蓝海战略-第20章
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格太贵对其弃之不用后，霍洛律支卖掉了他的公司。TMC 公司与另外两家公司
合并，在1911 年成立了CTR 公司。
打孔机
到了1914 年，打孔机的生意还是不好。为了寻求转机，CTR 公司找来了一
位前国家现金登记公司的执行官托马斯·华生（Thomas Watson）。华生意识到打
孔机在库存和帐务管理方面市场潜力很大，但他也承认，这种麻烦多多的新技术
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太昂贵，也太不方便了，用纸和笔倒还省事些。
接下来的一步成为计算机行业的发端，因为华生将打孔机的优点和使用纸
笔的方便、廉价结合在了一起。他首先对打孔机进行了简化和模块化，并向客户
提供保养、培训等服务。客户既享受到了打孔机的效率，又不用自己聘请技师和
培训员工。
接着华生宣布，打孔机可以只租不买。这一创新之举为打孔机的生意建立
了一种新的定价模式。一方面，客户无需投入巨额成本，而且可以在需要时进行
设备升级；另一方面，CTR 公司也获得了稳定的现金流回报。
六年中，CTR 公司的利润涨了三倍。到20 年代中期，该公司占领了美国打
孔机市场85％的份额。1924 年，为体现CTR 公司的业务已经做到了全世界，华
生把公司的名字改为国际商用机器公司（IBM）。蓝海领域从此开启。
电子计算机
三十年后的1952 年，雷明顿·蓝德（Remington Rand ）为人口普查局制造了
世界上第一台商用电子计算机UNIVAC 。当年，UNIVAC 仅售出三台，电子计算
机的蓝海尚未在望。这次是IBM 公司的托马斯·华生二世发现，在这看似狭小的
市场上存在着巨大的潜在需求，华生二世意识到，电子计算机前景无限，而IBM
公司唯有面对挑战。
1953 年，IBM 推出了650 型计算机，这是世界上第一台中型尺寸的计算机。
考虑到商用客户对计算机运算能力的要求和对价格的承受程度，650 型机比
UNIVAC 的功能要简单很多，价格相比UNIVAC 的100 万美元也要便宜得多，
只有20 万美元。结果，到50 年代末，IBM 再次占领了商用电子计算机85％的
市场份额，利润再次上涨三倍，从1952 年的4。12 亿美元增加到1959 年的11。6
亿美元。
IBM 的蓝海领域在1964 年随着IBM360 主机的推出进一步扩大了。360 系
列主机首次采用了可更换的软件，外围设备和服务包，相比原来单片电路、统一
规格的主流结构来说，显得离经叛道。随后的1969 年，IBM 改变了计算机的销
售方式，不再将硬件、软件、服务捆绑在一起销售，而是分拆开来，单独销售。
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由此带来的结果是价值数百万美元市场的软件行业、服务行业的诞生。今天，IBM
不仅仍是世界上最大的计算机制造商，也是最大的计算机服务供应商。
个人电脑
60、70 年代，计算机行业不断发展，IBM、数字设备公司（DEC）、斯帕瑞
（Sperry）等公司把计算机生意扩展到了全球，各种外围设备和服务琳琅满目。
但是到了1978 年，当主要的计算机厂商还在专注于制造更大、运算更快的计算
机时，苹果公司（Apple puter； Inc ）用他的苹果II 型家用电脑打开了一片新
的天地。
不过和一般人以为的不同，苹果公司并非第一个推出个人电脑的公司。早
在两年前，MITS 公司（Micro Instrumentation and Telemetry Systems ）就推出了
Altair8800 电脑，在计算机爱好者的小圈子里受到很高的赞许，《商业周刊》还把
MITS 公司称为是“家用电脑里的IBM”。
但是MITS 并没有创造出蓝海领域。为什么呢？因为这台机器没有显示器、
没有永久存储器、没有软件、也没有键盘，只有256 个字节的暂时存储器。用户
需要用一排开关来输入数据，计算的结果则是由前面一排闪烁的小灯显示的。无
怪乎DEC 公司的总裁肯·奥尔森（Ken Olsen）当年说了一句很有名的话：“没有
人有理由要在家里摆上一台计算机。”
两年后，苹果II 型电脑带来的家用电脑市场让奥尔森自食其言。苹果电脑
使用的大部分是现成的技术，但是它把所有的设备都装在一个塑料的机箱里，机
箱上还装有键盘、电源，使用起来非常方便。苹果公司还同时推出了在苹果电脑
上使用的软件，从商用软件到游戏一应俱全，使得电脑拥有了更广大的客户群。
苹果改变了人们对计算机的观感。计算机不再是技术“怪客”们的工具，
而是像福特的T 型车一样，进入了美国人的家庭。苹果II 型电脑诞生仅两年就
销售出超过20 万台，仅三年，苹果公司就跻身财富500 强之列，堪称史无前例。
1980 年，20 多家电脑公司共售出72。4 万台个人电脑，销售额超过18 亿美元。
1981 年，又有20 多家公司进入电脑市场，电脑销售翻番到140 万台，销售额近
30 亿美元。
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陷入重围的IBM 公司花了几年的时间研究市场、技术和规划方案。1982 年，
终于推出了自己的个人电脑，开辟了新的蓝海领域。这种具有开放式结构的电脑
带有标准化的操作系统，因此其他公司也可以为这种电脑开发软件和外围设备，
这样客户在享受低价格的同时，电脑的功能却大大加强了。IBM 公司的规模优
势使得他能够在价格上仍被广大消费者接受。这种电脑面世第一年就销出了20
万台，几乎一下子就完成了它原来的五年目标，到1983 年，IBM 个人电脑一共
卖出了130 万台。
康柏服务器
随着越来越多的美国公司购买和安装家用电脑，用这些电脑来完成文件共
享、打印机共享这类简单而重要的任务的需求出现了。在IBM650 主机的孵化下，
惠普、DEC 等厂商制造的各种高端电脑设备被各大企业所接受，并用于完成各
种复杂的任务。但用于文件共享、打印这样简单的任务时，这些高端设备就显得
太昂贵、太复杂了。尤其是对于中小型企业来说，情况更是如此。
1992 年，康柏公司推出的ProSignia 服务器为行业开辟了新的蓝海领域。这
种经过简化、优化的服务器可以连接从UNIX 到DOS 的各种操作系统，完成文
件共享、打印共享等大多数常用功能的速度比原来的计算机快了一倍，价格却只
有原来的三分之一。对于康柏来说，功能的简化降低了制造的成本；对于个人电
脑这个行业来说，康柏的ProSignia 等一系列产品扩大了服务器行业的规模，在
4 年时间里把个人电脑服务器变成了一个年销量38 亿美元的大产业。
戴尔电脑
90 年代中期，戴尔电脑带来了一片新的蓝海领域。传统的电脑厂商在计算
机的速度、功能、软件等方面展开竞争，戴尔却通过改变购买和配送的流程来挑
战原有的行业逻辑。通过向客户直销，戴尔电脑比IBM 便宜40％，却仍然赚钱。
直销还大大提高了戴尔电脑的配送速度，让客户从订货到拿到电脑只需4
天，而其他厂商从接受订货到完成送货需要两个半月。不仅如此，网上和电话订
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购的方式还可以让客户根据自己的喜好订购个性化的电脑，而根据订货进行生产
的模式则使得戴尔电脑的库存成本显著降低。
今天的戴尔无可争议地成为行业的龙头老大，年利润犹如坐火箭一般，从
1995 年的53 亿美元上升到2003 年的355 亿美元，同期在美国市场的市场份额
也从2％提高到30％。
和汽车行业一样，计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动
的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出
蓝海领域。IBM650 和康柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术
的简化。我们还可以看到，原有的行业企业，例如CTR、IBM、康柏等，与新进
入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以是蓝海领域的创造者。每一项蓝海
战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润，同时也带动了整个行业的盈
利水平。
影剧院行业
影剧院是我们工作之余和周末时间放松的好去处。美国的影剧院行业始于
1893 年托马斯·爱迪生发明活动电影放映机，一个木头盒子里点着灯，通过盒子
上的小孔观看胶片的投影，这种表演在当时称为“西洋景”（peep show）。
两年后，爱迪生一伙人发明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映机，不
过用处并不大，只是在歌舞杂耍表演的间隙放上几分钟的短片。这种放映的目的
与其说是为了提供一种新的娱乐形式，不如说是为提升真人表演的价值，让人们
把注意力更加放到剧院身上。电影院的技术条件已经具备，但开创蓝海的理念尚
未成型。直到1905 年，哈里·戴维斯在宾州匹兹堡的“5 分钱娱乐场”才改变了
这一切。5 分钱娱乐场在美国广受欢迎，推动了电影院的大发展，开创了广阔的
蓝海领域。5 分钱娱乐场和原来的剧院的差别到底在哪里呢？二十世纪初，大多
数美国人都属于工薪阶层，但当时剧院提供的娱乐，例如戏剧、歌剧、歌舞杂耍，
都是面向精英阶层的。
当时普通家庭每周的收入是12 美元，2 美元一张的歌剧门票和5 毛钱一张
的歌舞杂耍门票显然太贵了。对于教育程度有限的大多数人来说，剧院太正儿八
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经了，并不吸引人。而且剧院也不方便，每周只演出几场，剧院也主要发布在城
市的高尚地段。所以娱乐行业对于大多数美国人来说，几乎是一片空白。
戴维斯的娱乐场就不同，门票是5 分钱（就和娱乐场的名称说得一样）。之
所以票价如此低廉是因为它只具有剧院的最朴素形式——屏幕和长凳，而且地点
也是在租金便宜的街坊。另外，娱乐场还靠规模来降低成本，从早上到午夜不停
地播放，节目内容都是些有趣的闹剧，各色人等，老老少少都喜欢。
娱乐场门庭若市，每天要接待约7000 名观众。1907 年，《星期六晚邮报》
称，5 分钱娱乐场每天接待观众超过了200 万人。不久，5 分钱娱乐场风靡全美。
到1914 年，全美已经有了18000 家5 分钱娱乐场，每天入场人数达700 万人次。
这片蓝海已经成为一门价值5 个亿的产业。
豪华影院
正当5 分钱娱乐场如火如荼，1914 年，绰号“罗西”的塞缪尔·罗沙佩弗尔
在纽约的豪华影院开业，以满足中上阶层人士观影的需要。当时，罗西自己还拥
有很多家5 分钱娱乐场，而且经营良好。但是和娱乐场的粗鄙简陋不同，精心打
造的豪华影院有着华丽的枝型吊灯，镶着镜子的走廊，奢华的入口处，以及衣帽
间和丝绒的情侣座，片长也和一出戏剧差不多，这些使得原来看戏，看歌剧的人
也觉得电影院值得一去，而且价格也负担得起。
豪华影院在商业上获得了巨大的成功。1914－1922 年，美国总共有4000
多家影院开业，看电影成了美国各阶层人士的重要娱乐活动。正如罗西所说的：
“满足人们的需要是个绝对灾难性的错误。人们不知道自己想要的是什么。。，
要给他们更好的。”豪华影院把看歌剧的环境和5 分钱娱乐场的内容有效地结合
在一起，开创出影剧院行业的蓝海领域，吸引了一大批来自中上层的新观众。
随着美国人财富的增长，美国人的普遍梦想就是住在市郊带篱笆的房子里，
每顿都能吃上鸡肉，每家都有车。到了40 年代，有人开始感觉到豪华影院的发
展可能到头了。郊区不可能需要像市中心那样的豪华大影院，竞争的结果使得市
郊只有小影院，每星期只上映一部电影。尽管成本较豪华影院低，但小影院让观
众失去了激情，不再有晚上外出活动那种郑重其事的感觉。小影院是否成功只看
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放映的电影好坏，如果片子不好，就完全吸引不到观众，影院就亏钱。影剧院行
业逐渐风流不再，渐成昨日黄花。
多功能影院
1963 年，蓝海战略再一次把影剧院行业推入上升的轨道。斯坦·特伍德（Stan
Durwood）的父亲曾经在20 年代的堪萨斯建造了家族的第一家电影院，而他自
己则在堪萨斯的购物中心里创办了第一家多功能影院（Multiplex），带动了整个
影院业的复兴。
多功能影院大获成功，一方面是因为多功能影院拥有多个放映厅，可以让
观众对电影有更多的观看选择；另一方面，因为放映厅大小不一，可以根据观众
的需要进行调整，这样就降低了风险，也降低了成本。结果，特伍德的美国多功
能影院公司（AMC）从一家小镇上的影院起步，发展成为美国第二大院线，蓝
海领域扩展到了全国。
影城
多功能影院的兴起开创了影院业新的蓝海领域，但是到了80 年代，随着录
像带、卫星电视和有线电视的普及，去电影院的观众少了。而更糟糕的是，为了
竞争观众，电影院的放映厅越做越小，以便同时上映更多的电影。但这无意中破
坏了电影院最独特的魅力所在：大屏幕。刚上映的新片只要等多一个星期就可以
在有线电视或录像带上看到，那么付更多的钱去看电影院的小屏幕也就没什么意
思了。影院行业再次跌入低谷。
1995 年，AMC 公司建造了拥有24 块大屏幕的影城（Megaplex），重振了美
国影院业。与多功能影院狭小、阴暗、不起眼的放映厅不同，影城拥有像体育馆
一样开阔的空间视线，座位舒适，影音效果绝佳。同时，影城的成本依然保持在
很低的水平，因为构成电影院的主要成本是地价，而影城则是开在市中心以外的
地方。影城的规模又让它在购买影片，与制片商的分成方面享有优势。由于影城
的24 块大屏幕可供同时放映同档期的所有影片，因此影院本身，而非电影，成
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了吸引观众的风景线。
90 年代后期，AMC 影城的观众相比一般多功能影院的观众，每人带来的收
益要多8。8 美分，影城覆盖的观众半径扩大到了方圆5 英里，而在90 年代中期，
一般电影院只能吸引到方圆2 英里以内的居民。从1995 年到2001 年，到电影院
观赏动作片的观众人数从12。6 亿提高到14。9 亿，影城的屏幕数量只占全美影院
屏幕总数的15％，但对总票房数的贡献度却达到了38％。
AMC 的成功带来了很多模仿者，一时间影城的数量又太多了，以至于到
2000 年，由于经济不景，很多影城关门结业。影院业创造下一个蓝海领域的时
机已经成熟了。
以上对美国的影剧院行业虽然只是惊鸿一瞥，但和其他案例中的规律相比
还是有共通之处。首先，影剧院行业从来不是一个长盛不衰的行业，也不存在一
个长盛不衰的企业。蓝海战略是行业和行业企业迈入增长轨道的关键推动力。蓝
海领域的开拓者主要是原来就在行业内的企业，例如AMC 和豪华影院的例子。
历史说明，AMC 公司曾经两度推动了行业的发展，也将自己的利润增长提高到
新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。蓝海战略的本质也不是技术创新，
而是价值驱动的创新，或者我们可以称之为价值创新。
从以上三个行业的案例我们可以发现，一家企业是否能保持利润的增长，
很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇�
