5814-与ceo重走长征路-第12章

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了怀疑不满和积极要求改变领导的情绪。这种情绪，随着红军的失利，日益显著，湘江战役，达到了顶点。”　　　　
　　　　“山雨欲来风满楼”，对“左”倾军事路线提出质疑，对其错误的领导提出反对，中国革命者开始依靠自己的智慧来完成中国革命的征程，红军长征中的一场变革已是呼之欲出。　　　　
　　　　常变常新的企业变革　　　　
　　　　从20世纪50年代一直到现在，在管理学界产生过各种各样的全新理论框架。比如，50年代提出了多元化经营、多种业务加权平均法等理论，因为当时大家强调多元化和多种业务的平衡；到60年代，企业开始强调追求卓越；到了70年代，零库存管理和看板管理又风行一时；到了80年代初，这种风尚又被企业流程再造所代替。半个世纪以来，管理学界为什么要不断提出这些新的理论框架呢？　　　　
　　　　主要原因是环境在改变，企业面对的问题每天都不一样，我们以前所掌握的技巧不能解决我们现在碰到的问题，所以我们要不断地发展。新的问题产生之后，我们的一贯思维、组织架构、战略思想、流程设计和企业文化等，已经不能与现有的环境相匹配，因此，做出改变成为必然。这种改变也就是企业中的变革管理。　　　　
　　　　长征中的变革是迫于当时局势的危急，变革发生在红军生死存亡的危急时刻，而企业中的变革管理是一种更为广义的变革，是一种常变常新、时变时新的变革，并不是说企业只能在走到濒临死亡边缘时才要讲求变革，因为恐怕为时已晚。变革的理念要像危机意识一样，要时刻存于企业管理者心中。　　　　
　　　　对于变革这一理念的确定，东西方文化有各自的理解。　　　　
　　　　


《与CEO重走长征路》　第二部分西方的变革理念

　　　　西方的变革理念　　　　
　　　　将发现新大陆者作为莫大英雄的西方人有着强烈的开创意识，正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说：“舍弃过去，迎向未来”。过去的经验确实应该保存，但过去的内容、过时的论调均应统统舍去，如此才能走向一个未知而崭新的未来。著名学者海默尔也曾说过同样的话：“忘记过去，因为时不再来。”　　　　
　　　　在西方商界的游戏规则中，有这样三种角色需要准确确认：你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，或者你是一个破坏者？制定者自然是某一行业的开创者，由于自身老大的身份而高居在上，垄断着行业的游戏规则，例如计算机业的IBM。除此，还有众多游戏规则的跟随者，它们的规模比老大要小，完全是按照老大的经营模式来进行操作，因此，在规模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的计算机公司都属于这一类型。　　　　
　　　　但是，并不是说老大的位置可以永葆第一，商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状，勇于提出一些新的概念和思维，它们完全有可能取老大而代之。例如，计算机业界最著名的破坏者戴尔，它用直销的经营模式，超越了PC机正常的营销渠道。这一模式的成功迫使IBM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。像微软的比尔·盖茨和CNN的老板泰德·透纳，他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。　　　　
　　　　比尔·盖茨强调的一个概念是速度领先。当时，一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化，各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后，才来设计与之相匹配的软件。但是比尔·盖茨认为这样不行：如此，软件将永远落在硬件的后面，“我们将输掉我们的速度。”所以，盖茨提出：“要在硬件出来之前就设计软件，等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。”正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机，甚至使硬件开发商成为微软的附属者。　　　　
　　　　透纳是CNN的总裁，在20世纪70年代末开创CNN的时候，这个台是第一家24小时新闻台，当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子，有谁会24小时看新闻呢？但透纳认为，开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻，而是让观众24小时都能看到新闻。除此之外，透纳还将无线电视变为有线电视，使有线成为主流。对这两项游戏规则的破坏均成为CNN的立足之本。


《与CEO重走长征路》　第二部分对马列主义的理解不同

　　　　对马列主义的理解不同　　　　
　　　　1931年1月—1935年1月，以王明为代表的“左”倾教条主义在党中央领导机关内占据领导地位长达４年。在这4年中，他们从根本上否定了毛泽东的正确军事路线，认为“山沟里出不了马列主义”。　　　　
　　　　毛泽东对马克思、列宁主义的理解则没有局限于条条框框，通过多年的武装斗争和革命实践，他认识到：马列主义的伟大力量，就在于它是和各个国家具体的革命实践相联系的。他指出：“马克思主义的‘本本’是要学习的，但是必须同我国的实际相结合。我们需要‘本本’，但是一定要纠正脱离实际情况的‘本本主义’。”　　　　
　　　　从根本上讲，毛泽东与“左”倾领导者的最大矛盾在于对马列主义的理解和认识，“左”倾最突出的表现就是教条主义，他们把在苏联背来的一套空理论应用于中国革命。而毛泽东的井冈山和瑞金苏区搞得红红火火，以致“朱毛红军”的概念在当时传遍共产国际，远远超过诸多马列本本啃得烂熟的“百分之百的布尔什维克”。　　　　
　　　　而在莫斯科很受恩宠的王明诸人之所以还能在共产国际里大声鼓吹，其底气中多少还来自于毛泽东那“山沟里的马列主义”所创出的家业。　　　　
　　　　通过对以上四点的分析我们可以看出，以毛泽东为首的中央领导层与“左”倾主义存在众多矛盾。他们对作战环境的不同理解导致了他们不同的军事路线，不同的军事路线又影响到对中国革命前途的不同认识，而众多矛盾产生的根源在于他们对马克思、列宁主义的理解不同。层层不同构成毛泽东与博、李二人的种种争议和分歧，同时也成为这次伟大历史变革中的多方因素。最终，实践出真知，反第五次“围剿”的失败和“湘江危机”促使这一变革成为不可逆转的历史事实。　　　　
　　　　正如长征路上的变革一样，企业管理中的变革也不是无中生有。这些导致企业不得不做出变革的因素被称为变革的诱因。总体而言，企业中的变革诱因主要来自于五个方面：外部环境的挑战、企业发展的客观规律、企业的特定需求、产业结构的变化、领导人的眼界和智慧等。　　　　
　　　　外部环境的挑战　　　　
　　　　外部环境具体包括地理、法律政治、经济、社会文化和科技五个因素，通过对外部环境做出分析，我们能确定企业的生存定位，一旦外部环境中的某些因素发生改变，企业的生存定位一定要随之改变。　　　　
　　　　前面讲到，随着卫星城镇的兴起，类似家乐福这样的大超市也要将战略定位由市内转为市外，以适应卫星城中众多居民的生活需求。此外，地理环境对房地产等企业的意义也极为重大。中国广大人民群众聚居在农村，不使农民获得解放，不“打土豪，分田地”，中国的革命道路很难走下去。地理环境决定了中国革命不能照搬苏联模式。　　　　
　　　　同样，其余几项环境因素对变革的影响也不言自明。世界政治格局的改变，国家新法律的颁布，新行业的兴起，人们对新文化、新思想的追求等因素要么产生各种各样的商机，要么产生各种各样的威胁。但无论是商机还是威胁，企业的对策均是变革。　　　　
　　　　产业结构分析　　　　
　　　　产业结构发生变化也必然导致变革的发生，对产业结构的分析我们可以利用迈克尔·波特的产业结构分析模型（如图3…3所示）。迈克尔·波特认为，一个产业的竞争状态取决于五种力量的强弱程度，这五种力量分别为：现有竞争者的竞争程度、潜在竞争者的威胁程度、替代产品的威胁程度、供应商讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。　　　　
　　　　现有竞争者的竞争程度　　　　
　　　　现有竞争者是产业结构的核心，极易引发竞争波动。例如，竞争者数目很多，而且规模与竞争力相当；产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大规模而不惜一战；产品或服务差异性比较小；购买者的转换成本很低；固定成本很高或储存成本很高；产品寿命短，容易过时；退出产业的代价很大等。　　　　
　　　　现有竞争者的竞争程度增高或降低，均会对企业产生影响，企业也往往会因此做出适当变革。　　　　
　　　　潜在竞争者的威胁　　　　
　　　　潜在竞争者，是指原本不属于某个行业而突然进入到这个行业的竞争者。这种竞争者一旦进入，往往有很大的威胁——潜在竞争者会有较强的产品差异化，或者较强的竞争模式等。未来几年内中国的3G运营牌照具体何时发放、发放给谁，结果揭晓时各大电信运营商均要为此做出战略变革，以面对新的竞争者。　　　　
　　　　就产业结构来分析红军的长征之路，如果说蒋介石的军队是现有竞争者，各地军阀就是潜在竞争者，而其后的日本帝国主义则为替代性竞争者。三种竞争力量共存，决定了中国革命道路的艰巨性和漫长性，也决定了在中国走“十月革命”的路线是行不通的。


《与CEO重走长征路》　第二部分企业的特定需求

　　　　企业的特定需求　　　　
　　　　有一些企业碰到自身的特殊状况也会开始变革，这一点完全是出于企业自身的原因，与外部环境或者企业发展规律关系不大。比如，企业面临着某种危机；企业领导层发生变动；企业股东间产生一些摩擦；企业价值观无法融入市场环境；企业业绩平庸；企业想加入大公司行列；企业规模小但正在迅速发展；企业要转换业务产品等。　　　　
　　　　在以上诸因素中，最危险的要数企业危机，正如长征中的“湘江危机”一样，致使变革刻不容缓。例如，企业主导产品出现重大缺陷，工厂和设备发生故障，出现敌意收购，碰到证券欺诈等等。面对不同的危机，企业应采取不同的变革手段和解决措施。其中，顺应时势，主动求变乃为上策；逐步改造，缓慢求变乃为中策；一意孤行，拒绝改变则是下策。　　　　
　　　　企业变革与领导者的智慧　　　　
　　　　其实，一个企业要不要变革，与领导者很有关系，企业领导者的发展观和价值取向是企业成长的关键。领导者有开放型和保守型之分，或者是积极进取，或者是消极被动，不同的领导者类型便决定了一个领导者面临某种状况时变革力度的大小。　　　　
　　　　2004年，张瑞敏为庆祝海尔销售额达到1000亿元人民币发表了一篇文章，叫做《20年，1000亿，世界的海尔》。张瑞敏在这篇文章中谈到两个心得，即海尔处理好了两个关系。　　　　
　　　　海尔平衡了有为和无为的关系。无为代表虚的东西，比如企业愿景、企业文化、企业伦理；有为代表实的东西，比如企业的实力等。所以，企业一方面要靠愿景、伦理来发展，一方面又要在这个过程中不断地增强实力，没有实力来谈愿景无异于纸上谈兵。在管理海尔的过程中有虚的部分，也有实的部分，这就是一个对比，企业要在对比中寻找事物发展的规律。　　　　
　　　　海尔平衡了重点突破与闭环优化的关系。在企业发展的过程中，有些时候必须孤注一掷、重点突破。比如说海尔从原来的只生产冰箱到后来的多元化，又从多元化到国际化，每一个阶段都要做重点突破。但每一次重点突破完成之后又要深耕细作，要闭环优化，要巩固阵地。换句话讲就是，爆破之后再巩固，这爆破与巩固又是一个对比。　　　　
　　　　这就是一个领导者的思维，看过这篇文章之后我们就会知道，海尔不会停步。所以，领导者是变革的灵魂，领导者的眼界和思维就代表了未来变革的可能性。　　　　
　　　　企业发展的客观规律　　　　
　　　　任何事物的发展均不是一成不变的，企业要生存、要成长、要壮大，本身就是一个动态变化的过程。企业发展有其自身的客观规律，从以下两个理论出发，我们可以清楚地知道企业的发展规律是如何成为企业变革的客观诱因的。　　　　
　　　　企业变革发展理论　　　　
　　　　根据企业生命周期得知，企业是有生命的，从产生到成长，再到成熟和衰老，甚至死亡，企业始终处于变化之中。企业的发展之路也不会一帆风顺，势必会产生众多波澜和振荡。　　　　
　　　　图3…4表明，企业会在一段时间内稳定发展，也会在一段时间内经受剧烈变革。所谓“剧烈变动”，是指企业在碰到危机和挑战之后所做出的适当调整和改变。在长征的过程中，有迅速突破敌人封锁线的稳步前进时期，也有遭遇“湘江危机”的失利时期，还有本章所要讨论的红军长征的转折时期。　　　　
　　　　从图3…4中还可以看到，纵轴代表企业的组织规模由小到大，横轴代表企业的年龄。按照企业的规模大小，企业可以分为低成长产业之企业、中成长产业之企业和高成长产业之企业。因为随着年龄的增长，有些企业的发展速度会相对较快，例如目前的固定电话业务和手机业务。但是，无论是怎样的产业，均是在稳定和变革中交替发展，如果你不能在变革中生存，就可能在中途夭折。这里还有一个很有趣的现象，相较于低成长产业之企业，高成长的企业变革来得要早一些。因为，如果企业发展过快，规模迅速扩大，碰到的问题也会较早来临，例如人手不够、资金不足等等，企业危机也会随之较早到来。　　　　
　　　　通过这一理论我们可以得出：变化与变革，是企业发展的客观规律。　　　　
　　　　企业成长的五阶段论　　　　
　　　　如图3…5所示，最初，企业从零开始发展，从无到有，能得到顺利的发展，是因为我们有好的创意，从而有差异化的企业定位，能够找出一个较好的运作模式或是找到一个很好的市场。这个时候成长的动力在于创意。但是，只靠创意发展还不够，到一定阶段就会出现缺乏领导的变革，原因在于领导者过多地注重自己干，而忽视了对团队的领导，企业成长出现瓶颈，如果领导者在此时下意识地去多多指导他的下属，建设一个优秀的团队，企业将会成功地进入第二阶段。　　　　
　　　　第二阶段是因指导而增长。毛泽东在《矛盾论》中强调，要分清主要矛盾和次要矛盾。此时企业的主要矛盾是指导而不是创意，我们要指导下属，指导团队。但是，如果指导过多而不适当放权，企业成长也会遇到瓶颈，此时企业会遇到缺乏自治的变革。　　　　
　　　　第三个阶段，企业因授权而成长。授权处理不当，或者由于充分授权而引起不良反应，就会出现缺乏控制的变革，这需要我们建立有效的协调机制。　　　　
　　　　第四个阶段是由于有效协调而成长。协调过多之后企业又会失去真正的生产力，工作效率低下，执行力因各部门的层层递进而层层减弱，官僚主义盛行，此时企业面对的是官僚作风的变革。要解决这个问题，就要强调精诚合作。　　　　
　　　　第五个阶段是因合作而成长。此时企业已经达到一定的规模，组织架构、各项制度、业务流程均走向完善，更随着官僚主义的解决，企业仿佛乘风破浪般地更上一层楼。也许精诚合作的企业不再存在什么问题，但此时的企业往往容易丧失最初的创意