哈佛海尔管理模式全集 最新版-第17章

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满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基


础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25　分钟时间实行班长换位，由
替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访
制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中
的问题。　

　随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量
涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15　条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没
有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么诀窍，
我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”　

　据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改
小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成
风，更加激发了员工的创造力。　

　衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合
量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；
三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。　

　自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，
到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管
理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参
与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，
每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。　

　需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如
控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所
以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？
丰田的模式很值得参考：　


　丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进
步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着
成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。　

　丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工
作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，
有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生
的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。　

　而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生
产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工
没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令
行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。　

　在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继
续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖
而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有
专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，
员工的工作也就会更有保障。　

　通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那
个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国
建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6　家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100　万台。

　西方曾流行两大理论，称为X　理论和Y　理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人
一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当
条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发
挥这种能力。　


　海尔并不否认X　理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y　理论。所以，海尔在
管理上选择了“先X　后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个
永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员
工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比
刚性管理更高的一种用人境界。　

学习团队，互助互动


　在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论
为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是
行不通的。　

　海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业
员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，
并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强
大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，
就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。　

　互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须
破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习
的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。　

　互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学
习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么
补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，
什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着
比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。


　海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的
生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎
样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使
其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的
主要方式，成为员工生活的一部分。　

　就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训
模式。　

　比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，
三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨
论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板
形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型
的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富
多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己
的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。　

　管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8
号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为
互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。　

　在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论
为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是
行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大
家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论
是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，
即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月


一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学
习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。　

　张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。

　“学习型组织。五项修炼”是当代管理大师彼得。圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、
操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型
组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给
学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建
立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”　

　海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员
工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999　年12　月26　日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，
并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动
机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，
然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

　英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个
人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知
识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学
习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性
组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展
人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。

哈佛观点：让你的员工都创新


　安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”　

　伽利略：“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”　


　——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》　

　伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。从政治家
到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，
但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，
限制了更出色的决策、建议的采纳。　

　权威机构的研究表明，员工满意度每提高3　个百分点，企业的顾客满意度将提高5　个百分点；员工满
意度达到80％的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。那么，如何才能让员工满意呢？
答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，
确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给
他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克。博格说：“对我们来说，授权意味着不必
由管理人员做每一项决策，而是让基层员工做出正确的决定。”　

　在20　世纪80　年代，哈佛商学院的学者们就已经充分论证：授权是成功管理和领导的因素，但是管理
人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12　小时以上，也不愿授权让其他人来干，以
避免别人分享自己的成功，甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的
表现。　

　20　世纪90　年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——
授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自组织内部
资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见
惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知
识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实
上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只
占1/8。　


　过去，人们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒
过来了，是