赢-第18章
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这就使得这些小店店主感到自己获得了直接的好处——销量起来了嘛，而且你们看，美国宝洁专门来给我做广告，多有面子！
二、小店拜访。
鉴于乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异，当地农村消费者更相信邻里口碑和本乡本土的推销员的特点，宝洁公司选择了在当地乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情、地理方位、人际关系都比较熟悉，由他们来负责本地小店的联系、铺货、演示、辅导、店面维护、终端促销等工作，较之外派人员的效率更高。
这样，不但大大提高了工作效率和准确性，而且也使大批小店店主的销售积极性有了提高。
三、店主联谊会。
店主联谊会这个环节是整个乡镇终端网络渗透最重要的一环。
所谓的“店主联谊会”即是把区域内的所有小店店主联合起来，大家一起卖宝洁公司的产品。
组织店主统一到当地的宝洁公司的分销商处进货，根据大家的销售量等级授予会员牌和其他褒奖的匾额；并以进货优惠、促销支持、免费POP等措施进行奖励，鼓励店主销售宝洁公司的产品。
宝洁公司还专门为店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店主如何卖宝洁产品赚钱，深受店主们的欢迎。
有了前面和店主关系良好的基础，这一环节操作起来的难度就小多了。
经过一段时间的运作，目标区域内的许多小店都改头换面，挂上了“宝洁公司店主联谊会”的会员牌。
此举在农村消费者中产生了很大的震动，购买宝洁公司产品的消费者多了起来。
这令小店店主非常满意，更乐于向顾客推荐宝洁公司的产品，随之进货量也增大起来。
综上所述，终端渗透的操作关键在于，打开“意见领袖”的嘴，让他们帮你进行口碑宣传和消费示范。
第8章妙打软肋——小企业也能以小胜大
小企业未必永远不能与大企业抗衡，最重要的就是要找到“巨无霸”的软肋，找到自己最坚硬的地方，然后寻找一个攻击支点，在潜移默化中改变强弱对比，从而获得以小胜大的业绩。以小搏大的核心——优势之中找弱点
当我们依据直觉看问题时，乍一看，“小”与“大”之间是完全不具备可比性的两个属性的物质。
就譬如两个人打架，一个是身高2米多的姚明，一个是身高1米7多的李海龙，那几乎不具备较量的意义了。
因为只要姚明一哈腰就能把李海龙提起来，然后再扔出去。
但是如果换一种思维方式考虑，那就不一样了。
从身高来讲，李海龙在姚明面前绝对是矮子，但是你别忘了，李海龙的身高正够到姚明的腰部，如果李海龙到少林寺练了铁砂掌的功夫，那么游戏规则就会改变。
因为李海龙只要一伸手，一掌打在姚明的腰部和下三路，姚明就会受不了。
而当姚明要还击时，李海龙个子小，身体灵活，早就跑到姚明身后去了。
在小企业与大企业的竞争博弈中，小企业也要善于寻找对手的弱点，善于选择自己的“企业生存空间”。
也就是说，你可以垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战。
这个区域可以是一个细分的市场，也可以是一个产品种类，或者是对手忽略的销售区间。
你也可以提炼出一个大企业暂时不具备的差异化卖点，从夹缝中出手攻击。
总结起来，与大企业竞争有两个秘密：第一，利用你小而灵活的特点，出手迅捷，偷偷袭击，在对手明白过来之前打他个措手不及，不让他们有喘息的机会。
不要气馁，不要因为你弱小就害怕，因而止步不前，兔子也许可以逃脱狐狸的掌心，但更胜一筹的是它可以弓起后腿，再跳出去进行更有力的反扑。第二，避免迎头正面作战，你的策略应该是利用自己的优势与同一领域的大公司竞争，而不是硬碰硬。
从熊和锷鱼的争斗中我们能得到有益的启示：它们的战斗结果取决于它们的战场——是在陆地还是在水中。
举个例子来说，如果你是一个小零售商，想与超市巨无霸沃尔玛竞争，那么你最好避免与他面对面作战，而应当深入地潜到消费者人群中去，从地面悄悄展开反击战。
正如山姆·沃尔顿所说：“我建议这些小店主做我一直做的并引以为荣的事情——与顾客直接接触。让你的顾客知道你对他们有多么感激，亲自收钱找钱。这种人与人之间的直接接触对这些小店来说十分重要——这是沃尔玛这样的大店想做而又做不到的事情。”
说得多好啊。
第8章打蛇打七寸——攻击敌手市场链上的弱项
