫响。格兰仕的销售攻势随之在全国展开。
面对格兰仕咄咄逼人之势，垂涎于格兰仕在国内市场取得的惊人收益，一直坚持外销的微波产品“老大”——蚬华…惠尔浦，开始意识到自己一贯的战略惯性，使自己忽略了身边的具有庞大消费潜力的大陆市场。
但是，遗憾的是，此时的蚬华…惠而浦偏偏患上了“优柔寡断综合症”这种最明显的大公司病。
其典型的表现是：一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。
等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。
而当时的格兰仕却是励精图治，憋足了劲要打赢这场微波炉大战，把全部资本和精力，都集中在微波炉的技术研发和提高生产工艺上。
同时，格兰仕大开招才之门，以优厚的待遇和发展前途，吸引了大批人才加盟格兰仕。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇。
经过“启蒙运动”以及价格武器的灵活使用，在大多数中国消费者心中，格兰仕已经成为微波炉的代名词。
1998年格兰仕迅速抢占欧美市场，拿下了欧美市场20％的份额，取代韩国，一举成为全球微波炉的老大。
1999年格兰仕开始启动1 200万台年产规模的微波炉生产基地；2002年其产销量飙升至1 300万台，稳居全球微波炉产业老大的地位。
而蚬华…惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走出口的老路。
格兰仕终于一举击败蚬华…惠而浦，为中国的市场竞争史又增添了一个以小胜大、以弱击强的经典案例。
通过格兰仕击败蚬华…惠而浦的案例，我们可以清晰地看到格兰仕的制胜奥秘。
格兰仕非常清楚，在微波炉产品上，自己与蚬华…惠而浦之间的差异是很小的，甚至蚬华…惠而浦的产品质量可能还要超过格兰仕。
格兰仕要想在产品上找到差异很难，那么，该从哪里突破呢？
格兰仕意识到，中国市场的消费者需要的不是名牌微波炉，而是经济实惠的微波炉，只有把制造规模做起来，把成本降下来，才可能真正占领市场。
而这一点，恰恰是当时蚬华…惠而浦还没有完全意识到的。
于是，格兰仕毅然放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强。
当蚬华…惠而浦正在为自己的增资扩股忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不声不响地搬来海外生产线，进一步强化了自己的制造能力。
由于有了制造上的优势，格兰仕的生产成本迅速降低，有效地支撑起了格兰仕的有力武器——低价、实惠策略的实施。
于是，从1996年开始，格兰仕一次又一次地不断发动价格战，打得包括蚬华…惠而浦在内的微波炉企业无还手之力。
当其他竞争对手试图进入格兰仕的微波炉王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利可图，无功而返，自己牢牢控制了企业安全的主动权，从而登上了中国微波炉市场的首席地位。
格兰仕以小搏大，击败蚬华…惠而浦的关键在于——找到了获取竞争优势的穴位。
——强化制造实力——获取规模效应——降低成本——低价入市跑马圈地赢得竞争胜利。
在中国市场，价格永远是关键，但是要想降低价格，就必须要获得总成本领先的效应，否则便会一事无成。
而格兰仕就实实在在地做到了这一点。
试想，如果格兰仕当时按照蚬华…惠而浦制定的游戏规则：限量制造——名牌效应——撇脂定价来进行，可能格兰仕的最好结果就是做一个二流制造商，饿不死、吃不胖，怎么打也很难坐到微波炉市场霸主的地位。
第8章千万别恋战，赶紧跑
如果缺乏足够的优势——千万别恋战，赶紧跑
市场竞争是无情的，没有丝毫的侥幸可讲。
面对强大对手时，如果你还能找得到与其对峙的差异化优势，你大可跟他拼一场。
但是凡事都要先做最坏的计划，如果打不过，你一定要赶紧跑，别犹豫，“留得青山在，不怕没柴烧”，先避其锋锐，再徐图后计。
千万别自我感觉良好，其结果只会是“鸡蛋碰石头”，自取灭亡。
1993年，上海的一个老板从做保健品经销商起家，因为他眼看着保健品市场大有机会，就想找个空隙赚一把。
当时的保健品市场已是战火纷飞，补什么的都有，唯独没有专门补脑的。
他看准这个市场，从日本买进DHA原浆，租用广东的一条生产线勾兑灌瓶。
半年后，“海脑王”奇迹般地崛起在上海保健品市场。但是好景不长，1994年巨人脑黄金（DHA俗称脑黄金）杀向上海，我们至今还记得当时的巨人是多么的强大与可怕。
此时，有人劝“海脑王”的老板赶快撤，转移到其他地区市场上去干，和巨人硬拼必死无疑。
可是这个老板不听，他认为自己的产品在上海已经做得很不错了，而且账面上的资金也还有些，怕什么巨人，他再厉害也是新来的嘛！
这个老板决定跟巨人决一死战，其结果是DHA市场被巨人脑黄金占领，“海脑王”为硬拼付出的巨额广告费却血本无归，从此一蹶不振。
对于小企业来说，通过某个差异化产品钻了市场空隙，捞了一把，一旦碰到大对手就得赶紧走，换个地方再战。
中国市场大得很，不要死抱着“这个产品和阵地是我创的”，就一定要和后来的大企业产品硬拼。
虽然在这类产品行业里，你因为独创而第一个进入市场，但并不等于是最长久的持续占领者。
因为，市场的核心游戏规则是，只有最强大的才是最长久的持续占领者，才会在市场中赢得最大利润，成为王者。
暂时的撤退是为了更好地保存自己的实力，更好地消灭敌人。
小型游击企业在市场中要保持高度的机动与弹性，对外部环境要有高度的敏感性和警惕性。当环境有利于自己时就痛痛快快地大战一场；当觉察到形势发生了对己不利的逆转时，就要毫不犹豫地放弃阵地或产品，这样才能保存实力。
因此，我们的许多小企业再也不要随便讲要战斗到最后的一兵一卒，因为你必须重视你目前的一兵一卒。
第9章终端攻略，无孔不入
随着竞争程度的日益提高，许多企业在运用终端销售工具不力的情况下，展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。
结果，耗资不菲的终端活动由于缺乏正确的推广战略的指导，收效甚微，甚至进入了投得越多、亏得越多的死循环。
因此你需要掌握行之有效的终端战术……什么叫终端？
终端是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所。
在企业间的竞争已从过去直接的市场竞争转向客户竞争的今天，谁能控制住销售终端，谁就找到了创造企业价值的通路。
但是我们看到，很多企业往往是生产出了产品，做了广告，搞了公关，但是产品却无法有效地进入终端市场进行有效销售。
这并非耸人听闻，我们现在在超级市场等卖场所能看到的那些产品，实际上只是同期生产出的产品的一小部分罢了。
我们可以毫不夸张地按照2/8定律来分割。也就是说各制造商和大大小小的工厂，乃至加工作坊生产的产品中，能够进入有效的强势终端进行销售
