蓝海战略-第7章
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俱乐部高达50－100 万美元的初始投资相比，开设一家Curves 健身中心的初期
投资不过2。5－3 万美元（不包括2 万美元的许可费用），因为他们将许多不必要
的东西去除了。
变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下
降，原来市中心的租金高达3。5－10 万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租
金只要1500 美元每平方英尺。Curves 的低成本经营模式降低了连锁店成本，使
其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100 名会员，连锁店就可以在几个月
内开始盈利。已经建好的Curves 连锁店在二手市场上转让价格介于10 万美元到
15 万美元之间。
这样的结果就是使得Curves 的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有
的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企
业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到
2004 年底，Curves 健身中心的数量将达到8500 家。
除了Curves 公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。Ralph
Lauren 创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、
奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型
与价格又与传统服装品牌如Brooks Brothers 和Burberry 不相上下。正是将两个
业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，Polo Ralph
Lauren 不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客
户。
在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与
高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼
的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动
性优势相结合，索尼在20 世纪70 年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。
随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许
多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
总部设在密歇根的Champion Enterprises 同样通过这种方法在住房市场创造
了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制
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房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认
为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但
是价格比较贵，而且花费的时间较长。
Champion 将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于
建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是Champion
允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实
际上，Champion 改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更
愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引
到这个市场。
你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转
换的原因是什么？
方式三：放眼客户链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，
事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服
务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影
响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不
一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品
的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售
商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的
消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能
是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，
医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采
购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这
种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都
不会去质疑它。
对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的
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购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到
那些以往被忽视的目标客户群。
看看Novo Nordisk 的例子，它是丹麦一家胰岛素制造商，在自己的行业创
造了一个蓝海。糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量。过去，与其它医
药行业一样，胰岛素生产行业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖
尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个行业的目标客户
群。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个行业将注意力放到提高胰岛素
的纯度方面。问题是，到20 世纪80 年代末为止，提纯技术的更新已经大大改善。
只要胰岛素的纯度是企业主要的竞争力指标，那么企业就很难有所提高。Novo
自身也已经首先研制出了所谓的“人类单体”胰岛素，从化学上看，这种胰岛素
已经与人类胰岛素完全一样。很快，主要竞争者之间的竞争力就逐渐趋同。
但是，Novo Nordisk 看到它可以打破目前残酷的竞争格局，创造一个蓝海：
那就是将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。在关注患者的过
程中，Novo Nordisk 发现，以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，在使用过程中
对患者非常不便。由于是瓶装的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂
量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便。针头和注射器还会引起
一些人对患者产生不好的联想。因而患者一般都不太愿意在外面使用针头和注射
器，但是由于需要他们又不得不每天在外注射好几次。
正是这个因素使Novo Nordisk 找到了蓝海机会，他们在1985 年推出了
NovoPen。NovoPen 是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使
用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen 看起来就像一支钢笔，包含了一
个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用
了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就
可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。
为了在新的蓝海市场中取得优势地位，Novo Nordisk 在1989 年又再次推出
了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，
使用起来更方便、简单。1999 年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带
有电子记忆功能的注射管系统。Innovo 通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并
且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的
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风险，避免错过注射很有帮助。
Novo Nordisk 的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形
象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。NovoPen 和之后的注射系统横扫
胰岛素市场。在欧洲和日本，已预制装置或笔的形式出售的胰岛素已经占据了绝
大多数份额，这些地方的患者每天都要进行多次的胰岛素注射。尽管Novo
Nordisk 本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60％，在日本为80％，但是它70％
的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用
者。
类似的例子还有彭博资讯。在大约10 年前，彭博成为世界上最大的商业资
讯提供商。而在20 世纪80 年代彭博资讯开业之前，在线金融信息服务的市场都
是由路透和Telerate 一直垄断的，后者向经纪商和投资界提供实时的新闻与价格
信息。当时整个行业都将目标客户定为企业的IT 经理们，他们喜欢标准化的系
统，因为可以使他们的工作更简单。
彭博资讯认为这没有道理。是那些交易员和分析师，而不是IT 经理们每天
使企业获利或亏损。信息的差异意味着盈利机会。当市场表现活跃时，交易员和
分析师都必须很快作出决定，每一秒钟都非常重要。
因此，彭博专门为交易员们设计了一套系统，它的终端易于操作，键盘上还
标注着熟悉的金融名词。这套系统还拥有两个平板显示器，这样交易员们就可以
看到他们需要的所有信息，而不需要不停地开关无数个窗口。因为交易员们在采
取行动前必须分析所掌握的信息，彭博又内置了分析模块，只需敲击一个键就可
以完成。过去，交易员和分析师们不得不把数据下载下来，然后用铅笔和计算器
来进行非常重要的金融计算。现在，使用者可以很快地运行情景分析来计算不同
投资的回报率，并且他们还可以进行纵向的历史数据分析。
通过专注于使用者，彭博资讯还发现了交易员和分析师们生活中的矛盾。他
们收入很高，但是却需要花大量的时间在工作上，没有时间去花费。彭博发现每
天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况，于是他们决定添加一些信息
和购物服务，以丰富交易员的个人生活。交易员们可以通过这些服务购买像鲜花、
服装和珠宝之类的东西，安排旅行计划，获得葡萄酒的信息，或者搜索房产信息。
通过将关注的重点由购买者转移到使用者，彭博资讯创造了一条以往行业中
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完全没有的价值曲线。交易员和分析师利用在企业里的影响力促使IT 经理购买
彭博的终端。
许多行业都存在这样的蓝海机会。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常
可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采
购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业；还有SAP，通过将企业应用
软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场
获得了巨大成功。
你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一
类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？
方式四：放眼互补性产品或服务
很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服
务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行
业范围内。我们来看看电影院的例子。请保姆和停车的便利性和成本会影响人们
对看电影的价值判断。但是，这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。
很少有电影院会去考虑人们请一个婴儿保姆有多难或多贵。但是实际上他们应该
考虑，因为这会影响他们的生意。想象一下，如果一家电影院提供保姆服务会是
什么情况。
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选
择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费
者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看电
影之前，一般都要先解决保姆和停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算
机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行
中这种服务肯定是必要的。
看看NABI 的例子，它是匈牙利一家汽车公司。它将这种思维方式用到了美
国价值10 亿美元的汽车运输行业。这个行业的主要客户包括公共交通集团、在
主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。
在行业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车
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设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在行业竞争条件下不允许期货交易。
但是对NABI 来说，这些都无关紧要。通常城镇的汽车使用年限平均为12 年，
在这种情况下，为什么汽车公司只关注汽车的初始采购价呢？通过这种思维去审
视市场，NABI 对这个行业有了全新的看法。
NABI 发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是作为行业竞争武器
的汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12 年使用期限内的维护
费用。出事故后的修理，燃料，由于汽车重量因素导致的配件磨损，为防生锈采
取的一些预防性措施，以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。
由于对城市空气质量的要求，公共交通面临额外的成本支出，尽管这些成本大大
高于汽车的初始购置价，但是整个行业一直都忽视了具有互补意义的车辆维护工
作，以及车辆的生命周期成本。
NABI 意识到，汽车运输行业不是一定会演变为价格驱动型的行业，而是汽
车制造公司自己把它变成这样的，他们尽可能地以最低价格销售产品。通过思考
所有互补性工作的整体解决方案，NABI 造出了以往行业中从来没有出现过的汽
车。通常，汽车都是由钢铁制造的，很重，易腐蚀，并且一旦发生事故很难修理，
因为整个底盘都需要更换。NABI 采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一
石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。因
为发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘，它使得维修更
快、更省、更容易，只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可。同
时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻30－35％）更省油，也大大降低了废气排
放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，使NABI 不仅可以使用更小的发动
机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。
通过这种方面，NABI 创造了一条去行业平均情况完全不同的价值曲线。在
图3－3 中，可以看到，通过采用玻璃纤维作为汽车材料，NABI 消除或者大大
降低了在防止腐蚀、日常维护和汽车燃料方面的成本。结果呢，尽管NABI 的汽
车初始要价高于行业平均，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。由
于废气排放量大幅度减少，NABI 生产的汽车的环保标准大大高于行业平均水平。
而且价格的提高使得NABI 可以做一些史无前例的创造，比如具有现代美感的设
计和便民设施，包括将车厢地板降低便于上车、增加座位减少站立。这些设计也
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激发了汽车运输服务的需求，提高了市政当局的收入。NABI 改变了市政当局审
视汽车运输服务收益和成本的方法。通过降低整个车辆生命周期的成本，NABI
为购买者（包括市政当局和乘客）创造了极大的价值。
图3－3 2001年前后美国市政公交行业的战略图
乘
客
便
利
性
美
学
设
计
环
保
标
准
燃
料
消
耗
维
