5814-与ceo重走长征路-第13章
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业仿佛乘风破浪般地更上一层楼。也许精诚合作的企业不再存在什么问题，但此时的企业往往容易丧失最初的创意和创业精神，至此，企业的变革回归本源，企业完成了它的成长周期而面临创意灭绝的危机。
由创意到指导，由指导到授权，由授权到协调，由协调到合作，由合作再到创意，这是一个循环的过程，这其间带来了领导的变革、自治的变革、控制的变革、官僚作风的变革和创意的变革，每一次变革的发生均是企业自身发展的结果，这是企业自身的需要，也是形势所趋。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征转折期的变革要素
第三节变革管理的六要素
长征转折期的变革要素
企业变革需要在六个方面完成，这六个方面缺一不可，即变革的六要素：第一，思维方式的变革；第二，企业战略的变革；第三，组织架构的变革；第四，企业流程的变革；第五，企业制度的变革；第六，企业文化的变革。
所谓变革就是创造新格局。如果我们对原有的格局不满意，就要设法去创造一个全新的格局。首先我们的思维方式要转变，新的看法或观点，才能决定战略的变革；新的战略制定之后会影响我们的组织架构，进而影响我们的工作流程，然后我们再调整新的企业制度；等这五项要素确定之后，最后完成企业文化的变革。
长征在这一时期的变革要素，大致也可以从以上六个方面来着眼。
思维方式
在遵义会议前，博古感到“意气风发”，他认为中国革命到了一个重要的转折点，如果能够取得第五次反“围剿”的胜利，就会为红军造就一个较大的气势。因此，他主张御敌于国门之外，全线出击，两个拳头打人，采取正规战。而毛泽东则不同意，他主张要么打到外线去，要么诱敌深入，总之是打运动战。
遵义会议之后，博古和李德的“左”错误思维不复存在，毛泽东的一些话点醒了大家：“古往今来的战争，首先想到的是不被敌人消灭，然后才想到消灭敌人。”还有，“不能离开中国革命的特点，机械地用洋理论”。中国红军终于认识到不能再依靠共产国际的空洞理论来解决中国的实际问题，必须具体问题具体分析，因为“就算共产国际是如来佛，也要放手让孙猴子干”。
战略选择
在遵义会议前，红军的战略选择较多，当然有对的也有错的。博古和李德错过了“福建事变”的契机，随后极不明智地坚持“堡垒对堡垒，阵地对阵地”的战略，强调短距离接触，由于敌人装备精良，吃亏的自然是红军。长征开始后又强渡湘江，坚持北上与红二、六军团会合，这均是在不当战略分析之下的错误战略选择。
依靠毛泽东和周恩来等人的正确路线为长征赢来了数次转机，这些都是正确的战略选择。例如，长征出发点选在粤赣边界的于都，通过这条路线与广东陈济棠达成五项协议，成为长征初期的一项明智决议。此外，在湘江之战时利用敌人的内部矛盾，牵制白崇禧的桂军，使湘江打开缺口，但由于行军缓慢而再次错过这一良机。随后，通过通道与黎平会议的召开，向西入黔，渡乌江，占遵义。
遵义会议后，毛泽东实行“打得过就打，打不过就跑”、“运动迂回，牵着敌人鼻子走”、“打弱避强，出奇制胜”的作战方针，也因此促成了毛泽东平生的得意之笔——“四渡赤水”战役以及巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥等一系列经典战役。实际上，遵义会议后的第一战即土城战役就充分显示出毛泽东不同于李德等人的作战方式。
当时，毛泽东发现国民党某旅旅长郭勋祺将会带兵经过土城，兵力在6000人左右，而彭德怀的主力团有1万人，陈赓的干部团也有2000人，这形成了一个2∶ 1的合围，并且土城地区又是一个天然的口袋，如果能够引诱郭勋祺进入这个口袋，就可以将其全部歼灭。毛泽东和朱德随即在土城设伏，郭勋祺也如期到来，战役开始打响。之后红军发现敌兵的炮火很猛，不像6000人的架势，于是抓到一个俘虏询问后才知道，原来郭勋祺的部队不是6000人，而是1万人，因此敌我对比为1∶ 1，这个比例在兵法上不主张强攻强打，但是毛泽东考虑到自身的地理优势，认为还是应该打下去。继续打了一阵之后，再次抓到俘虏了解到，敌兵还有3个团的兵力在驰援之中，这时已是敌强我弱，对我方极为不利，毛泽东迅速做出撤退指令。
关于战略变革，还有一个很重要的战略转移，就是放弃和红二、红六方面军的会合，坚持北上抗日，因为毛泽东知道，此时中国的革命中心在北方。
组织架构
