30+mba-第17章

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Shares　
￡2m　DD　facility　
Sales　￡millions
Finance　75　
Payback　period　
The　most　popular　method　for　evaluating　investment　decisions　is　the　payback　
method。　To　arrive　at　the　payback　period　you　have　to　work　out　how　
many　years　it　takes　to　recover　your　cash　investment。　Table　2。2　shows　two　
investment　projects　that　require　respectively　￡20；000　and　￡40；000　cash　now　
in　order　to　get　a　series　of　cash　returns　spread　over　the　next　five　years。　
Table　2。2　The　payback　method　
￡　￡　
Investment　A　Investment　B　
Initial　cash　cost　NOW　（Year　0）　20；000　40；000　
Net　cash　flows　
Year　1　1；000　10；000　
Year　2　4；000　10；000　
Year　3　8；000　16；000　
Year　4　7；000　4；000　
Year　5　5；000　28；000　
Total　cash　in　over　period　25；000　68；000　
Cash　surplus　5；000　28；000　
Although　both　propositions　call　for　different　amounts　of　cash　to　be　invested；　
we　can　see　that　both　recover　all　their　cash　outlays　by　year　4。　So　we　
can　say　these　investments　have　a　four…year　payback。　But　as　a　ma。。er　of　fact　
Investment　B　produces　a　much　bigger　surplus　than　the　other　project　and　it　
returns　half　our　initial　cash　outlay　in　two　years。　Investment　A　has　returned　
only　a　quarter　of　our　cash　over　that　time　period。　
Payback　may　be　simple；　but　it　is　not　much　use　when　it　es　to　dealing　
with　the　timing　or　with　paring　different　investment　amounts。　
Discounted　cash　flow　
We　know　intuitively　that　ge。。ing　cash　in　sooner　is　be。。er　than　ge。。ing　it　in　
later。　In　other　words；　a　pound　received　now　is　worth　more　than　a　pound　
that　will　arrive　in　one；　two　or　more　years　in　the　future　because　of　what　we　
could　do　with　that　money　ourselves；　or　because　of　what　we　ourselves　have　
to　pay　out　to　have　use　of　that　money　（see　Cost　of　capital　above）。　To　make　
sound　investment　decisions　we　need　to　ascribe　a　value　to　a　future　stream　
76　The　Thirty…Day　MBA　
of　earnings　to　arrive　at　what　is　known　as　the　present　value。　If　we　know　
we　could　earn　20　per　cent　on　any　money　we　have；　then　the　maximum　we　
would　be　prepared　to　pay　for　a　pound　ing　in　one　year　hence　would　
be　around　80p。　If　we　were　to　pay　one　pound　now　to　get　a　pound　back　in　a　
year’s　time　we　would　in　effect　be　losing　money。　
The　technique　used　to　handle　this　is　known　as　discounting。　The　process　
is　termed　discounted　cash　flow　（DCF）　and　the　residual　discounted　cash　is　
called　the　net　present　value。　
Table　2。3　Using　discounted　cash　flow　（DCF）　
￡　Discount　factor　Discounted　
Cash　flow　at　15％　cash　flow　
A　B　A　×　B　
Initial　cash　cost　NOW　（Year　0）　20；000　1。00　20；000　
Net　cash　flows　
Year　1　1；000　0。8695　870　
Year　2　4；000　0。7561　3；024　
Year　3　8；000　0。6575　5；260　
Year　4　7；000　0。5717　4；002　
Year　5　5；000　0。4972　2；486　
Total　25；000　15；642　
Cash　surplus　5；000　Net　present　
value　
（4；358）　
The　first　column　in　Table　2。3　shows　the　simple　cash…flow　implications　of　
an　investment　proposition；　a　surplus　of　￡5；000　es　a。。er　five　years　from　
pu。。ing　￡20；000　into　a　project。　But　if　we　accept　the　proposition　that　future　
cash　is　worth　less　than　current　cash；　the　only　question　we　need　to　answer　is　
how　much　less。　If　we　take　our　weighted　average　cost　of　capital　as　a　sensible　
starting　point；　we　would　select　13。4　per　cent　as　an　appropriate　rate　at　which　
to　discount　future　cash　flows。　To　keep　the　numbers　simple　and　to　add　a　
small　margin　of　safety；　let’s　assume　that　15　per　cent　is　the　rate　we　have　
selected　（this　doesn’t　ma。。er　too　much；　as　you　will　see　in　the　section　on　
internal　rate　of　return）。　
The　formula　for　calculating　what　a　pound　received　at　some　future　date　
is：　
Present　Value　（PV）　=　￡P　X　1　
（1＋r）n
Finance　77　
where　￡P　is　the　initial　cash　cost；　r　is　the　interest　rate　expressed　in　decimals　
and　n　is　the　year　in　which　the　cash　will　arrive。　So　if　we　decide　on　a　discount　
rate　of　15　per　cent；　the　present　value　of　a　pound　received　in　one　year’s　time　
is：　
Present　Value　=　￡1　X　1　
（1　＋　0。15）　1　=　0。87　（rounded　to　two　decimal　places）。　
So　we　can　see　that　our　￡1；000　arriving　at　the　end　of　year　1　has　a　present　
value　of　￡870；　the　￡4；000　in　year　2　has　a　present　value　of　￡3；024　and　by　
year　5　present　value　reduces　cash　flows　to　barely　half　their　original　figure。　
In　fact；　far　from　having　a　real　payback　in　year　4　and　generating　a　cash　
surplus　of　￡5；000；　this　project　will　make　us　￡4；358　worse　off　than　we　had　
hoped　to　be　if　we　required　to　make　a　return　of　15　per　cent。　The　project；　in　
other　words；　fails　to　meet　our　criteria　using　DCF　but　might　well　have　been　
pursued　using　payback。　
Internal　rate　of　return　（IRR）　
DCF　is　a　useful　starting　point　but　does　not　give　us　any　definitive　information。　
For　example；　all　we　know　about　the　above　project　is　that　it　doesn’t　
make　a　return　of　15　per　cent。　In　order　to　know　the　actual　rate　of　return　we　
need　to　choose　a　discount　rate　that　produces　a　net　present　value　of　the　entire　
cash　flow　of　zero；　known　as　the　internal　rate　of　return。　The　maths　is　time　
consuming　but　Solutions　Matrix　website　（solutionmatrix）　has　a　
tool　for　working　out　payback；　discounted　cash　flow；　internal　rate　of　return；　
and　a　whole　lot　more　calculations　relating　to　capital　budgeting。　You　have　
to　register　on　the　site　first　before　downloading　their　free　capital　budgeting　
spreadsheet　suite　and　tutorial。　From　the　home　page　you　should　click　on　
‘Download　Center’　and　‘Download　Financial　Metrics　Lite　for　Microso。。　
Excel’。　
Using　this　spreadsheet　you　will　see　that　the　IRR　for　the　project　in　question　
is　slightly　under　7　per　cent；　not　much　be。。er　than　bank　interest　and　certainly　
insufficient　to　warrant　taking　any　risks　for。　
BUDGETS　AND　VARIANCES　
Budgeting　is　the　principal　interface　between　the　operating　business　units　
and　the　finance　department。　As　a　staff　function　（see　Chapter　4　for　more　
on　line　and　staff　functions）；　the　finance　department　will　assist　managers　
in　preparing　a　detailed　budget　for　the　year　ahead　for　every　area　of　the　
organization　and　is　in　effect　the　first　year　of　the　business　plan。　MBAs　are　
invariably　expected　to　play　a　role　in　facilitating　the　process　within　their　
78　The　Thirty…Day　MBA　
departments。　Budgets　are　usually　reviewed　at　least　halfway　through　the　
year　and　o。。en　quarterly。　At　that　review　a　further　quarter　or　half　year　can　be　
added　to　the　budget　to　maintain　a　one…year　budget　horizon。　This　is　known　
as　a　‘rolling　quarterly　（half　yearly）　budget’。　
Budget　guidelines　
Budgets　should　adhere　to　the　following　general　principles：　
。　The　budget　must　be　based　on　realistic　but　challenging　goals。　Those　goals　
are　arrived　at　by　both　a　top…down　‘aspiration’　of　senior　management　
and　a　bo。。om…up　forecast　of　what　the　department　concerned　sees　as　
possible。　
。　The　budget　should　be　prepared　by　those　responsible　for　delivering　the　
results　–　the　salespeople　should　prepare　the　sales　budget　and　the　production　
people　the　production　budget。　Senior　managers　must　maintain　
the　munication　process　so　that　everyone　knows　what　other　parties　
are　planning　for。　
。　Agreement　to　the　budget　should　be　explicit。　During　the　budgeting　
process；　several　versions　of　a　particular　budget　should　be　discussed。　
For　example；　the　boss　may　want　a　sales　figure　of　￡2　million；　but　the　
sales　team’s　initial　forecast　is　for　￡1。75　million。　
。　A。。er　some　debate；　￡1。9　million　may　be　the　figure　agreed　upon。　Once　
a　figure　is　agreed；　a　virtual　contract　exists　that　declares　a　mitment　
from　employees　to　achieve　the　target　and　mitments　from　the　
employer　to　be　satisfied　with　the　target　and　to　supply　resources　in　
order　to　achieve　it。　It　makes　sense　for　this　contract　to　be　in　writing。　
。　The　budget　needs　to　be　finalized　at　least　a　month　before　the　start　of　the　
year　and　not　weeks　or　months　into　the　year。　
。　The　budget　should　undergo　fundamental　reviews　periodically　throughout　
the　year　to　make　sure　all　the　basic　assumptions　that　underpin　it　still　
hold　good。　
。　Accurate　information　to　review　performance　against　budgets　should　
be　available　7　to　10　working　days　before　the　month’s　end。　
Variance　analysis　
Explaining　variances　is　also　an　MBA…type　task　so　performance　needs　to　be　
carefully　monitored　and　pared　against　the　budget　as　the　year　proceeds；　
and　corrective　action　must　be　taken　where　necessary。　This　has　to　be　done　on　
a　monthly　basis　（or　using　shorter　time　intervals　if　required）；　showing　both　
the　pany’s　performance　during　the　month　in　question　and　throughout　
the　year　so　far。
Finance　79　
Looking　at　Table　2。4；　we　can　see　at　a　glance　that　the　business　is　behind　
on　sales　for　this　month；　but　ahead　on　the　yearly　target。　The　convention　is　to　
put　all　unfavourable　variations　in　brackets。　Hence；　a　higher…than…budgeted　
sales　figure　does　not　have　brackets；　while　a　higher　materials　cost　does。　We　
can　also　see　that；　while　profit　is　running　ahead　of　budget；　the　profit　margin　
is　slightly　behind　（–0。30　per　cent）。　
Table　2。4　The　fixed　budget　
Heading　Month　Year　to　date　
Budget　Actual　Variance　Budget　Actual　Variance　
Sales　805*　753　（52）　6；358　7；314　956　
Materials　627　567　60　4；942　5；704　（762）　
Materials　
margin　
178　186　8　1；416　1；610　194　
Direct　costs　74　79　（5）　595　689　（94）　
Gross　profit　104　107　3　820　921　101　
Percentage　12。92　14。21　1。29　12。90　12。60　（0。30）　
*　Figures　indicate　thousands　of　pounds　
This　is　partly　because　other　direct　costs；　such　as　labour　and　distribution　in　
this　example；　are　running　well　ahead　of　budget。　
Flexing　the　budget　
A　budget　is　based　on　a　particular　set　of　sales　goals；　few　of　which　are　likely　
to　be　exactly　met　in　practice。　Table　2。4　shows　a　pany　that　has　used　
￡762；000　more　materials　than　budgeted。　As　more　has　been　sold；　this　is　
hardly　surprising。　The　way　to　manage　this　situation　is　to　flex　the　budget　
to　show　what；　given　the　sales　that　actually　occurred；　would　be　expected　
to　happen　to　expenses。　Applying　the　budget　ratios　to　the　actual　data　does　
this。　For　example；　materials　were　planned　to　be　22。11　per　cent　of　sales　in　
the　budget。　By　applying　that　to　the　actual　month’s　sales；　a　materials　cost　of　
￡587；000　is　arrived　at。　
Looking　at　the　flexed　budget　in　Table　2。5；　we　can　see　that　the　pany　
has　spent　￡19；000　more　than　expected　on　the　material　given　the　level　of　
sales　actually　achieved；　rather　than　the　￡762；000　overspend　shown　in　the　
fixed　budget。　
The　same　principle　holds　for　other　direct　costs；　which　appear　to　be　running　
￡94；000　over　budget　for　the　year。　When　we　take　into　account　the　extra　
sales　shown　in　the　flexed　budget；　we　can　see　that　the　pany　has　actually　
80　The　Thirty…Day　MBA　
spent　￡4；000　over　budget　on　direct　costs。　While　this　is　serious；　it　is　not　as　
serious　as　the　fixed　budget　suggests。　
The　flexed　budget　allows　you　to　concentrate　your　efforts　on　dealing　with　
true　variances　in　performance。　
The　following　website；　SCORE　（score　》　Business　Tools　》　
Template　Gallery　》　Sales　Forecast）；　has　a　downloadable　Excel　spreadsheet　
from　which　you　can　make　sales　and　cost　projections　on　a　trial　and　error　
basis。　Once　you　are　satisfied　with　your　projection；　use　the　profit　and　loss　
projection　（score　》　Business　Tools　》　Template　Gallery　》　Profit　and　
Loss　Projection　（3　Years））　to　plete　your　budget。　
Seasonality　and　trends　
The　figures　shown　for　each　period　of　the　budget　are　not　the　same。　For　
example；　a　sales　budget　of　￡1。2　million　for　the　year　does　not　translate　to　
￡100；000