哈佛海尔管理模式全集 最新版-第7章

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星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。　

　海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让
广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管
理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就
会有前途，就有越来越高的收入。　

　海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的
科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100　多个干部
通过竞争上岗的只有30　多人，另有10　多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积
极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在
的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，
回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12　月份盈利150　万元。1997　年3　月，


海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30　多万元就使停产一年之久的生产线重新运
转起来。　

　通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5。5　亿元的18　个企业，以无形资产盘活有形资产15。2　亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998　年初，“海
尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

　美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业
百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式；其次自己
的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，
它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。

　麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务
（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V　原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality　是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40　多项品质检查；食
品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10　分钟、炸薯条是7　分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％
的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是
同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦
当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value　代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），
加上V　是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V　原则不仅
体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则都有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人
员的行为规范，这种经营模式经过几百次复制和移植，极其严格和规范化，丝毫没有走样，才奠定了麦当
劳在全世界快餐业的老大地位。　

　中国企业在发展，但离世界500　强相距甚远，在相当长的一段历史时期内，中国企业都将处于不大不
小的，最危险的状态。失去了小企业的灵活，又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢？走复制
企业文化的路，用标准规范的企业文化作为强心剂，激活一个个处于“休克”状态的企业。　


激水之疾，至于漂石


　很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起
来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天
所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。　

　作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。从2000　年10　月起，每周六上午，海尔中
高级经理人都要进行互动式培训。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏与海尔集团总裁杨绵绵都是
“老师”，而“教材”则是各产品事业部在近一周内所发生的市场案例。　

　在2002　年7　月举行的一次互动培训课程中，面对70　多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是
“推进流程再造”，并首先提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起
来？”　

　“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。　

　“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”　

　“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”　

　此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”　

　张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂
石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海
尔流程再造就要以更快的响应市场的速度来满足全球用户的需求。”　

　海尔集团计算机本部部长高以成总结说：“在进军PC　市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度制
胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT　竞争中，海尔电脑依靠速度生
存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC　市场的地位。”　


　很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起
来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天
所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。　

　海尔也这样认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，大家都在
比速度，要想真正握住用户的手，必须有市场的“第一速度”，才能创造用户资源。所以，速度决定成败！
有速度才能有生存权。　

　海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有
第一速度；纠错不过夜要有第一速度；抢定单要有第一速度；转化定单要有第一速度；一站到位要有第一
速度。互联网的速度使海尔体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，
就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。那么，如何实现能够使石头在水上漂
起来的速度呢？　

　全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。海尔速度实
际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速
度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU　化的市场链与组织内
单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。海尔经过彻底
的业务流程改造，实现了“激水漂石”的“第一速度”，也就是实现了“三个零”：零库存、与用户零距
离、零营运资本。　

　“海尔速度”的第一个目标是零库存，海尔的流程再造，物流整合，就是以时间消灭空间，用速度时
间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，仓库变成了一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，所以把它称
为“过站式物流”。海尔通过三个JIT　打通这些库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。第一个是JIT
采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料；
第二个是JIT　送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间
的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3　天；第三个是JIT　配送：海尔在全国建立物
流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。产成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心


成品立体仓库，全国主干线JIT　成品分拨配送系统在平均2　天时间内将产品发运到42　个遍布全国的海尔
物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市
8　小时内到位，区域配送24　小时内到位。　

　第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以“第一速度”满足用户需求，这个速度
将使海尔与用户没有距离。以空间消灭时间，用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离
是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以
满足。　

　第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就
是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。也就是别人先预定付
钱，然后再按照用户的订单制造产品，所以就没有了营运资本，也就是流动资金，这就使企业进入良性运
作的过程。这样就把资金流转的时间给消灭掉，更降低了市场销售的风险。　

　速度就是让产品保持新鲜，否则就会变质，没有人爱吃变质的海鲜。对于企业来说，谁能追上用户甚
至带跑用户，谁就是赢家。比尔。盖茨说过：“微软离破产只有18　个月。”因为按照摩尔定律，18　个月后，
芯片就会升一次级，存储量会增加一倍，所以对企业来说，破产和生存都与速度有关，如果跑得快，就能
握住生存权；但如果比别人慢了，即使生产出来，芯片也会变为沙子。在海尔，速度作为制胜的法宝而备
受推崇，事实上，正是超越对手的速度才使得这个家电巨人在近似白热化的竞争中风光无限。　

三只法眼，盯准政策


　张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因
此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了
更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼
睛。”　

　海尔的“三只法眼”就是：在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事，捕捉战机的一种素
质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”，不能用凡夫俗子的“肉眼”，而且要定睛细看。


什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实
有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼”，“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以
看到事物未来发展的趋势。　

　第一只法眼，要盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度
地发挥员工的潜能。　

　第二只法眼，要盯住用户和顾客，要经常关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高
顾客对企业品牌的忠诚度。关于这两点，无论哪个国家、多大规模的企业，只要是一个成功的企业家，都
会认为这是理所当然的，并非海尔的特点。　

　而第三只法眼则是，在中国经营企业，使企业走向成功的关键武器，就是盯住国内外的产业政策和机
遇，使企业在各种变化中求得生存和发展。由于外部环境变化往往会带来一些转瞬即逝的机会，要捕捉这
些短暂的机会，就必须具备很强的观察能力和分析能力，以适应外界的变化，采取及时的对应策略，适时
调整企业的战略部署。　

　张瑞敏靠着他那双“无遮法眼”，在企业发展中抓住了几次大的“机遇”，使海尔如虎添翼，开拓了
市场，奠定了坚实的基础。海尔的成长历程中关键的几步，无不与政府的政策和机遇密不可分：　

　1984　年，邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业，海尔抓住机遇引进德国冰箱
先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象；　

　1992　年，小平同志视察南方谈话发表后，海尔人意识到政府在某些方面的政策可能放宽，他们及时向
有关政府部门申请，要建立第一个海尔工业园。果然，很快工业园建设用地就批下来了，这就是今天位于
青岛市海尔路的800　亩工业园区。其后，海尔的这片地皮地价一下子上涨了3　倍。就在工业园筹备建设、
资金短缺的情况下，张瑞敏的嗅觉灵敏地捕捉到了中央政府培育发展资本市场的机遇。1993　年，张瑞敏只
干了一件事——使海尔股票在上海证券交易所上市。如果没有当年发行股票筹集到的3。9　亿元资金，建成
全国最大的家电生产基地几乎是不可能的；　


　1997　年，利用国家优惠政策，一下子兼并了18　个企业；　

　张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的阻力和外界不同的声
音，在种种猜测和怀疑中，张瑞敏顶住压力，坚持自己的决策，义无反顾，结果都证明了当初决策的正确
性和他高瞻远瞩的魄力。　

　企业和政府的关系是今天中国的企业体制必须突破的一个障碍，没有政府认可，企业别的方面做得再
好，都很容易归于零。在如何做好企业的政治工作方面，柳传志堪为２０年间难得的民企楷模。柳传志用
“鸡蛋论”对此作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。要想让一个鸡蛋孵出小鸡来，37。5℃到
３９℃的温度最为适合。那么，４０℃或４１℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的
鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了１００℃的温度一定不行了。对企业来讲，１９７８年以前可能是１００℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是４５℃的温度，生命力极强的鸡蛋
才能孵出来。到１９８４年我们办联想的时候，大概就是４２℃的温度。今天的温度大概是４０℃左右，
也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强
自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”　

　联想是1984　年注册成立的，不到二十年的时间里能达到目前的这种规模与柳传志克服了大量的困难、
挫折是分不开的。他创办企业的第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交
道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝
中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多