遵义会议以前，红军有中央革命军事委员会，还有政治局，但这个政治局形同虚设，完全由李德和博古二人把控。长征之前，成立了军委第一野战纵队和军委第二野战纵队，排阵模式为第三、八军团在右侧，第一、九军团在左侧，殿后的是第五军团，因此，湘江之战中损失最大的也是第五军团。中央分局则由项英、陈毅等人领导，留在苏区坚持战斗。黎平会议召开后，虽然将八军团并入五军团，中央纵队合二为一，但并没有取消李德和博古的军事指挥权。
遵义会议之后，可以说红军的组织架构焕然一新，首先确定了毛泽东的军事领导地位，毛泽东重新回到军事战略的参与和制定的工作岗位，并且成立前敌总指挥部，在长征前被李德罢免的刘伯承又重新担任中国工农红军的总参谋长。取消了李德与博古对红军的军事指挥权，开始应用政治局的机制，后又成立一个由毛泽东、王稼祥和周恩来组成的军事指挥小组。随后，提出了党的民族政策，团结少数民族群众，发动武装斗争，建立统一战线。
流程、制度和文化
在组织流程方面，遵义会议之前，准备长征的消息没有向政治局转达，各级官兵也不知道什么时候长征，而且红军领导层要受到共产国际的钳制，很多事都要向共产国际汇报听指示等。在出征前的动员工作也不够深入，大家根本不知道这一切是为何事，因此也无法形成统一的价值观，从而坛坛罐罐各种辎重均舍不得扔掉，致使行动缓慢。
在一些重大事情的决策上，李德、博古根本不与大家商议，完全失去了“兼听则明”和“谋贵众，断贵独”的意义，尤其是在干部的去留问题上，完全由博古一人决定。因此，这在红军内部形成了一种悲观、消极的情绪，毛泽东描述为“背着棺材出征，坐着担架见浮桥”。
遵义会议之后，流程、制度和文化逐渐明晰化，军事决议开始由中央军委集体讨论，党内重大决策需要由政治局开会表决。更为重要的是，红军开始避开共产国际的干预，依靠自己的力量来决定前进的方向。此时，速度成为行军和决策的关键，时机稍纵即逝，因此，中央军委考虑到大小会议均要拿到政治局讨论会错失大量时机，遂成立新以毛泽东为首的军事领导小组，以对军事路线享有最高决策机动权。
在文化方面，毛泽东注重军中的思想文化建设，强调长征是“播种机、宣传队、宣言书”，这不但加强了红军不怕苦、不怕累的革命信念，而且还在途经之地撒遍革命的种子，建立了统一战线，强化了当地百姓的革命思想，成立了地方武装和游击部队等。
《与CEO重走长征路》 第二部分思维方式的变革
思维方式的变革
有些企业在思考问题之时以企业自身为中心，而有些企业是以客户为中心的，实际上，这是思维方式的不同。或者，是由企业发展业务是单一性，还是多元化所决定的。海尔集团在最初创业之时，采取专业化的发展模式，只生产冰柜系列产品，1991年开始多元化发展，这也属于思维方式的转变。我们的企业是以人才为中心，还是以技术为中心。联想收购IBM的PC业务在思维方式上还面临着规模与速度对立的问题。
联想既需要有规模，也需要有速度，但是往往二者不可兼得。杨元庆曾在2000年定下一个目标：到2010年联想要达到100亿美元的销售额。但是以联想现有的销售增长速度，这有些不切实际。因此，联想收购了IBM的PC业务，使之销售额随即提升到120亿美元，确保了其发展速度，同时也扩大了它的经营规模。
思维方式的转变往往要涉及多组矛盾，例如企业自身与客户、专注与分散、人才与技术、规模与速度等。要促成从一方向另一方的转变，或者要做到两者兼顾，由思维而确定的企业发展模式是至关重要的。在此，我们不妨学学《易经》的思想。《易经》的“易”便是变与不变的结合。
企业战略的变革
企业战略变革的目的是要把员工的思维方式的转变加以落实，最终达到企业的目标。一般的企业战略有四个特点，如果这四个特点都具备，说明我们的战略是比较有优势的，也是别人不容易复制的。首先，战略必须能够创造价值；其次，战略要有稀缺性，要与众不同；再次，战略的制定要难以模仿，难以复制，如此才能保持自身的优势。有些战略看起来模仿很容易，但是实际操作却很难。例如，新加坡航空公司在世界航空事业中是一个标杆，但是为什么其他航空公司没有办法来模仿呢？中间肯定有很多窍门是其他航空公司所不能掌握的；最后，战略能够促使组织持续发展。
在战略变革运行之前，要充分考虑到我们目前的战略是否已经不符合上述四个特点即战略是否已不能创造价值，是否已失去自身的优势，是否已经易于模仿，是否已不能确保组织持续且稳步的发展。如上述特点有一项失效，企业战略便走到变革的边缘。
总之，企业战略变革思想的体现是：根据不同的层次制定不同的战略。战略变革一般分为以下四个方向：
战略变革一定要为客户创造价值
提供更便宜的产品、更好的资源或服务给客户等，都是为客户创造价值。那些无法为客户创造价值的战略，最终将会被客户所抛弃。所以，战略变革应以客户为先。
红军渡过金沙江之后，来到冕宁县城彝族聚居地，但先遣部队时时遭到彝族武装的袭击，为了消除彝族武装的威胁，搞好民族团结，谋求最广大人民的利益，红军耐心地宣传民族政策，并在各处张贴《中国工农红军布告》：“中国工农红军，解放弱小民族；一切彝汉平民，都是兄弟骨肉。今已来到川西，尊重彝人风俗。纪律十分严明，不动一丝一粟。设立穷人政府，彝族管理彝族，真正平等自由，再不受人欺辱……”
时任红军总参谋长的刘伯承还与彝族首领小叶丹“义结金兰”，“彝海结盟”更是传为佳话。
战略变革必须使产业优势获得提升
经过变革之后，产业与以往不同了：投入更少，生产更多。其实在竞争优势中，产量只是其中之一，有些人认为中国现在这个第一，那个第一，我们有很强的产业优势。但是，在产量之外，还要考虑质，还要考虑代价，还要考虑速度以及资源和环境问题等。
与自身产业优势提升一样，红军时刻注重革命的宣传工作，队伍不断扩大。刘伯承与小叶丹结盟后，由小叶丹为支队长，建立了“中国彝民沽基支队”。后来，这支红军彝民支队发展到一千多人，坚持斗争多年，形成中国革命斗争的又一燎原之势。其实，长征每到一处，都会发展当地武装斗争，建立民族统一战线，所以，毛泽东曾言：“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。就是这个道理。
战略变革一定要加强核心竞争力
对于企业内部而言，战略变革要加强我们的核心专长，或者是核心竞争力。
红军队伍的核心专长还体现在“红军不怕远征难，万水千山只等闲”的革命精神，而这是国民党军队所不具备的，靠此核心竞争力，红军才在长征过程中共翻越18座山，其中5座终年被冰雪所覆盖；跋涉过24条河流；途经11个省，一度占领62座城镇；作战三百八十多次；突破10个地方军阀的军事包围，平均每天打一次遭遇战……浩荡的军队及其辎重在最险峻的地带保持如此的平均速度近乎奇迹。
《与CEO重走长征路》 第二部分战略变革一定要创造竞争优势
战略变革一定要创造竞争优势
竞争优势有一个很简单的公式。假如某企业的利润率是10％，是好还是不好呢？这要依据该行业内的平均利润率来确定，假定行业平均利润率为8％，那么，某企业的利润率大于平均利润率，它的竞争优势就为2％。如果企业的利润率比行业平均利润率更高，该企业就存在竞争优势；反之，则是有竞争劣势。战略变革就是减少竞争劣势、增强竞争优势的过程。
长征也是一个再次寻找自己生存空间的过程，“中国的革命在北方”，转战陕北，投入抗战，长征本身就是一次伟大的战略变革，从江西瑞金苏区转战到陕西延安，这一历史变革是时势所迫，也是红军自身定位所需。毛泽东反对内战、坚持抗战，建立抗日救亡统一战线的提出，成为长征后红军立身定位的根本，也为红军提供了广阔的发展空间。
IBM原来以生产打孔机、制表机为主，20世纪50年代实行战略变革，开始研制电脑，进入电脑和电子技术领域。这一转型使得IBM成为著名的“蓝色巨人”。到了20世纪90年代中期，IBM受到戴尔的冲击而转型，IT服务又成为了其代名词。所以，在不同阶段就要有不同的战略选择，这样企业才能可持续发展。
2005年，IBM将PC业务出售给联想，对于联想来说，这无疑也是一次重大变革。联想为何要如此兴师动众地来收购IBM呢？当时柳传志说道：“如果打个比方，原来是在一条江河里面，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20年的梦想——要做一个国际公司的梦想，实现了，但是，新的梦想又开始了。”
从联想的整个发展过程来看，收购IBM的PC业务也成为战略变革的必经之路。联想从1984年成立到1992年香港上市，业务量逐年持续增长，但是到2001年联想开始出现负增长。2003年“非典”期间联想改换商标，开始提出“国际化”的要求。2004年，由于多元化战略受挫，联想将聚焦点投放于PC主业。柳传志称：“为了集中做大规模，为了全球化战略，不冒险怎么办？首先，我们将专注于个人电脑行业。当然，这只是一个3年计划。我们不会永远只抓住个人电脑不放。联想目前正在制定全球化与多样化发展的计划，但我们还没有最后确定下来。”也就是说，联想此时必须要找到战略契机，最后一搏。
收购IBM的PC业务，可以为联想带来六方面的好处，首先是品牌，联想可以得到全球认可的品牌；其次，管理层是一流的国际化团队，因为联想基本吸纳了IBM的原有队伍；第三是独特的领先技术；第四是能够带来更丰富、更具竞争力的产品组合；第五是获得更多元化的客户基础和全球分销网络；最后是扩大业务规模，获得更高效的运营能力。
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