市场竞争胜利的关键并不在于产品本身，而在于你的产品传达给消费者什么样的信息，消费者的接受程度怎样。
这样，你就能从中找到攻击对手的反击点了。
因此，小企业要想战胜大企业，首先要跟你的对手不一样。
——虽然都是卖水果，你有苹果，他也有苹果，你有菠萝，他也有菠萝，但是你的苹果跟他不一样，他只有一种苹果，那种大国光。
而你的苹果品种有中型个头的还有小型个头的，他的苹果只能满足那些愿意花较贵的价钱而且只要大个的顾客。
但是我的苹果可以满足那些希望花较少的钱，而且希望送给朋友，让朋友感觉分量多的顾客，这一点我跟你就不一样。
那我就只专注于其中一点——但是这一点正是一部分消费者所期望的。
这样，你就首先具有了制胜的关键要件——差异化。
你的中小个的苹果在本地就能采购，采购成本低，而对手的大个苹果要从外地进货，采购成本就高。
这样，你又具备了低成本的优势，能不赢吗？
在这一点上，一个油漆小厂在区域市场战胜油漆巨头立邦漆的案例，就很值得我们学习。
长期以来，立邦漆以其优良的产品，高档的价格和准确的广告诉求赢得了市场，成为同行业中的龙头老大，一句“处处放光彩”的广告词，体现了平和亲切的老大风范。
立邦漆种类齐全，多姿多彩，产品覆盖了几乎所有的门类和应用范围，可以说是无所不有，可以满足各种消费者的不同需求。
这时，一个生产涂料的小企业想开拓市场，但他必须从立邦漆的重重包围中找到出路。
怎么突破呢？
经过一番筹划后，这家企业决定从消费者角度寻求解决之道。
于是，这家企业对市场做了周密的调查，通过对立邦漆的买主进行分析后发现，人们普遍欣赏立邦漆的质量和品牌，但是对其价格不尽满意。
也就是说，在立邦漆的目标消费群体中，有那么一部分消费者并不是都能消费得起立邦漆的产品。
他们只能零星、少量地购买使用。
那么，此时就等于发现了突破立邦漆的第一个缺口——价格渗透。
通过统计分析立邦漆的销售状况，结果发现最畅销的产品只有5种，其他产品销量远远低于这5种漆。
也就是说尽管立邦漆有着长而宽的产品线，但是消费者只喜欢其中的一小部分，因此，立邦漆长而宽的产品线并不能对这家小油漆企业构成威胁。
于是，发动攻势的战略显得更加清晰了——忽略在其他产品线上的纠缠，集中力量专注于这一点就行了。
——只要开发出这5种对应的产品，实现产品线上的差异化，再辅以合理的价格就能成为攻破立邦漆的致命武器。
同时，通过走访立邦漆的代理商，结果发现由于立邦漆种类多，对资金的需求大，库存也是一大问题，代理商的压力很大。
很清楚，正是由于立邦漆售价较贵，而且本地消费者大都只消费其中5个品种的产品；但立邦漆为了平衡整个产品线的销售，半强迫代理商储存所有产品线的产品。
这样便造成了代理商潜在的不满。只要从这一点切入，在渠道策略上你不就又差异化了吗？
这便形成了突破立邦漆的第三个突破点。
有了以上的发现，这家公司作出了决策：
第一，生产与立邦漆同等质量的产品，并通过权威机构和宣传手段使消费者认同其质量；
第二，只生产5种最畅销的产品，这样生产线管理简单，产量大，品种少，库存小，使总成本下降；
第三，价格定位是立邦漆的三分之二，吸引一大批中档的消费者；
第四，发起强大的市场攻势，诉求简单明确，“如果你买的产品是我们生产的5种门类产品中的一种类型，你没有理由买立邦漆，如果你买的产品是我们生产的5种门类产品以外的一种类型，请你去买立邦漆”。
第五，针对代理商。我们生产市场上最畅销的5个品种，因此，你卖我们的产品仓储压力小，占用流动资金也少，而且产品走得快，资金回笼也快，为什么不卖我们的产品？
经过几年的不懈努力，这家公司占有了三分之一的市场，成为市场上的三巨头之一。
立邦漆面对这样的进攻者无法全面还击，因为如果立邦漆减少品种，就会失去其特有的优势，也更不能要求代理商只进5个品种的产品，而且也很难跟这家小企业去攀比降价。就这样，这家小企业终于突破了立邦漆森严的壁垒，在该市场一举获得了竞争的胜利。
所以，没有任何一个看似强大的对手身上没有弱点，只要你善于发现，你就能克敌制胜。
第8章攻击对手战略空白
——舒蕾、宝洁大战，舒蕾为何得胜
由于一些大企业限于战略定位的原因，往往首先着重于高利润的市场，暂时忽略一些小市场，此时实力较弱的企业就有了突破点。
就好像两帮人打架，力量强的一方为了迅速制胜，总是先倚仗自己力量强大想一下手就先把对方最强的一个人放倒。
但是此时作为力量弱的一方，肯定不能跟对手一样先打强的。
力量弱的一方的最佳选择是，看准对方阵营中较弱的一个人或几个人，先把他们拿下，而且使劲揍，直到把他们打得头破血流为止，这样你就不怕对手不服软。
就算你的对手很强壮，你也不必担心。
听说过女子防身术吗？
一个柔弱的女子为什么能够打败强壮的男子呢？
其实很简单，因为女子防身术的核心技术就是掌握男子身上多处柔弱的要害部位。
譬如——裆部、软肋、太阳穴、眼睛、小腹、前心（腹部神经丛）、咽喉、颈动脉等处。
而且绝对不用常规的攻击方法，因为拳脚是男人的强项，如果女子也挥拳踢腿去跟男子打得话，肯定会惨遭不幸。
因此，女子防身术用的攻击手段全都是——手指缝里夹着的钥匙、小辣椒粉包、尖头的皮鞋、高跟鞋锋利的鞋跟等。
如此这般，我们大概能学会以小搏大的技巧了吧。
找到对手的软弱部位，采用自己最得意的手段发动攻击。
舒蕾与宝洁之战就给我们演绎了这样一个以小搏大、以弱胜强的典型案例。
从舒蕾当时参与竞争的环境要件看，当时的宝洁在中国日化品市场占据的是当之无愧的“大哥大”的地位，本土品牌无论哪一个都难以撼动宝洁的根基。
那么，舒蕾为什么选择宝洁作为对手呢？
首先，宝洁是市场上的老大，挑战老大的信息传播和战术的实施，无疑可以使消费者在有意无意间获得类似的联想，从而轻松进入消费者的脑海，使自己在国内日化品牌的第一阵营中轻松地占据一席之地。
在战略上舒蕾选择了避开与宝洁的正面交锋，避实就虚，从二线城市起家，采取走农村包围城市的道路的战略。集中力量攻占一块市场，然后再进军另一块，力求在宝洁影响力偏弱的地区率先打开突破口。
由于宝洁在其他一线市场的销售正是如火如荼之时，舒蕾选择的这些二线、三线市场对于宝洁来说形同鸡肋，食之无肉弃之有味，左右为难了。
如果此时宝洁调动资源到这些市场去攻击舒蕾的话，舒蕾完全可以“打得过就打，打不过就跑”。
而宝洁也不会为了这么一个小品牌而穷追猛打，因为这样即使最后把舒蕾赶出了市场，自己也会被拖累得大伤元气，况且在宝洁的周围还有其他的大小对手环侍在侧呢。
于是，宝洁只得采取“碰上就打，没碰上不理”的策略，而这个策略就使得舒蕾逐渐有了自己的根据地，得以实施逐步渗透、慢慢蚕食宝洁的市场的战略。
同时，对于攻击时机的准确把握，也是舒蕾获得成功的一个极重要的因素。
由于宝洁自进入中国以来，饱受困扰的就是假货的泛滥。
据称，因为假货泛滥，宝洁每年的损失高达12亿元人民币。
在宝洁宣布打假的同时，也让消费者有了买到假货的恐惧；
消费者面对宝洁产品的犹豫，又给了舒蕾一个可乘之机。
由于宝洁打假的成效并不大，只好用换包装这一办法来对付，新包装的上市意味着旧包装的淘汰，也暗示消费者再见到旧包装的产品就是假货。
但旧包装的消耗又需要一段时间，每个地区的进度也不一样，消耗完的地方没有货，要等着新产品的统一上市，舒蕾则“恰好”填上了这一空档。
在攻击的战术上，舒蕾的办法尤其值得一提。
由于宝洁在中国市场一直是以高空广告轰炸来拉动消费的，宝洁强大的资本实力使他天生具有一掷万金的本钱。
而舒蕾如果按照宝洁制定的游戏规则行事，与宝洁运用同样的策略的话，很可能还没打几场，舒蕾就已经消失了。
这时，舒蕾敏锐地发现了在宝洁世界级大品牌的光环下隐藏着的软肋。
那就是由于宝洁较高的售价和大品牌的霸气，已经使得一些经销商和零售商感到卖宝洁的产品没有卖其他公司的日化产品赚钱。
这种心态在许多批发商和终端零售商中是较为普遍的，有些地方的经销商甚至对我们这些为宝洁做市场推广代理的人都没有太大的信心，在配合上也有气无力的。
针对宝洁的这个弱点，舒蕾果断地选择了地面战，从卖场做起，跳出宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱。
不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商。
舒蕾还在商场安排了很多促销人员、导购人员，先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触。
然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求。
再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。
须知，日化消费品不比大件耐用产品，经销商与零售商们通常是谁的零售利润高就卖谁的，对某一品牌的忠诚度较低
