花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第14章
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他最关心的是《格拉斯…斯蒂格尔法案》的限制，他认为我们可以用一种让摩根和旅行者都不违反联邦储备委员会规定的方式实现他的想法。然而，在他进一步说下去之前，我就打断他说：“美邦是不卖的，但我会愿意买你的公司。”华纳反驳说我的想法在现有法律下不可行，但我提出反对意见，对他说我们的律师已经向我保证能够找到实现真正合并的办法。华纳仍表示怀疑。不过，我们都有找到共同立场的兴趣，于是决定建立一个特别工作小组，研究实际的可能性。
做出这个决定之后，我们开始了几个星期的密集会议，从4月一直持续到7月。我所谈判过的每家公司都有自己的风格，有的谈判进行得很迅速，有的则深陷在细节当中。我的同事和我很快就发现摩根的管理人员强调程序；因此，我们的谈判牵涉到他们各个部门的管理人员，他们则下定决心在尽职调查中不放过任何一个细节。
同时，我尽最大的可能向桑迪·华纳灌输合并的好处，指出旅行者集团将为他们带来多样化产品、交叉销售能力和营运能力，这些都是摩根缺乏的。“有了我们的产品和管理能力以及你们的客户，我们是不会失败的，”我说。近几年，势均力敌的公司之间的合并在金融服务业越来越流行，我对华纳说我愿意与他分享CEO的头衔。我们一开始并没有谈及价钱，但我说我设想的是一次低溢价或无溢价的合并，我认为这对两家公司的股东来说都是最好的。我想当然地认为当我们的管理人员更多地互相了解之后，对合并的热情自然会增长，这样我们就能解决价格和管理层结构的“社会”问题。
我们的谈判缓慢但稳定地继续着，我乐观地认为我们最后会赢得合并。不过，华纳一直在质疑法律问题，我则对沃切尔…利普顿的律师们缺乏细节的回答越来越感到沮丧。最后，我打电话给肯·比亚尔金询问他的看法。肯尼对我说，世达律师事务所（Skadden， Arps）在华盛顿有一个顶级律师，他曾经为联邦储备委员会工作。很快他就向我指明了实现收购的方向。他说，联邦储备委员会有权审查公司对银行法规的遵守情况，通常在要求那些被认为不符合银行法规的公司撤出投资之前会设定一个二到五年的缓冲期。
实际上，这意味着我们能够先变成一家银行控股公司，再与另一家银行合并。这样我们就有时间说服联邦储备委员会相信我们的业务符合法规，或者进行游说要求改变法律。当肯尼告诉我们他的法律专家将很愿意与华纳和他的团队见面时，我决定更换法律顾问，并立即找来了世达。
虽然我们极力说服华纳相信合并的可行性，他仍然表示怀疑。最后，6月，我们提出与联邦储备委员会召开联合会议，以获得明确的答复。然而，华纳因为一些我当时无法解释的原因拒绝了。我于是请他同意让我单独去华盛顿，至少让我获得答案。针对这个问题，J·P·摩根召开了我认为的就这个问题的第一次董事会议，在董事会的明显支持下，华纳同意了，条件是我们保证不说出J·P·摩根的名字。肯尼和我飞到南边，会见了联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘和他的首席律师维吉尔·马丁利（Virgil Mattingly）。
让我高兴的是，格林斯潘确认了世达的方案，不过他警告我们要对说服国会修改银行法这一可怕任务有所准备。他回忆说，荷兰的大金融联合企业ING几年前就试图在美国混合经营保险和银行业务，最终不得不在监管审查期结束时剥离银行业务。“如果你要这样做，你必须认识到修改法律的可能性或许并不大，”格林斯潘警告说。
虽然我知道我们的法律方案未来或许会带来问题，但它仍然足够为我带来动力。然而，在我们传达了联邦储备委员会的反馈之后，华纳突然改变风格，开始提出看上去与我们的早期谈判精神完全不一致的要求。他的第一个问题就是价格。突然，华纳派他的首席律师来索要相对于摩根当前股票价格的高额溢价。我失去了冷静，打电话给华纳尖刻地批评了他的荒谬要求。我们不愿意在电话中谈判，于是立即安排了会面。然而，当我们坐下时，我能够看出来有些事情出了问题。华纳的身体语言和他的整个谈判态度明显变了。华纳强硬地坚持他的价格要求，而且现在他还想要更多。“如果你要收购我的公司，除非你保留摩根的文化，否则你得不到什么，”他说。“据我对你的管理人员的观察，很少，如果有的话，能比得上我的直接述职人员。”华纳接着提出他的管理人员应该主导未来的管理团队。
然后，他给了我真正痛苦的一击，他提出我开始可以担任董事会主席和CEO，但必须在一年后退休。我目瞪口呆，我想这一定是某种奇怪的谈判策略。我试图让他软化，但华纳仍然既疏远又僵硬。这项曾经前景如此美好的合并现在陷入僵局。
离开之前，我的谈判伙伴提醒我，他要去他在密歇根北部半岛的乡村别墅进行一次安排好的休假。又怒又悲的我气冲冲地回到办公室。
一两天之后我的怒火平息下来，我给远在密歇根的华纳打电话，提议我飞过去继续谈判。我绝不能在没有尽全力的情况下让这次合并机会溜走。华纳去机场接我，我们坐车去他家里谈了两个小时。我试图说服他取消新的条件，但此时他的条件变本加厉了。实际上，他现在要求公司的全部19个高层职位都由摩根的管理人员承担。
真是令人难以置信的自大，一家30年来没有进行过一次大型收购的公司的CEO竟然说可以依赖他的管理团队来完成一次成功的合并！他不断说摩根的价值蕴藏于它的文化之中，他有责任保护他的公司的根本。一切只是“文化，文化，文化。”被激怒的我最后讽刺地说：“我原来没有意识到你是做酸奶生意15的！”
管理者的焦虑（3） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
在我离开之前，华纳好歹同意召开另一次董事会议来讨论合并。这让我又燃起了合并或许还有救的一丝希望。从僵局中抽身之后，我邀请丹尼斯·韦瑟斯通到我在阿迪朗达克的家中最后一次讨论策略问题。丹尼斯随后做了他能做的调解工作，但很明显华纳和我仍然意见不和。7月底前后，我得知J·P·摩根的董事会投票否决了旅行者的合并请求。
这一拒绝使我疲惫不堪。再一次，我们的全球化努力化为泡影。我一直不明白华纳心意的改变，要么是摩根拜占庭式的内部权力斗争要么是自负使他丧失了兴趣。我尽力走出失望，并安慰自己说，考虑到摩根的领导地位对谈判的影响，我不应该太懊悔。至少我们现在知道了如何与银行合并，这是我们很快就要在大得多的规模上运用的无价知识。我们的谈判破裂之后，摩根在更强大的竞争对手面前丢失了阵地，在三年后与大通曼哈顿银行合并。合并一年之后，摩根的高层管理人员只有一人保留了高层职位。
这说明，如果不能执行的话，企业文化是毫无疑义的。
寻求与J·P·摩根合并的失败使我们长达三年的沮丧时期达到顶峰。自1994年以来，我尝试了如此多的策略来把我们的投资银行推向领导地位，然而与格林西尔的纠缠和连续的合并谈判没有为我们带来任何进展。
不幸的是，在这期间还发生了另一件事：我与杰米·迪蒙之间的关系变得更加复杂和难以控制。或许我太过迟钝，没有觉察到问题的源头，但我们的关系在格林希尔离开之后明显下滑。1997年，杰米纠缠于一个想法，那就是我没有承认他的贡献。他还表现出一种权力意识，这或许是因为他成功地挤掉了其他管理人员，他对我越来越无礼，甚至在其他管理人员面前这样做。更糟的是，杰米开始把我挡在美邦会议之外，还指示他的手下不要对我透露信息。在一段短得惊人的时间里，我感到杰米从一个忠诚的老部下变成了一个拉帮结派者，我开始怀疑他最终是否会把我完全推到一边。
我们之间的关系是如何演变到这样糟糕的状态的呢？找出这个问题的答案恐怕对最好心理学家的也是一个挑战；然而，重要的是我们的关系恶化得非常缓慢，直到问题根深蒂固之后我才发现。虽然指出杰米的行为不当很容易，但我也承认自己的部分责任。回想起来，我们之间的紧张产生于杰米对自主权的要求、我们之间的互不信任以及其他管理人员的干预。
聘请鲍勃·格林希尔对我们管理过程的伤害比任何人想象中严重得多。鲍勃调转了美邦希尔森的方向。突然之间，格林希尔的摩根士丹利部队与我们原有的管理人员针锋相对起来。虽然我们过去有明确的决策结构并注重计划，但格林希尔并不信奉同样的准则，相反，他不可预测的随心所欲行为带来了摩擦，并使管理缺乏效率。
杰米对鲍勃的管理风格有意见，并试图自己把事情控制起来。1994到1995年之间，杰米在美邦希尔森内部组成了心腹集团，并尽他的力量管理公司的日常事务。成功整合了希尔森之后，他又开始排挤乔·普鲁莫利，让自己挤进零售业务，把鲍勃·格林希尔边缘化。不承认他在这一时期的成绩是不公平的，但这种压路机式的方式使杰米形成一种权力感和过度膨胀的自我。
杰米积极说服我解雇格林希尔使我大吃一惊。在一年半的时间里，他从积极支持聘请鲍勃转变为想要谋杀他的职业生涯。虽然我知道我们存在问题，但鲍勃是一名太优秀的银行家，我们不能在想尽一切办法之前就放弃他。然而杰米就是不愿意保持耐心，也不愿意考虑让步。这件事使我重新审视杰米。作为CEO，我不能容忍我对高层人员的聘用决策总是受到牵制。
杰米在我们每月的管理会议上变得越来越有对抗性，同事们都感到了他性格的恶化。过去，杰米很少把他的想法或者对我的不同意见藏起来。这从没有令我不快，因为我喜欢他富有思考的挑战。但现在他说话的语气完全不同了；他说话更有攻击性，并且更多地基于情绪而不是事实提出观点。另我印象深刻的是，在1995年底我们争论收购安泰的财产和意外保险业务的好处的时候，他对待我的态度近乎粗暴。他认为我们的扩张规模太大了，而经济回报却不确定。在一次会议上，他当着所有人的面指责我说：“你在犯一个错误。你，桑迪。”所有所谓的带有尊敬的不同意见都消失殆尽。
几个星期之后，我们在阿迪朗达克斯召开年度计划会议。我的团队通常会为此尽心准备演讲。这一次，杰米几乎没做准备，兴口发言。看上去就好像他认为自己高于一切。
杰米在1996年年满40岁，我怀疑他的生物钟开始影响他的行为，我可以看出他想不受他人控制，就像彼得·科恩在这个年纪做过的那样。杰米的行为变得越来越恼人。最让我难以忍受的是杰米管理美邦越来越封闭的方式。现在，他已反复要求我远离他的管理会议，这对我简直是侮辱。“你让我的？感到害怕，在你出现时他们说不出自己的想法，”他说。“你不应该参加任何会议；那没道理。我会告诉你任何你想知道的信息。”
就算杰米的说法有道理，但我生气的是他竟然指示他的管理人员拒绝向我提供信息。当美邦首席财务官查理·沙尔夫（Charlie Scharff）有一天对我说他缺少向我提供某些信息的权限时，我勃然大怒。他战战兢兢地对我说我需要先跟杰米打招呼。阻止CEO与公司里的任何人讲话是不可理喻的。美邦是我们最大的业务之一，要是杰米打算把我隔绝在外，那我真是见鬼了。
我看到杰米集合了大约六名管理人员形成他的核心集团，包括查理·沙尔夫、董事会副主席卢·格鲁克斯曼、资本市场业务负责人史蒂夫·布莱克（Steve Black）以及他的助手吉姆·波沙特（Jim Boshart）。杰米控制着这些心腹，我很快就听到这群人鼓动杰米争取更大独立性的消息。我听到的是，杰米的“黑手党”在其他人面前公开批评我，暗示杰米更有能力管理公司。杰米对这个内部小集团的依赖使我怀疑他是否有能力结识其他具有不同技能和背景的人并向他们学习，而这种能力对成功的管理来说是至关重要的。
公司内部的拉帮结派越来越明显，我与杰米之间的裂痕已经成为公开的伤口，以至于我经常回家向琼妮抱怨。起初，我妻子试图劝我把事情看淡一些，并且从杰米的角度考虑，但她很快意识到这个问题深深地伤害了我。最后，1996年初，在我们在波多黎各的剑鱼滩酒店举办的一次会议期间，我请杰米和他的妻子朱迪与琼妮和我共进午餐。
我想让朱迪参与进来，因为我想把问题说清楚。我们在俯瞰大海的私人阳台上要了客房午餐，我们谈了两个小时关于我们之间关系的问题。我尽可能坦率地表达我的意思。“杰米，如果你把我隔绝在信息流之外，我就无法成为一个管理有力的CEO。你了解我的管理风格，我们不能让现在这种你和你的人都不回答我的问题的情况继续下去。”但是，我的话几乎还没说完，杰米的妻子就插嘴道：“但是桑迪，你没有给杰米应有的奖励。他一直在拼命工作，但你却不承认。”朱迪接着又加了最惊人的一句：“他的股票还没有你多！”
最后这句话让琼妮和我目瞪口呆。它透露出我的这位部下在某种程度上把自己与我等同起来。当然，杰米在我们公司发挥了非常重要的作用，我们之间的关系也不一般。我毫无疑问把他当成我多年的合作伙伴，当然也是一个晚辈。突然之间，很明显杰米的自我肆无忌惮地膨胀到了白日做梦的地步。我对朱迪的话无法释怀，但我尽力认识到我们需要回复更为团结的关系。“杰米，你在公司的作用当然很特殊，我让你担任母公司总裁和美邦首席营运官的决定也是我对你的贡献的嘉奖。你要谨言慎行。如果你做到了，所有这一切有一天都是你的。”
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这不是我与杰米对峙的唯一一次。然而，我责备自己没能更早发现问题，并更果断地处理它。在我不同意某些商业决策时我从不怕面对我的同事，但在私人问题上我一直不善于与人对峙。
而且，我自己也深陷在不安全感当中。从我聘用杰米的那一刻起，他就是一个非常让人信赖的人，我总是可以依靠他。然而，当他越来越多地参与美邦的事务之后，我感觉我不能再像过去那样依赖他了，这大概激怒了我。我尤其希望掌握美邦，既因为它对我们公司的重要性也是出于我对证券业务的热爱。如果杰米注意到我没有对消费金融或保险业务赋予同样的关心，他或许会认为我在实行双重标准，但我认为这些其他业务的问题都不如美邦所面临的紧迫。
不幸的是，杰米越来越严重的防备行为使我的不安全感爆发出来，因为我开始回想彼得·科恩在80年代是如何把我隔绝在希尔森之外的，我从不怀疑杰米不忠诚，但在那样一次不幸的经历之后，我决不会放弃对证券业务的掌控。
当我回想起与杰米关系的恶化的时候，令我伤心的�
