5814-与ceo重走长征路-第16章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
戊戌变法是一次重要的历史变革，但其失败的原因之一就是这个变革范围太大。什么都要改，由上到下，由政府到军事，几乎样样都要改变。到最后，以慈禧为首的“组织惯性”向光绪反扑，康有为等人无力抵抗，只得铤而走险，寻求新军统领袁世凯的帮助，但却被袁世凯出卖，戊戌变法惨遭失败。
变革管理的实施过程
关于变革的具体实施过程，在西方已有三个成熟的模式，即勒温（Lewin）的变革模型理论；约翰·P。科特勒（JohnPKottler）的企业成功变革的八个步骤；还有弗朗西斯·高哈特（FracisGouillcrota）和詹姆斯·凯利（JamesKelly）的企业蜕变理论。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革模型理论
变革模型理论
勒温的变革模型理论包括三个变革阶段：第一个叫解冻时期，第二个叫变革时期，第三个叫封冻时期。解冻期主要是分析企业现状和宣传变革，告诉大家变革是合理的，只有变革才是企业继续发展的正途；之后引入一个新的行为，逐步促进变革的完成，即变革期；变革奏效之后，把变革加以结构化和制度化，这就是封冻期。
解冻期要注意四点：第一，创建变革的激励因素，要让大家看到变革的需要；第二，鼓励用理想方式取代旧的行为和态度；第三，创造减少变革阻力的方式，把组织惯性和抗拒变革的阻力减少；第四，创造心理安全，让大家感觉到变革并不是冲个人而来，变革之后，个人也不会离开原来的位置。解冻期是变革初期的准备工作，如果变革的准备工作不够充分，人们产生误解的可能性就会比较大，反对的可能性也会比较大。
变革期有三点需要注意：第一，提供新信息、新行为模式以及看待事物的新方法；第二，帮助员工学习新概念、新观点；第三，进行角色练习、指导及专家、标杆等培训。
封冻期也要做好三点：第一，我们要帮助员工将其变革后的行为或态度运用于日常行为；第二，采用正确的激励方式巩固变革，多赞扬、多鼓励、少批判；第三，训练与建立典型以促成变革的稳定。有典型就会有模范，也就有了大家学习的对象和标杆。
变革的理论模型虽然道明了变革的三个不同时期，但这种分类不够清晰，很多内容混淆在一起。因此，该模型对我们只有借鉴意义，以下将要介绍的变革八步骤更为实用一些。
企业成功变革八个步骤
哈佛大学的约翰·P。科特勒教授将变革分为八个步骤，如果按照这八个步骤来做，变革更有可能取得良好的成效。
（一）建立危机意识
领导者要分析市场，明晰市场需求，帮助下属建立危机意识。比尔·盖茨很有危机感，他说：“不要以为我们微软就很好，微软可以在18个月内消失”。2003年，微软有300亿美元的现金储备，为什么要持有这么多的现金呢？就是为了应付各种各样的需要。所以，领导者要有危机感，要感到危机的存在，才能开启变革的闸门。
湘江战役之前，毛泽东等人就意识到了危机，并与张闻天、王稼祥等人反复沟通以达成共识；湘江战役之后，这种危机感令人无法忍受，如果再按照李德等人的方式走下去，红军就会重蹈湘江覆辙，形势岌岌可危。
（二）建立领导团队
星星之火可以形成燎原之势，三五个优秀的领导者可以带动一大批人跟随，这一点很关键。长征期间，“左”倾错误的领导者有心无力，而由毛泽东、王稼祥、周恩来重组的军事领导小组不但能够选择正确的军事路线，还能使将士们同心同德，使团队间达到良好的合作。GE前任总裁韦尔奇曾说：“如果你无法成为团队中的一员，那么，不论你的个人价值有多高，都不适合在GE。”
（三）提出远景
远景是指改革以后对公司和个人有什么好处。每一项变革都要有一个美丽的远景放在面前。例如，毛泽东提出的“打土豪，分田地，推翻三座大山，建立没有阶级压迫的无产阶级政权”等。长征变革中也有短期的远景，即彻底粉碎敌人的第五次“围剿”，保存自身实力，北上抗日，建立革命根据地。
（四）沟通远景
变革之路怎样完成？具体怎样去做？我们要建立一个怎么样的企业？这些都需要与下属充分沟通。松下幸之助曾说，要叮咛、叮咛、再叮咛。在长征路上，中央领导强调要做好宣传的工作，所以，每到一处，红军总要沿途宣传党的方针政策。在经过彝族聚居区时，红军高喊“驱除军阀，建立彝汉平等的穷人政府”的口号，并张贴《中国工农红军布告》等，借此，红军可以与当地百姓达成共识，播撒革命种子，鼓舞军心，统一目标，众志成城。
（五）授权员工参与
变革并不是一两个人的事情，需要大家的参与。领导人要将权力下放，这样才能造就一个良好的团队，铲除组织中的障碍，完善企业的体制和结构，鼓励冒险，鼓励创新的活动，让大家提出他们的想法，这样就能较快地调动大家的积极性，使大家充分参与到变革中来。在英特尔公司流传着这样一句话：“我们要大家都参与，我们不要看不起那些战败的将军，我们只看不起气馁的将军。”
