蓝海战略-第8章
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图3－3 2001年前后美国市政公交行业的战略图
乘
客
便
利
性
美
学
设
计
环
保
标
准
燃
料
消
耗
维
护
成
本
腐
蚀
初
始
购
置
价
格
高
低
NABI
美国平均情况
毫无疑问，市政当局和乘客都非常喜欢这款新车。从1993 年引进美国后，
NABI 已经占据了20％的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利
能力的第一位。来自匈牙利的NABI 通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争，
为所有人营造了多赢局面：它自己、市政当局和市民。它已经获得了价值超过
10 亿美元的订单，而且在2002 年10 月被Economist Intelligence Unit 组织评为世
界上最成功的30 家公司之一。
同样的，我们来看看英国的茶具市场，这一行业虽然在英国文化中占有非常
重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着
一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。从互补性产品和服务的角
度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶
壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含
量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。冷静的英国人在
喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。对茶具行
业来说，水的问题与他们无关，它是另一个行业——自来水行业的问题。
从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一
个机会。结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的
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时候能够有效地过滤碳酸钙。这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中
看到漂浮的碳酸钙杂质了。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个行业
又进入了高速增长时期。
还有很多其它的公司遵循这种思路创造了蓝海。Borders 和B&N 超市将他们
提供的服务范围进行重新定位，由单纯的卖图书转变为提供阅读和智力探险的乐
趣，通过在店里增加舒服的长沙发、有学识的店员和咖啡屋，营造了一个阅读和
学习的良好氛围。在不到6 年的时间里，Borders 和B&N 就成为美国最大的两家
连锁书店，两者共拥有超过1070 家店面。Virgin Entertainment 的大型超市同时
提供CD、影碟、电脑游戏、音响设备，以满足顾客的所有娱乐要求。Dyson 设
计的吸尘器不需要更换纸袋，从而减少了成本和麻烦。Zeneca 建立的Salick 癌
症中心将癌症病人需要的各种治理服务都放到一起，避免病人要从一个地方跑到
另一个地方、为每一种检查单独预约的麻烦。
你们企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、使用
中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你们企业怎么样能够通
过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类
似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的
诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感
性的。
但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞
争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断
加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导
向型行业会变得越来越注重情感。因为这个，我们就不难理解为什么市场调查很
少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查
的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场
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机会。我们发现了两种普遍模式。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服
务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简
单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可
以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。
两个有名的例子是斯沃奇和Body Shop。斯沃奇把一个功能导向型的低价表
市场转变为一个情感导向型的行业；相反，Body Shop 则把一个情感导向型的化
妆品行业转变为一个功能导向型的、注重价值的化妆品店。另外，我们还可以看
看QB 美发店的例子。QB 店在日本理发行业创造了一个蓝海市场，并借此在整
个亚洲迅速成长。QB 美发店成立于1996 年，由一家店面发展到2003 年的200
多家。顾客数量从1996 年的5。7 万迅速上升到2002 年的350 万。它的业务已经
扩展到新加坡和马来西亚，计划到2013 年在亚洲开设超过1000 家店。
QB 美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变
成高度功能导向型行业。在日本，成年男子理发通常要1 个小时左右。为什么呢？
理发的过程中包含了一系列活动，使得理发变成了一种仪式。在这过程中，要用
许多热毛巾，有人会帮你按摩肩膀，顾客可以喝点茶和咖啡，理发师也按照一定
的仪式进行，包括对头发和皮肤进行特别护理，如吹干和剔胡须。结果造成理发
的时间在总的时间中只是很少一部分。而且，这些过程也造成了顾客排队的现象。
理发的价格在3000－5000 日元之间（27－45 美元）。
QB 美发店改变了这一切。它意识到，许多人，特别是职业人士，不愿意花
一个小时在理发上。因此，QB 美发店去掉了那些情感性的因素，如热毛巾、按
摩肩膀、茶和咖啡。它还大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发
过程。然后，QB 美发店采取了进一步举措，去掉了毫时较长的传统洗吹过程，
引入了“空气清洗系统”，每次剪完头发，理发师只需将头顶的一个软管拉下即
可完成清洗。这一方法要更快和更好，也不需要把顾客的头发弄湿。这些变革将
理发的时间由原来的1 个小时缩短到10 分钟。而且，在每一间美发店门口都有
一个交通灯系统，向顾客指示是否有空位。这种方法消除了等候时间的不确定性，
也不需要接待员了。
通过这种方法，QB 美容店将理发的价格降到了1000 日元（9 美元），同时
将每个理发师每个小时实现的收入提高了50％，而每个理发师分摊的的人力成
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本和营业面积都降低了。QB 美发店创造了这一卫生标准更好的“无多余”理发
服务。它不仅为每个顾客提供一套卫生设施，而且还实行一次性原则，即每个客
户使用一套新的毛巾和梳子。其蓝海战略具体见图3－4。
图3－4 QB 美发店的战略图
高
标
准
的
空
气
清
洁
系
统
理
发
时
间
的
节
省
等
候
时
间
的
节
省
卫
生
标
准
头
发
护
理
范
围
附
加
服
务
︵
除
理
发
外
︶
接
待
处
价
格
高
低
一般的日本理发店
QB美发店
全球第三大水泥生产商Cemex 也用这种方法创造了一个蓝海，不过它的做
法刚好相反，将行业由功能主导型转变为情感主导型。在墨西哥，以零售包装形
式出售给普通自己动手爱好者的水泥超过了全部水泥市场的85％31。但是，这个
市场看起来并不具备吸引力。非客户的数量远远大于客户的数量。尽管大多数贫
穷的家庭都拥有自己的土地，而且水泥也是作为一种廉价的建筑材料，但是在很
