透视崔恩卿-第8章
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应该说，“四轮驱动”是他“报业大经营观”的进一步深化和拓展，是更宏观意义上的大经营观。他把社会活动（策划）作为第四轮，既有《信报》起步时资金紧张、需要以活动拉动品牌的原因，也契合现代报业经营的发展方向。品牌的拓展、媒体的造势，采编、广告、发行、策划的良好互动已成为现代报业经营追求的目标。“四轮驱动”的理论比“大经营观”更进了一步。
第三章 运筹千里第17节 崔恩卿的报业管理观（1）
本文将经营和管理作为两个范畴来分开讨论，并不是认为经营和管理工作可以分开。只是由于报业的业态、内部结构有自身的特点，比其他行业相对复杂，所以把报业宏观与微观、外部与内部的问题作一个粗略划分，来探讨崔恩卿在不同领域里的理念与创新。
一、崔恩卿的管理观
对应着崔恩卿的报业大经营观，他的管理观也是一种“大管理观”，强调宏观的管理效果，强调各部门的协同作战与团队精神的力量，强调各个环节工作的协调发展。他在《大发展需要大管理》（1993年12月）一文中曾把北京青年报社的管理特色归纳为：分层次、严考核、抓培训、重效益。
崔恩卿一方面提倡宽松的工作氛围、和谐的人际环境，提倡“模糊管理”；一方面对工作的考核十分重视。“模糊管理”旨在创造有活力的工作环境，并不意味着工作业绩的考核也可以模糊。北京青年报社是较早的有一套业绩考核规章的报社之一。1993年北京青年报社印发《制度汇编》，使各项管理工作有章可循，量化考核手段。仿照一般企业的做法，使考核与个人当月奖金挂钩，较为有效地发挥了经济杠杆的作用。
崔恩卿重视培训工作，重视报社的整体协调作战能力，重视企业文化、团队精神的建设。他善于把报社近期发展的核心理念概括成简短有力的成语或短语，不断进行宣传和鼓动，使上下统一目标和步伐，增强战斗力。北京青年报社原有员工的总体素质并不高，但经过短短几年，被他捏合成一个战斗力很强的团队。曾经有人指称崔恩卿用三流的人，办了一份一流的报纸（《北京青年报》），崔恩卿回应说，既然办出了一流的报纸，那就是一流的人。
采编管理体制，是报业内部管理的一个重要内容。崔恩卿采取的“采编分离的责编制”，迎合了北京青年报社当年改革发展的需要。他认为，采编合一是办周报时形成的工作体制，与周期长、时效慢的周报相适应。在报纸向日报方向时，采编合一的体制就不适应了。为此，编委会在1993年推行了责编制，其实质是采编分离。以责编为龙头，责编是版面的创意者、策划者、组织者和把关者，责编对编辑、记者有指挥权，编辑、记者按照责编的意图采写稿件和编组版面。责编制的实行彻底打破了采编合一、个人包版制这种初创时期的临时性措施，形成一套真正正规化的编辑制度：分管总编——责任编辑——编辑三级业务管理与指挥体制。
采编管理体制问题，在今天似乎已是老生常谈，对“采编合一”和“采编分离”的利弊也有了许多新的思考。但是，崔恩卿当年在此前毫无市场化报纸经验可供借鉴的背景下确立的这套采编体制，也有其丰富的时代价值。一般来说，采编合一虽然有利于采编的沟通、新闻的策划，但容易编辑、记者操纵版面，不利于版面的进步。在当时的背景下，采编分离更有利于打破编辑、记者的惰性，搭起采编系统规范运转的基础。
人事管理方面，改革中的北京青年报社也有许多探索。在1993年他们就形成一套比较成熟的、适应市场经济要求的人事制度，其指导思想就是：按岗定编、层层聘任、按劳分配、联责计酬。工资方面北京青年报社采用的管理方法是社内工薪制，报社将员工划分为五大系列，即管理、采编、经营、文职、技工系列，各系列的各个岗位都有相应的职级系数，个人的全年收入根据一个计算公式得出：
月工资=（基本工资＋工龄津贴）*效益系数*职级系数
月奖金=基本奖*职级系数
年终奖=（月平均工资＋月平均奖金）*实际出勤月数/2
全年收入=月工资总和＋月奖金总和＋福利＋年终奖
北京青年报社早在1993年就采用了这套薪酬制度，目前很多报社采用的工薪制度和北京青年报社在1993年采用的这套体系大同小异，有些报社甚至还没有采用这样的工薪体系，正在朝这个方向改革中。
在管理理念上，崔恩卿有很多自己独特的理解。比如财务、资金管理方面，一般人提倡“开源节流”，他提出“开源导流”。
“开源导流”不但是他的资金管理理念，也是他整个战略管理的理念，他对这个理念是这么解释的：开源，办事业贵在开源，不开源难以发展。开源的本质决不是挖潜，挖潜仅是开源的一个方面，不是主要方面。开源的本质是开发生产能力。作为报纸来说，提高质量，赢得读者，这是报纸的生命，有了生命之后促其生长，就要研究市场和赢利条件，不失时机的进行扩版增张，发展规模经营。发展具有无限性，而挖潜是有限的。导流，而不是节流。强调节流是反对乱花钱和高投入，但崔恩卿认为，导流的思想比节流更好，大禹治水得益于“导”，企业的发展也得益于“导”。通过导流把资金投入引入正常的渠道，其目的是通过快速的资金流动达成聚集资金的效果。
崔恩卿的“开源导流”理念具有辨证思想，有其深刻现实意义。报业是个高投入、缓产出的背景，需要有长远的眼光和良好的耐心，片面追求回报、追求利润，可能令报业丧失发展的机会。现在有国内有不少投资报业失败的例子，都与投资方缺乏耐心，管理者过于强调“节流”有关。而另一些投资者则是走向反面，大肆“烧钱”，忽视开源和引导，资金花完却血本无归，变成了“滥流”。北京青年报社和北京娱乐信报社的成功经验，很大程度上都和“开源导流”的成功有关。
在管理方法上，崔恩卿反对教条式的管理，他提倡“模糊管理”，而不是精确管理，他认为人如果过于苛刻就做不好事情，必须有一个做事业的胸怀，从大处着眼。
谈到管人和管事的区别，他认为：人为本，和为贵。“人”是创造力，“和”是团队。事在人为，这是事和人的关系。但必须把握规律，谋事在人，成事在天。天就是规律和机遇，谋事在人，这讲的是人的一种自信。崔恩卿提倡做事要持之以恒，做与不做都要有个“道道”，不搞不正当竞争。他认为员工关系不是酒肉关系，不是宗派、亲信关系。应该正常管理，互相尊重。
他对管理理念与管理方法多有自己独特和深刻的理解，又善于生动的表达和鼓动。他在管理方面有着相当高的“天赋”。
第三章 运筹千里第18节 崔恩卿的报业管理观（2）
二、崔恩卿的理念创新
崔恩卿把办报、经营管理中的一些心得变成了成语、俚语，简短有力，深入浅出，凝聚了他近20年报业实践的精华，对其他报业实践者有极大指导作用。有些理念超越了办报的范畴，而成了做人的范畴，包含着丰富的人生哲理。
三不原则：不唯上，不唯下，不唯书。崔恩卿的“三不原则”的实质就是坚持“实践是检验真理的唯一标准”，这成为他在早期勇敢进行报业改革的精神动力。他认为做事不能教条主义，书上有正确的知识，但很多是错误的，而且一旦形成理论本身就意味着滞后，正如水流永远是处于变化之中。
崔恩卿认为，以往的办报理念，包括书本上教导的，都是《真理报》模式，报纸是喉舌、工具，至于市场经济形势下怎么办报，此前没有书本可以借鉴。要改革必须敢冒风险，风险的实质是“有所为有所不为”。关键是这种“为”不是为了个人，而是为了事业的发展。从90年代开始，就应该看清，中国报业不存在应不应该改革的问题，是不想改革和不敢改革，或者根本没认识到应该改革与否。
正是这样的务实和探索精神，使得崔恩卿在1986年前后就认清了报纸的商品属性，认清了市场经济中报业经营的基本规律。正是“不唯上”，让他敢于大踏步改革。他回忆1992年3月28日《青年周末》创办不久时推出了“蓝色克莱德曼”报道，他说当时封面第一版来了个“大投降”，整版就是一个钢琴王子克莱德曼的头像。这一版面设计显然突破以往有关部门的要求，但是这次突破也奠定了此后《北京青年报》的版面风格。“不唯下”，崔恩卿注意吸收读者等各方面的建议和批评，但绝不将此奉为“圣旨”。最典型的是1994年由于“报贩看大样”的风波。当时，《北京青年报》采取了和发行队伍互动的做法，让发行商看完报纸的大样再决定当期购进多少份报纸。今天看来，这是一种采编部门和发行部门的一种正常沟通，一次市场的前期反馈。但在当时这种做法却被一些评论骂为“丧失无产阶级党性、迎合读者低级趣味”。崔恩卿一方面驳斥这些批评，一方面也阐明自己的观点：发行商是读者和采编部门的沟通渠道，采编部门要注意吸收读者的反馈意见，但不会完全跟着读者走。
诚信为本，双赢为的：这是报业经营管理的基本原则。崔恩卿很强调诚信，而且把它贯彻到对人、对事的各个环节中。他很注重人际间的信任（本文下部分将借助社会心理学的量表对他的人际信任倾向进行测量），他强调的诚信不只是企业外部，还包括企业内部。他强调对员工必须讲诚信。他认为“按劳分配”就是对员工的诚信。一定要让客户获益，也一定要让员工获益。在事业发展期间，必须对员工进行激励。他强调生产力的投资，不只是对设备的投资，更包括对人的投资。
在北京青年报社期间，他靠诚信凝聚队伍，众志成城，一起创业。在北京娱乐信报社期间，他以他的诚信向纸厂、印刷厂赊帐，为《信报》的突围赢得了宝贵的时间。他认为现代报业竞争拼的不只是资金、人力，还在拼运营的策略，包括品格、诚信等。他看到了管理当中人的因素的重要性。
反对“四少”：“四少”是崔恩卿1994年在深圳一个全国性的青年报刊研讨会的发言中提出的，“四少”概括了旧有办报体制的弊病。“四少”指的是“千报一面少特色，上传下达少新闻，舆论一致少监督，高调自赏少知音。”显然，新型都市报的发展目标就是要增加新闻、增加舆论监督，拥有广大的读者影响力（知音），具备自己报纸的特色和风格（内容定位）。作为社长，崔恩卿主要管的是报社的经营管理工作，而反对“四少”则是他如何办好报纸内容方面的深刻体会和经验结晶。
立足北京，面向市场：这是崔恩卿在北京青年报社改革初期抱紧的一个办报理念，其核心就是坚持市场化，坚持地域化。坚持市场化比较容易理解，坚持地域化这点当时很多同行并没有清醒认识。《北京青年报》上升势头，也曾想把它的报名改成《青年日报》，办全国性报纸。崔恩卿最后否决了这样一种选择，今天看来，他的市场决策是正确的。当年坚持了地方报纸的定位，没有迈向全国市场，《北京青年报》才保住了今天的市场优势。
团队办报，办给大众：崔恩卿用这样的理念反对学界、业界一些人强调的“大腕办报，办给精英”理念。当然，他讲的只是综合性日报的办报理念，不包括那些专业性很强的媒体。他主张团队办报，如果只突出大腕，而构不成和谐的团队，将会一事无成。
三分编、七分发：崔恩卿认为发行是报业经营中心环节，他用“三分编（采编），七分发（发行）”来突出发行工作的中心位置。他说这并不是贬低编辑记者的工作，内容产品必须做好，但是编出来的东西，如果到不了市场上，到不了读者手中，就是内容再好也没有用。在发行这个环节里，不能过分地计算成本。
上市入户，零距服务：这也是体现崔恩卿发行理念的，他认为这是“立足北京、面向市场”办报方针的具体表现形式，上市和入户分别指零售和订阅两个发行市场，“零距服务”是指及时把报纸送到读者手中，时效越快越好，这是为读者服务的基础。他的这八个字可以说抓住了报纸发行工作的要害。他还用“加大压强，重点突破”来概括发行工作的营销原则，他认为必须主动出击，创造条件，集中兵力，迅速突破重点地区，占领市场。不能平均使用力量，要把劲用在最能产生社会效益和经济效益的地方。现在的办报者一般强调精确定位、“精确制导”，无非也是在表达这样一种报纸发行理念。
报纸为本，广告为血：无本何以有血，无血何以有本。崔恩卿认为广告经营是报业发展的基本动力，这种动力是报纸本身营销过程中内在的持久的自身造血功能。他认为报纸的内容与广告的关系就是“本”和“血”的相辅相成的关系。他的这个比喻使笔者想起了中医的阴阳理论，中医以太极阴阳作为基础理论，把人体中物质的方面称为阴，功能的方面称为阳，阴阳互相影响，相辅相成。这种物质和功能的关系和崔恩卿所指的“本”和“血”非常相似。
利义并举：这是崔恩卿诠释经济效益和社会效益关系时提出的，他认为《北京青年报》不是重利轻义，而是“利、义”并举，逐之以利，求之以义，无轻无重。作为利，报纸必须有一个明确的经济效益观，把追求最佳经济效益列为报业经营的经济目标；作为义，报纸必须有一个明确的社会效益观，就是报纸的有用性、服务性，报纸的使用价值。它的衡量标志是读者的满意程度，是市场的接受程度，是社会的肯定程度。此前，更多的人认为社会效益比经济效益重要，甚至完全不提及经济效益。即使他们在实践中以追求经济效益为首任，但理论上、口头上仍然承认社会效益的第一位。但崔恩卿坦诚地把经济效益和社会效益放在一个平等的、“无轻无重”的位置。据他回忆，当年他在一个刊物发表文章阐述过这个观点，最后受到了批评，导致该刊物一个副社长被免职，他个人为此一直感到很抱歉。
今天回头看这段争论，应该说崔恩卿提出“经济效益和社会效益同等重要”的观点很有勇气，也很诚实，在当时有很大的现实意义。他把采编、经营部门都作为一个宏观总体来考虑，才提出两个效益同等重要。笔者认为考虑到报业业态的特殊性，这个问题最好分开来看，报业分为采编和经营两大部门，经营部门的目标是经济效益第一位，而采编部门必须保证独立性，必须追求社会效益的第一位。这个独立性在西方体现为采编的独立、舆论的独立，在国内政策环境下体现为在党和国家的宣传纪律、政策方针做宣传工作，促进社会进步、国家发展。采编部门不能把经济效益和社会效益放在同一位置，否则编辑会因为批评报道伤害广告客户的利益而撤稿，或因为有助于客户利益而大发“公关稿”、有偿新闻。由于一些人看到�
