首善-第18章
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所以说，“道”是战争的第一要义——使人民跟国家保持一致。面临战争威胁时，人民能无所畏惧地支持战争，并且愿意为战争而牺牲自己的财富和生命。政治，就是要让民众认同，拥护领导者的意愿，使他们能够做到为君而生，为君而死，不害怕危险。
在企业管理中，企业文化就是道，企业在制度建立、员工培训等方面应以企业文化为导向，即使是在新聘员工的面试中，也要对其进行观念的考查以及文化的审核。
清代顾嗣协有诗说得好：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载金，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”企业文化的力量就能将各种不同类型的人才整合为一个具有凝聚力和向心力的敬业创新高效团队。
其实，在企业管理中要做到真正的上下合意不是很多，关键在于管理层能够“令”下属与上同意。如果令行得畅顺，其实也就是有道了。
然而“令”出而与上下不同意的例子倒是常见。
比如，清朝光绪变法。大家往往都把戊戌变法的失败归因于慈禧和袁世凯，但是用古人的说法，其实光绪失败，是天道使然。这个天道，我们可以暂且理解为民意不同。民意不与上同，于是各省督抚无不尽心敷衍皇帝，各地百姓内心也是满腹诽意。
其实，立宪与共和的思想看看义和团的参与程度，以及孙中山历来起义的人数，就知道当时国内人心的向背了。义和团发生在戊戌变法之后，团民对于洋人的愤恨化作了野蛮的杀戮，仔细研读当时史料，我们发现其实义和团就是盲目排外，而它的一度大行其道，其实就是民意的表现。
了解民意，洞察时势，才能掌握时局，正确运筹。
光绪没有认真的审视自己帝国机器所处的道，不能明白自己实际是不能“令上与下同意”，而又没能尽心用计去校正。果然一纸定国书诏最终换来的是自己的终身幽禁。
第61节：首善行为模式（4）
在社会环境中，所谓道是指人道，不得逾越大义名分。“道”就是政治背景、人心所向，而在企业中，就是战略方针、营销战略是否正确等。主管国有企业的政府官员、厂长是否有道、是否贪污腐败，对于企业是至关重要的。孙子提出“修道而保法”，即强调搞好内政，确立法制，同时，收拾人心，注重团结精神的力量。
誕 古典文化中的“道”：因循为用
在中国古典文化中，“道”是哲学概念也是美学概念。
最早见于《尚书》：“志以道宁，言以道接。”认为人的志气、理想由于得道而安宁，人的言行、艺术之美，由于得道而为人们所接受。
《周易》将道分为“天道”、“人道”、“地道”，认为：“立天之道曰阴与阳，立地之道曰柔与刚，立人之道曰仁与义。”这里的“道”，意指规律、原理、准则、宇宙本原、人生观、政治理想，等等。
从美学范畴论“道”，意指美的规律、美的根源、美的本体、美的表现以及审美理想，等等。
刘勰《文心雕龙？原道》：“道沿圣以垂文，圣因文而道。”将文与道互相促进的关系加以强调。
韩愈和柳宗元更提出：“文以明道”说，作为文艺审美理想的根本要求。朱熹：“道者文之根本，文者道之枝叶。”（《朱子语类》）将文道一体说表达得一清二楚，这就是“思想性第一，艺术性第二”的源头。
道家学派认为，“道”指自然规律，自然法则。
老子：“人法地、地法天、天法道、道法自然”揭示了贯穿天地人的大法则。
司马谈说：“因循为用，无成势，无常形，故能穷万物之情；不为物先，不为物后，故能为万物主。”因循为用，无为无不为，是道法自然具体而扼要的说明。
儒家将道德理想和艺术创造统为一体，作为伦理道德最高典范。
孔子：“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”（《论语？述而》）
孟子：“君子之志于道也，不成章不达。”（《孟子？尽心上》）。
孙膑在《孙膑兵法》里面说“知道者，上知天之道，下知地之理，内得其民之心，外知敌之情，阵则知八件之经，见胜而战，弗见而诤，此王者之将也。”也就是说，“道”的内容包括天时、地利、民心、士气、敌情、战法、战机等多方面内容，战争指导者掌握了“道”便能够赢得战争的胜利。这里的道显然含义更加广阔。
孙子说的“修道保法”，杜牧注得极好：“道者，仁义也；法者，法制也。善用兵者，先修理仁义，保守法制，自为不可胜之政，伺敌有可败之隙，则攻能胜之。”“武之所论，大约用仁义，使机权也”，戚继光是孙武的同乡，都是山东人，山东出了3位杰出的军事家，孙武、诸葛亮、戚继光。戚继光也对《孙子兵法》进行过点评，“孰谓孙子尽用权谋，”戚继光对《孙子兵法》的解读也是道仁贯穿谋术。
“道”也指真理、规律。孔子说：“朝闻道，夕死可矣”，“志于道，据于德”。老子说：“道常无名，朴虽小，天下莫能臣也”，“以道佐人主者，不以兵强天下”。孟子说“得道多助，失道寡助。”企业家也要掌握真理、规律、人心。掌握真理、规律、人心，方能推得未行之事，洞察先机，胜券在握。
首善式的经营管理，主张董事长经营者依从“道”的本源，运用以下智慧：
① 用弱、用柔——“柔之胜刚，弱之胜强”、“知其雄，守其雌”；
② 无为而治——“明君无为于上”、“处无为之事，行不言之教”、“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”、“为无为，事无事，味无味”；
③ 贵静，以退为进——“治大国若烹小鲜”、“人主之道，静退以为宝”；
④ 人为的干预越少越好——“治人事天莫若啬”；
⑤ 去掉个人智慧以及好恶，返璞归真——“以智治国，国之贼”、“去好去恶，群臣见素”、“圣人之道，去智与巧”、“含德之厚，比于赤子”、“常德不离，复归于婴儿”；
第62节：首善行为模式（5）
首善式的经营管理，建议总经理用中庸、中和，以及儒家的仁爱，墨家的兼爱、功利。
首善式的经营管理，倡导部门经理用强、用刚，用法家的强力、重罚、利益。类似于美国式的管理。
其实，道还可以引入更高的一层，按照《易经》里的写法，形而上谓之道。这个道就是玄之又玄的超然本体。古代先贤们难以用人类的语言表述，索性就直白地说“道可道，非常道”，也就是说，如果有个东西你要是认为你能一直遵循、一直把握住、一直走下去，这就不是什么常道了。也正是这个原因，中国人一直提倡悟道，因为只有悟才能窥见那能悟不能名的道了。道虽然玄妙，但是道作为超然本体，还是有用在外的。
可见经商、从政、军事、治学，都应该把“道”放在首位，不如此不足以成为行业的翘楚。人生的境界在于“闻道、悟道、行道、尽道”。
誕 在企业中实现“道”：共识决策
从经营管理来看，建立正确的经营理念与共识，建立共同的愿景，就是“道”。就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。
公司的现状很重要的一点，就是上下是否一心一意。如果企业的高层管理者，下达命令，但是中层或者下层拒不执行，这就是无道。无道不是任何人的错，不过是上下不合意罢了，何况后来还能校之以计、还可以通过沟通调适修正呢？
联想：布“道”决定成败
1999年的时候，联想的ERP项目遇到了僵局，各个业务部门没能充分理解这个当时还算新潮的项目的真正实质。各部门以为项目还就是个普通的IT项目，仅仅把自己放置到了被动用户的地位上，大多数部门本着“学习”的目的，派出了各自的弱兵弱将参与项目组，气得项目的一个外来的负责人挂冠封印，扬长而去。这样的结局，大抵就是上下不合意了吧，也就是前文所谓的不合道。
结果当时“联想天子”柳传志召集诸侯开会，联想的庙堂上升腾起杀气一片。在全年奖金的生存，和乌纱帽的保全危机面前，大大小小诸侯们，立刻合意。久拖未决的系统，神奇地飞速发展，未几得成。
立足首善，从上述案例说开去，这里有一个“一言堂”现象值得反思。
何以在企业组织出现异常状态时，某个领导人一出马，就不仅仅“一个顶俩”，而是力挽狂澜了呢？这样的现象在中国的社会经济生活中还少吗？
这可能存在“一言堂”效应！
仔细研究分析工作生活中大大小小各种各样的决策，我们发现“一言堂”包括：
① 领导一言堂。有领导在场，决策被领导左右。可能是惧上、奴性、从众等心理作祟，只要领导一开口，底下立马赞同；即使做领导的是后发言，前面的人也是“瞻前顾后”的，而且，等领导发言后，就赶紧表态拥护。这样一来，表面是对领导的尊敬，实际是领导担负全部的最终责任，而其他人则难免尸位素餐之嫌啦！这是一种“拍板共识”的决策模式。其实领导不一定要永远高明的，你如果把自己定位为决策程序的引导者、主持人，则企业幸甚、组织幸甚，中国社会有福了。
② 领先一言堂。没有领导在场或大家相互基本平等的情况下，决策容易被领先发言的人所左右。谁先开口了，大家不由自主地依从。是怕驳别人的面子？是藏拙？是自己没有主张？不一而足。这是一种“首言共识”的决策模式。
从首善的角度来说，“一言堂”是一种怪现象，是决策失误、失当、失水准的本源。要突破“一言堂”，我们倡导“共识决策”模式，也就是决策是基于共识、基于大家共同意愿的，是符合民意、符合大多数人的利益、符合长远利益和根本利益的。
中国企业经营管理的学习，应当重点学习经营管理之“道”，而非学习经营管理之“术”；应当体悟和把握经营管理的“神韵”，而非意地模仿经营管理的“形貌”。
那么，企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢？
第63节：首善行为模式（6）
是企业的价值理念、思维方式、方法论、心态，也是企业经营管理的哲学、科学、艺术统一的集中体现。
这种“道”体现在企业，更类似于企业文化，对企业来说，做好企业文化之“道”，是极为重要的。平安保险公司马明哲董事长说：“现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争”。
可见企业文化是多么的重要。从企业形象到企业战略和经营理念，从企业信念、价值观和凝聚力的塑造到创新力、团队精神的形成，都离不开企业文化。
企业文化是“根本”
Dell在他的《戴尔战略》一书中说道：当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。
Dell公司在成立15年后成为全球500强之一，全球共有三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。
Dell在书中说，你对一个新人像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋斗精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。
Dell成功最重要的不是电子商务直销系统，而是在公司很小的时候就想到服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的大多数都向Dell买东西。
Dell就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。
对企业文化根本性创新，延伸为对顾客需求的先知，使戴尔腾飞。
吴士宏在《逆风飞扬》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这不是先有战略后有文化？
在这一点上，联想的杨元庆就不一样。杨元庆说，我不希望中国只有一个联想，大陆需要很多联想，大家一起来把这个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。
那么如何建立良好的企业的文化呢？我们可以从如下方面着手：
① 描绘使命与愿景：建立使命感经营、忧患经营、共存共荣、至诚大公、积极主动、成果导向等企业理念。
② 全员参与共建组织文化：全员参与、全面经营、目标管理、方针管理、分层负责、成本理念及创新与革新。
③ 落实理念与共识：明订企业精神与经营理念；透过各种集会及文化宣传；干部以身作则；透过制度与日常作业运作。
明基公司的企业文化是：平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。
具有同情心、同理心对一个企业很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停车位，Dell把公司的新人当做接班人对待等都是同样的道理。有这样心的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么能成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐？
企业文化，当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。
宏基电脑“王中生王”的企业文化
宏基电脑是国人自创的高科技公司，产品以ACER的品牌行销于世界，是世界闻名的自创品牌之一。宏基创建于1976年9月，负责人是施振荣先生。自创立以来宏基即实施专业经理人制度，采用参与式管理。运用目标管理和分层负责制度，让各级员工充分参与公司的经营管理。
施振荣先生虽然担任董事长，他及创业股东却不断将股份分散给员工。公司股票上市后，许多员工由于入股获利不少，也更加强了上下一心、精诚团结的精神。
第64节：首善行为模式（7）
当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台，最后的结果是宏基、明基、纬创天下三分，宏基系则更是“小基丛生”，王中生王，龙行天下。
对于当年有“功高