长的一段时间里，墨西哥人都住得比较拥挤。很少家庭会去扩建，即使那些选择
了扩建的家庭通常也要花4－7 年才能新建一间屋。为什么会这样呢？墨西哥家
庭的大多数余钱都花在了乡村节日、女孩15 岁成年仪式、洗礼和婚礼上了。多
花点钱在这些重要的事件上会让人在社区内很有面子，如果不这样做就会被认为
傲慢和无礼。
所以，尽管拥有一间水泥造的房子是许多墨西哥穷人的梦想，但是大多数人
都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料。Cemex 相信，如果能够释放这部分潜
在的需求，保守估计每年的市场价值在5－6 亿美元32。
1998 年，Cemex 提供了解决这个难题的办法，它推出了Patrimonio Hoy 计
Kris Herbst （2002）
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划，从而把水泥从功能性产品转变为梦想的礼物。当人们购买水泥后，他们就准
备建造充满爱的房子，一家人可以在里面分享欢乐与幸福，还有什么礼物比这更
好呢？Patrimonio Hoy 计划的基础是墨西哥传统的互助系统（tandas），它是一种
传统的社区储蓄计划。在tandas 里面，比如说有10 个人，每个星期每人交100
比索，连续10 个星期。在第一个星期里，大家抽签决定谁将在10 个星期内每次
得到这1000 比索（93 美元）。每个参与者都只有一次获得这1000 比索的机会，
但一旦他们获得这个机会，他们就有了一大笔钱可以用于大笔的支出。
在传统的tandas 里面，幸运的家庭通常都把这笔钱用于节日或宗教活动，比
如洗礼和婚礼。但是，在Patrimonio Hoy 里面，幸运的家庭将把这笔钱指定用于
购买水泥兴建新的房子。你可以把它看作某种形式的婚礼登记，只不过Cemex
给予的不是诸如银器之类的婚礼礼品，而且把水泥当作一种爱的礼物。
Cemex 组建的Patrimonio Hoy 建材俱乐部由大约70 人的小组构成，每个人
平均每个星期交纳120 比索，一直持续70 个星期。但是每个星期的幸运者并不
是得到现金，而且得到等值的建筑材料用于修建一间新的房子。幸运者还可以获
得Cemex 提供的送货上门、建房课程和全程的专业技术服务。
在其它竞争者都在卖成袋的水泥时，Cemex 却是在销售梦想，它的业务模式
还包含了融资方式创新和建筑方面的诀窍。Cemex 还更进一步，当一间房子竣工
时，在小镇上举行一个小小的节日，从而强化了这个计划带给人们的幸福感。
自从公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型Cemex 水泥计划，需
求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子
比原来要多2－3 间。在一个以价格竞争为主的低成长行业，Cemex 获得了每月
15％的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高3。5 比索）。到目前为止，
Cemex 让自助建房者的水泥消费量增长了2 倍，从每4 年2300 磅提高到每15
个月2300 磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得Cemex 的成
本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存
在使得互助计划很少出现违约的情形。总的来说，Cemex 创造了一个情感型的蓝
海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。
同样，在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗转移到生
Ibid
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活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消
费者可以在里面尽情享受咖啡。
在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功
能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人
和客户之间的紧密关系。他们在需求变革。比如，英国的一家保险公司，Direct Line
集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理
赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。
因此，Direct Line 没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处
理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。在美国，
投资界的Vanguad 集团（指数基金）和嘉信理财（经纪服务）都在做同样的事情，
将以往建立在个人关系上的情感主导型业务模式转变为业绩好、成本低的功能导
向型业务模式，从而开创蓝海。
你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的
是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如
果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导
向型呢？
方式六：放眼未来
在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅
速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可
能会找到蓝海市场机会。
当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技
术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，
他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技
术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这
一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现
在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种
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方法可能比前面讨论的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。我们不是说
要预言未来，这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。
在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋
势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。在任何
一个时间点上，都可以看到很多趋势，比如，技术的淘汰、新的生活方式的诞生、
法律或社会环境的改变。但是，通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大
影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件，但是无法预测发展方向。
比如，1998 年的亚洲金融危机，大家都看到了这个重要的事件肯定会对金
融服务业产生重大影响。但是，要想预测事态的发展方向却不大可能，因此如果
一个企业将一个蓝海战略建立在这样的假设之上是非常冒险的。相反，欧元发展
的轨迹是非常明确的，它已经取代了欧元区国家的多种货币。这对金融服务业是
一个重大的、不可逆的和发展的趋势，随着欧盟的不断扩容，企业可以考虑从中
挖掘蓝海战略机会。
发现了这样一种趋势之后，接下来你就可以放眼未来，思考一下如果这个趋
势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，你
就会知道如果要找到蓝海战略，目前你需要作什么变革。
比如，从20 世纪90 年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到
了这个趋势。诸如Napster、Kazaa 和LimeWire 等音乐共享计划在互联网上创造
了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内
