哈佛海尔管理模式全集 最新版-第16章

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　海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包
括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市
场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源
节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊
讶：“这种独创的集团一张财务报表变3　万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”　


三工并存，动态转换


　这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。　

　按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上
岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组
合中，优胜劣汰机制起了关键作用。　

　“三工并存，动态转换”的机制于1993　年7　月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，
在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取
精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公
平竞争、择优聘用。　

　这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。　

　海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，
或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救
措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试
用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工
“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任
务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3
个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建


议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工
动态转换与物质福利待遇相挂钩。　

　在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10　年厂龄
的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。　

　通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极
性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部
还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较
为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工
来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。　

　对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：　

　首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年
满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正
式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3　个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、
获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当
事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。　

　一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，
没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称
号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为
优秀员工。　

　任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹
黑马，被聘为车间主任。　


　刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知
道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进
行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱
工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化
鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120　台，当月就被评为优
秀员工。　

　任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率
OEC　走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34　万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第
一个发泡免检班组。　

　任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”　

　在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤
手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都
是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质
和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于
不败之地。　

从发工资到挣工资


　从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质
的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。

　很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，
工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但
是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？”　


　如果顺着这样的思路想下去，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益，或者说你创造出的效
益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你发工资吗？　

　为确定和发展长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要
的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没有工资，市场工资
的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不
到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息
平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一
种流程的关系、市场的关系。　

　海尔的SBU　就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学
会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工
资”的概念。SBU　的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，
挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。　

　“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的
钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给
谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU　为市场创造的价值。　

　从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质
的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。

　大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和
个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，
导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，
高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产
积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU　在社会分工中所扮演的一
个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承


认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。
整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。　

　薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经
营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个
员工成为一个自主经营的SBU　以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企
业，这样的心态是自主管理的前提。　

　在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在
美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自
我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。　

　拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己
跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，
提前或超额完成任务。　

　前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的
劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，
是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的
薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。　

　在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔
CEO　张瑞敏曾说SBU　就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU　主动抢目标，我会干，就是SBU
具备会干的基本素质，我干好，就是SBU　要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。

　靠制度强制推行的不是真正的SBU　经营。海尔的SBU　机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并
永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最
根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造


性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一
是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU　经营的境界——没有管理，人人都是经营者。　

　海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观
点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔
集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员
工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。　

自主管理，自由创新


　班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根
据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的
技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。　

　张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了
“李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得
到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要
干”。　

　在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990　年下半年开始，电冰箱总厂流行起班
前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、
文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管
理。　

　在班前会的基础上，海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己
管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内
的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要
求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便
满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基


础上还搞了进一