（六）打造近程战果
遵义会议之后，毛泽东充分发挥他的军事智慧，其正确的军事指挥路线得到大家的肯定。
打造近程战果就是要先打一两个漂亮仗给大家看，通过打造“战果”，使变革得以宣传和巩固。不过，此时也要小心防范，短期战果也可能使人麻痹和大意。这样的情形在长征途中曾经出现过，当红军顺利越过第一、二道封锁线之后，李德的志得意满便是一例。
（七）巩固战果，再接再厉
遵义会议之后一系列经典战役的成功便是巩固战果、再接再厉的表现，四渡赤水、巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥，直到与张国焘率领的红四方面军的胜利会师……1935年5月12日，中共中央政治局在会理召开会议，总结了“四渡赤水”的胜利经验，阐明了运动战的价值，巩固了毛泽东的领导地位和遵义会议的成果。可以说，会理会议是对遵义会议之后毛泽东军事指挥路线的确认和巩固。
借战果来加强改革力度，一定要赏罚分明，之后还要能够提出新的目标，继续前进。此时，就像孙中山所说的：“革命尚未成功，同志仍须努力。”毛泽东也曾赋诗：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”
（八）让新做法深植于企业文化中
长征中的红军往往在重大战役和事件后要开会总结经验教训，并将之上升到理论的高度，或者写成册子。例如，毛泽东的多篇名著《矛盾论》《论持久战》等就是在此基础上形成的。这就是红军的思想文化建设。
企业文化影响人们的思想和行为，只有将变革理念深植到文化中才能坚决、彻底地落实。杰克·韦尔奇曾言：“除非每一个人都能拥抱、接受我们所要做的事，否则就一事无成。”
美国学者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凯利在合著的《企业蜕变》中强调，企业蜕变过程与上述的企业变革八步骤如出一辙（如图3…15所示）：企业蜕变包括四个方面，即重新规划、重新组织、重振活力、重启新生。企业蜕变就像一个人在变革进步时，先要通过头脑的认识，达到思想转变，然后才能作用于身体行为，通过约束或改善自身行为来达到对外部环境的适应，最终形成自身的精神理念。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革实施的关键控制环节
变革实施的关键控制环节
变革实施过程中，有些关键环节需要人为地掌控，这里主要有三点：首先，要评估变革需求；其次，要选择正确的变革方式；最后，要克服变革中的重大阻力。变革阻力是变革中的重点问题。
评估变革的需求
对变革需求的评估，要看实际绩效与现实之间的差距有多大。顾客对我们有什么要求？员工对我们有什么要求？为了达到理想状态我们需要什么变革？
首先要通过自问：我们现在在哪里？从不同的角度进行评估，例如企业规模、竞争排名、市场占有率等。然后再自问：我们想达到什么位置？借此来为企业制定一套发展远景。之后，要衡量目前状况与理想境界的差距，并从理想境界开始，对企业运营各环节回溯检视，进而理出缩小差距所需进行的变革，最后用文字和数据描述这些变革，以此作为变革策划的焦点。
选择正确的变革方式
有了变革的需求，还要看用什么方式来进行变革。选择变革方式主要有四种方法：
第一种，潜移默化。这种方式可以让大家慢慢地改造，避免激化矛盾，主要通过培训来逐步加强管理与控制。潜移默化的优点在于容易适应，不会发生冲突；缺点则是变革缓慢，缺少改革的意识与热情。
第二种，按部就班。这种方法强调根据改革计划逐步完成，如同摸着石头过河。其优点在于一板一眼，下属容易追随；但是，如果推行方法不当或缺乏耐性，变革将会不容易见效。
第三种，大刀阔斧。例如，通过裁员与重组，推行全面品质管理，使变革风风火火地进行。这种变革方式目标明确，也比较有成效，但是可能会造成企业内部震荡、人员流失等。
第四种，彻底改革。如果我们进行全面的组织结构重组，或者全面的战略变革，所有旧的东西都被连根拔起，成功之后则会效果显著，但也可能产生更多的危机，此时需要领导者的远见、魄力，同时也要看准时机。
克服变革阻力
变革是要革旧迎新，肯定会有人不同意进行变革，这就属于变革的阻力。阻力主要包括两大部分：组织造成的阻力和个人的阻力。
组织设计不合理会造成相应的阻力，如果企业文化比较保守，急进方案很难得到众人的支持；企业资源有限，变革难以进行；在固定投资的问题上，也会引起争执等，这些都属于组织造成的阻力。
个人的阻力包括个人感觉、性格、习惯、力量的影响和威胁、未知的恐惧以及个人的既得利益等。
变革中的阻力会带来冲突，组织冲突是一种矛盾和斗争，它是主要的变革阻力。其实，冲突有好也有坏，因为变革的冲突是必然的，冲突也就成为一种正常现象，如果冲突处理得好，我们可能会前进得更快，所以，不要害怕矛盾和冲突。冲突的结果有多种，可能会两败俱伤，可能是一胜一负，也可能是一方中途妥协、让步。变革管理者要具备解决冲突的技巧。
红军二渡赤水、二占遵义之后，打鼓新场成为聚焦点。打鼓新场是红军通往黔西的必经之地，如果攻占了这个战略要地，将对红军西进极为有利。因此，中央军委多数人同意攻打打鼓新场，只有毛泽东不赞成。他认为：打鼓新场附近不仅有周浑元、吴奇伟的两个纵队，还有孙渡的四个旅。如果红军对驻守打鼓新场的黔军实施攻击，那么面临的敌军将不只是黔军，而是蒋介石在黔的全部兵力。进攻一旦开始，就有被敌人迅速围困的危险。
毛泽东未能说服众人，双方展开激烈争论。除周恩来外，每个人都做出明确表决，要么打，要么不打。最后大家将目光落到周恩来身上，有着中央军委最高决策权的周恩来始终沉默不语。
回到住所之后，邓颖超问周恩来为什么不参加表决。周恩来说，当时双方争论激烈，如果我再有明确的意见，将没有一丝回旋的余地，于双方都不利，毛泽东的意见其实是有道理的。第二天一早，周恩来协助毛泽东将大家说服了。后来事实也证明，毛泽东的预见是正确的。
抛开以上双方的正确与否，周恩来通过适当的延缓化解了一场纷争。所以，领导者必须懂得处理冲突的艺术，巧妙化解变革中的阻力。
如何使阻力最小化可以采用几个方式：第一，全员参与，让大家都明白变革的目的、进程和方式等，如此可以调动员工积极性；第二，对员工进行培训，进行沟通和压力管理；第三，和阻力人员进行谈判；第四，用强迫的手段。不过，强迫手段通常会碰到更大的阻力。
总之，克服变革阻力需要有高层、中层、低层的全员参与。高层领导要树立企业变革理念，有意识地引导和创造变革；要完成战略性系统思考，并且要做好企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者和激励者；要成为企业变革的催化剂，要敢于否定过去和自己；最后，还要确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范。
让中层人士共同参与企业变革方案的制定，他们就会发现这个方案的利弊，就会从中提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动，与员工沟通、辅导并达成共识，从而营造比较好的团队氛围，制造很好的舆论导向、组织氛围，并通过从众心理、制度强化、行为规范，使基层人士参与、认同、拥戴、依从，促使他们学习和自律。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征胜利结束
第四章
1935年的6月中旬，当红一、四方面军的先头部队在夹金山与达维之间会师的时候，将士们欢欣鼓舞，以毛泽东和张国焘为代表的两军领导在通信中称这是一次“伟大的会合”、“是历史上空前伟大的事件，是决定中国苏维埃运动今后发展的事件”，为此，两军战士众志成城，坚定信念，他们怀揣同样的梦想，誓死为共产主义事业共同奋斗到底。但是历史的发展往往并不按照人们的意志所趋。
红四方面军诞生于鄂豫皖苏区，成长于川、陕边界，后建立了川陕革命根据地，与中央红军会师之时连同地方部队共计八万多人。张国焘任主席，牢牢掌握军事大权，徐向前任总指挥，陈昌浩任政委。尽管张国焘对与红军主力会师表示“振奋”和“欣服”，但实则他在观望主力红军和红四方面军的实力孰强孰弱以及能否与中央分庭抗礼。此时，沉寂在会师喜悦中的党中央，有谁会想到一场空前绝后的“裂变”正等待着他们。
6月28日的两河口会议上，张国焘与毛泽东针锋相对，一个要依托懋功向川康边发展，一个则坚持北上抗日，建立陕甘革命根据地，并且张国焘就第五次反“围剿”失败之事攻击党中央，要求改组。党中央对他这种错误的形势分析以及改组意见进行了适当批评，并制定了打开北上通道的《松潘作战计划》。随后，红军部队又翻越四座雪山，继续北上，而张国焘一再通过权力手段拖延执行作战计划，暗自却做着南下的决定。由此，国民党胡宗南部队迅速集结，陈兵北上，中央红军不得不做出临时调整，选择了穿越松潘大草地的行军路线。
此时的张国焘已是权力熏心，他不将中央红军任何人放在眼里，尤其是毛泽东。沙窝会议后，中央军委实行红一、四方面军混合编组，分为左右两路军，分别穿行草地。右路军附带中央军委，由徐向前、陈昌浩、叶剑英负责指挥；左路军则由朱德、张国焘、刘伯承负责。
9月3�
