5814-与ceo重走长征路-第17章
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军则由朱德、张国焘、刘伯承负责。
9月3日，张国焘致电党中央，提到葛曲河水上涨，无法徒涉和架桥，加上粮食困难，认为“茫茫草地，前进不能，坐待自毙”，决定4日晨分三天全部折回阿坝地区。9日，张国焘密电陈昌浩，企图以武力要挟党中央南返。参谋长叶剑英发现这份密电后，立即送达毛泽东手中。中共中央连夜召开紧急会议，决定率领一、三军团和军委纵队立即北上，脱离危险区域。
12日，中央政治局再次在俄界召开会议，坚持中央主力的北上战略方针，并极力争取张国焘的四方面军能够清晰态势共同北上。但张国焘对于中央的耐心说服、解释、劝告与诱导，不但表示完全拒绝，而且自己组织反党小团体同中央进行公开的斗争。更甚之，私自南下的张国焘于10月5日在川康边境的卓木碉另立中央，成立“中央委员会”，并自封为“主席”，同时要求取消以毛泽东、周恩来、张闻天为核心的中共中央。
自此，刚刚会师不久的两大红军主力不得不分道扬镳。在俄界会议后的第二天，中央军委率红一、三军团继续北上，开始进驻川北重要关隘腊子口，据杨成武回忆：“腊子口一战，是长征途中少见的硬仗之一，也是出奇制胜的一仗。这一仗打出了红军的威风，显示了红军战士的智勇双全，一不怕苦、二不怕死的硬骨头精神。”
随后，红军先头部队翻越岷山，攻占甘肃哈达铺，从敌人一份报纸中得知陕北竟有相当范围的苏区和相当数量的红军，这正是刘志丹与徐海东率领的红十五军。这一喜出望外的消息令红军将士振奋不已，过六盘山，进陕甘，与红十五军会师，这一行军路线恰与毛泽东的计划不谋而合，陕北终于要成为长征的最终落脚点。
1935年10月19日，中国工农红军第一方面军终于到达陕北吴起镇，历时一年且纵横闽、赣、粤、湘、桂、黔、滇、川、康、甘、陕十一省，行程二万五千里的中央红军主力长征胜利结束！
《与CEO重走长征路》 第二部分战略领导角色
第一节战略领导角色
由于分工不同，社会上出现了不同的企业；企业里，由于分工的不同，产生了很多部门。每个部门都有领导，于是企业里就存在大大小小不少的领导，但并不是所有的领导都是战略领导，只有那些有机会承担企业战略工作的人才是我们本章研究的对象。现代战略思维要求战略领导不仅是组织发展方向的指引者，还要扮演企业文化塑造者、组织架构者、资源整合者等多种角色，战略领导的成功与否关键就是能否扮演好这些角色。毛泽东就是一个成功的战略领导人，长征中，他以一系列卓越的表现展示了自己优秀的战略领导能力。
首先，毛泽东敏锐地洞察到局势的变化。红军渡过湘江之后，损失过半，只剩下三万余人。这时蒋介石觉察到了红军要北上湘西与红二、六军团会师的意图，于是急调40万大军，布下口袋阵围追堵截红军，欲将红军一举歼灭。毛泽东这时候从敌军调动上判断，红军的行动方向已经暴露，为避免更大损失，此时应“转兵”贵州。他先是说服了王稼祥和张闻天，然后在通道会议上，向红军决策高层说明了红军面临的危险情况，让许多领导人转变了观点，终于在黎平会议上向贵州转兵的战略决策获得通过，使红军避免了陷入重围的危险，获得了主动权。
其次，毛泽东注意领导层内部的团结。王明掌握党的领导权时，将苏联的“肃反”模式搬到了国内，在全党大搞“肃反”运动，对持不同意见者进行打击，这极大地破坏了红军高层的团结，损伤了红军的战斗力。毛泽东坚持党的民主集中原则，始终将团结大多数放在第一位。在遵义会议上，毛泽东将斗争的焦点始终限定在军事路线上，没有过多地批评“左”倾领导政治路线上的错误，还争取了参与路线制定的张闻天、王稼祥的支持，使遵义会议得以顺利召开。在对张国焘的斗争中，毛泽东始终将张国焘的错误与红四方面军区分开来，对张国焘的所有处理决定，都基于团结整个红四方面军的基本立场，这些决定避免了两支军队的分裂。
再次，毛泽东注意树立红军的正面形象。他注重红军的对外宣传工作，他早在1929年就指出：“红军的宣传工作是红军的第一个重大工作。若忽视这个工作，就是放弃了红军的主要任务，实际就等于帮助统治阶级削弱红军的实力。”红军长征路上，每到一处就先召开群众大会，大张旗鼓宣传党的救国主张和群众政策；红军行军条件艰苦，但在毛泽东的督促下还是坚持办报纸，鼓动战士，宣传群众。红军的这些宣传，不但鼓舞了自己的战斗士气，而且争得了群众的理解和支持，为长征胜利奠定了基础。
相反，张国焘的一系列错误是缘于他对自己战略角色的迷失。首先他对宏观局势把握不清，他没有看到红军的优势和所取得的胜利，片面地认为中国革命正处于低潮期，应该全面退却，保存力量，所以四方面军与中央红军会师后，他反对北上坚持南下；其次，张国焘不懂得内部团结，他假手肃反，杀害了许继慎等异己者，造成了红四方面军“一言堂”的局面；再次，他不善于做出角色调整，北上到达陕北后，他不愿意承认和检讨已有的错误，却转而走上了反党的道路。
中央红军胜利到达陕北和四方面军南下受挫的历史说明了战略领导人在整个战略管理过程中的重要作用。而领导人要做出正确的战略决策并进行有效地管理，必须先认清自己应该充当的角色并不断做出相应的调整。
战略领导者的九种角色
在企业中，战略领导者承担着以下角色：
胸怀全局，环境大气候的掌握者
战略领导者必须胸怀全局，不以局部利益为重点，而以全局为重点。中国加入WTO之后，环境大气候发生了重大的变化，企业家必须从全局出发对战略进行相应的修正和调整。
通常，最优秀的企业家都具有预知、预见能力，能够“一叶落知天下秋”。环境大气候的掌握者往往是“众人皆醉我独醒”的人——别人都在打价格战的时候，他已经悄悄地进行其他战略部署了；别人开始跟随时，他又悄悄撤离了。这才是战略领导者的先知风范。
作为战略领导者，毛泽东最为卓越的表现就在于他对全局、对大气候的准确把握。毛泽东说过：“没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋子的。”
大革命时期，毛泽东发表了《中国社会各阶级的分析》和《湖南农民运动考察报告》等文章。运用马克思主义的基本原理，深刻地分析了中国的社会形态和阶级状况，解决了中国民主革命的对象、动力、领导者及同盟军等问题。他指出，无产阶级是中国民主革命的领导阶级，“农民问题乃国民革命的中心问题”，农民是无产阶级的同盟军，军阀与帝国主义势力是中国革命的对象。这是毛泽东全局观的初显。
井冈山斗争期间，毛泽东通过对当时中国国内环境的分析，将马克思主义原理同中国革命具体实践相结合，写出了《中国的红色政权为什么能够存在？》《井冈山的斗争》和《星星之火，可以燎原》三篇文章，阐述了中国红色政权存在的可能和条件，解除了当时很多人心中“红旗到底能打多久”的疑问。从理论上说明了：中国革命走“建立农村革命根据地，以农村包围城市，最后夺取城市”这样一条道路，是由中国的特殊国情决定的。“农村包围城市”是中国革命胜利的重要指导路线，是毛泽东全局观念的最伟大体现。
长征过程中，正是毛泽东对敌人战略意图的正确判断，对大气候的准确把握以及对革命发展形势的精确预测，数度将红军和中国革命从生死边缘拯救回来。
在与张国焘的斗争中，毛泽东放眼阶级矛盾与民族矛盾关系变化的国内外大势，为红军长征确定了北上抗日的路线，后来中国革命胜利的事实证明了这条路线的正确性。而张国焘则
置抗日形势的变化于不顾，错误而偏执地认为中国革命进入了退守阶段，红军应南下川康，即使是红四方面军南下受到重创也没能使其醒悟。
《与CEO重走长征路》 第二部分企业方向的指引者
高瞻远瞩，企业方向的指引者
高瞻远瞩，就是要站得高、看得远。未来要做什么事、要实现哪些目标，战略领导者必须对此进行总体的战略规划和战略方向的指引。一个企业家之所以能够让人产生认同感，能够聚集人才，关键就在于他能使人们认可他的战略方向，尤其是在东方文化中，如果企业家能够指定一个正确、明确的方向，就初步具备了领导者的魅力。
中国人民之所以会选择共产党做自己的领路人，很重要的原因是中国共产党让占绝大多数的劳苦大众看到了新生活、新社会的希望。中国共产党在第二次全国代表大会上就提出了实现共产主义的伟大构想，给中国革命指明了最终的方向。
统筹全局，内部分工的设计者
战略领导者在为企业设计战略蓝图、制定战略方向之后，还必须对企业内部管理进行设计和改造。根据未来的战略目标，企业家要考虑组织模式应如何调整、重要管理流程怎么理顺、高管层如何运作等内部部署的问题。
毛泽东一直对组织管理的重要性有着清晰的认识。当张国焘伸手向党中央要权之时，张闻天提出他的总书记一职可以让给张国焘。毛泽东不同意，他认为张国焘觊觎的是军权，是不会愿意做总书记的，而且让张国焘做总书记，将来会对党中央不利。事实证明毛泽东是正确的：张国焘南下后公然另立“中央”和“政府”，他如果以总书记的名义召开政治局会议，那么伪中央就成合法的了，再与他斗争就十分被动了。
美国管理学者钱德勒教授对美国70家大型企业的发展历史进行研究，发现这些企业在处理大规模的多种经营战略与结构关系时有一个共同的特点：企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，现行组织结构往往未能立即顺应新的战略而进行变革。直到管理出现漏洞，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。当然，随着组织结构的改变，经营战略的实施，企业的获利能力又会大幅提高。
由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。GE的企业发展史便证明了钱德勒论断的正确性。20世纪50年代末期，GE执行的是简单的事业部制。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，但行政管理工作跟不上，造成多种经营失去控制，影响了利润的增长。70年代初，GE重新设计组织结构，采用了战略经营单位结构，使内部控制滞后的问题得到了解决，利润也相应得到了提高。所以，成功的战略领导者应该善于根据战略目标来调整企业组织结构，以保障企业战略的顺利实施。
调兵遣将，权责体系的制定者
战略领导者的重要工作之一就是要正确选择和合理配置合适的人、主动的人，做到人尽其才，责权利统一。汉高祖刘邦曾经这样说过：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；定国安邦，安抚百姓，供应军需，保证粮道畅通，我不如萧何；统领百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人，都是人中豪杰，但我能用他们三人，这就是我夺取天下的原因。”毛泽东也说过，领导者的责任就是出主意、用干部。
蒋介石在用人上信奉古代帝王的“驭人术”，其选人的首要标准是“忠心”，其用人的首要准则是“用人要疑”。曾经有国民党的高级军官这样评价蒋介石的用人：宁用饭桶，不用油桶；宁用奴才，不用人才。蒋介石正是靠这样的用人哲学来经营他的“蒋家王朝”的。
蒋介石注重以乡情、亲情为纽带编织关系网。可以说，封建宗法思想在他的脑子里根深蒂固，即使身居高位，也要遵循人们常说的“富贵不忘乡亲”的人际关系准则。蒋介石得势后，竭力从家乡溪口选拔、任用自己的亲戚、近邻，将这些人安插在自己身边。在他身边任职二十余年的侍卫长王世和，就是蒋家老账房之后。
蒋介石用人还有一个基本准则，那就是“以我为中心”。与我同心同德且有才者重用；与我同道不同心者，一般也能任用；与自己不同道而有才，则基本不用，更不用说重用了。
蒋介石用人的另一理念是“分而治之”，即树立众多山头，让其互相牵制，自我平衡。这就导致国民党内部各派尔虞我诈，内讧不断，极大地消耗了自身力量。
毛泽东正是充分地利用了蒋介石在用人上的这种“意图”，巧妙地保存了自己，跳出了包围圈。
不少民营企业在用人上还在犯蒋介石的老毛病。一是用人唯亲不唯贤，特别是家族企业，这点尤其明显。领导者首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。二是重忠诚而轻才干，企业家与职业经理人不能很好地发挥协同作用。三是用人缺乏长远规划，不注重对员工的培训和继续教育，员工的整体素质和成长性偏低。四是片面追求高学历，既不能充分发挥人才的长处，也造成了人才的浪费。五是不懂授权，事无巨细都要亲力亲为。有的领导者担心下属能力不够，怕把事情交给他们反而搞砸；也有的领导者是害怕失去对权力的控制，担心成绩都是别人做的，自己就丧失了威信。这些都不是一个成功的战略领导者应该有的心态。有效的授权是管理者的一项基本职责，也是提高工作效率的一条重要途径。当然，授予权力的同时要强调责任，授权后要追踪检查和评估，绝不能撒手不管。
《与CEO重走长征路》 第二部分各方利益的平衡者
建立共识，各方利益的平衡者
战略领导者必须平衡各方的利益，正确处理十大关系：现有股东与潜在股东之间的关系，经营者与所有者之间的关系，所有者与员工之间的关系，企业与上游企业之间的关系，企业与下游企业之间的关系，企业与同行竞争者之间的关系，企业与政府之间的关系，企业与金融机构之间的关系，企业与中介机构之间的关系，企业与环保、媒体、消费者协会等其他组织之间的关系。
上述利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时的考虑因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大。这时；如何平衡各方利益就成为制定战略时必须考虑的关键问题。只有各方利益得以平衡和协调，各种资源得以优化配置，才能达成共识，为企业战略的实施铺平道路。
在红军分左、右路军过草地的途中，张国焘擅自率左路军南下，造成了红军的分裂。对张国焘的错误究竟该如何处理？中央为此召开了俄界会议。会上，有人主张将张国焘开除党籍，毛泽东不同意。他阐述了自己的看法：“我们应该看到，这还不
