哈佛海尔管理模式全集 最新版-第6章
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间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，
天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；
而一个中国人开始会擦6 遍，慢慢地觉得5 遍、4 遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要
一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运
转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，
其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为
“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对
每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到
每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、
每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
其核心内容可以概括为5 句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使
企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
事事有人管、人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各
级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人
的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既
有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施OEC 日清日高模式的过程中，必须依据控制台帐的要求，
开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的
时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确
一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E（everyday，
everything，everyone）卡控制，将每个工人每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、
工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写
记帐，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并
记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其
工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C 分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通
过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，
工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目
标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC 管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以
这种模式有三个原则上的要求：1比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就
没有发展；2 闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA 循环原则，而且要螺旋上升；3 不断优化的原
则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的
目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，
就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时
间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻
木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳
打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能
带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”
上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是
张瑞敏在“日日清”的基础上，给“ＯＥＣ”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高1％，在原有基
础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长
期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
OEC 日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，
既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海
尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这
种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼
人单合一
独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取
定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可
以快速地拿回来。
产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？
这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。
2005年8 月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔
美国贸易公司总裁兼CEO 迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单
合一”，才能从根本上消灭库存。
于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本
不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与“定单”并不合一。
随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结
果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。
人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极
地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于
是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构，
加快了彩电的销售，避免了库存的产生。
迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、
运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍
海尔这种具独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市
场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，
资金就可以快速地拿回来。
“人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存
和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都
有一个市场，有一个市场就要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系
在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产线的
产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。
人码、定单码和物码三码合一的模式是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个
条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，
避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产
品。
“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你
是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人
的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更多有
价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。
因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为
创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
然而，“人单合一”也是需要条件的，那就是直销直发。张瑞敏说：“如果没有‘直销直发’，‘人
单合一’就实现不了。”所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接
去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而
是一个系统：开发人员必须对自己开发的产品进行创新，这个产品必须能够在市场上赢得更多的用户。制
造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。“因为有费用
问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6 美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差
了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的，变
成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”张瑞敏如是说。
因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。为
什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念：美国的管理大师德鲁克有一句话：“营销的目的就是为了
让促销成为不必要。”因为，营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依
据用户的需求，和客户共同研究。保证了产品肯定有市场需求、有商家经营才会销售。而促销正好相反，
有了库存积压才会需要促销，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是直接去向客户要利润，而是
直接面对市场用户的需求创造出产品。也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人
员、销售人员等全系统每个人的责任。
海尔的“人单合一”，绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了
信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让
所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理
模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自
始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、
可持续发展。
给“休克鱼”注入强心剂
只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什
么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激
活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备
和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。
兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三
个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所
以很快地超过一些老牌电脑公司；到90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼
并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可
能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人
身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的
积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入
强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼
并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文
化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克
鱼”。
几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克
鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1。3 亿元，面临破产边缘，回生无望，1995 年7 月划归海尔集
团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海
尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行
内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红
星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色�
