蓝海战略-第19章

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z　品牌形象阻碍了对蓝海战略的模仿。例如Body　Shop　的蓝海战略，摒弃
对化妆品的昂贵包装，不宣扬年轻美丽，也不用漂亮的模特。和传统方
式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无所作为。
z　当市场容量有限时，自然形成的垄断阻止了模仿者进入。比利时电影公
司Kinepolis　在布鲁塞尔引入了第一个MEGAPLEX　大屏幕，尽管非常
成功，但在15　年中都没有人与之竞争。这是因为布鲁塞尔的市场有限，
新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。
z　专利或法律障碍阻止了模仿。
z　价值创新带来业务量剧增，从而使创新者享有成本的优势，而对模仿者
来说就是成本的劣势。例如，沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽

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好处，从而限制了其他公司对它的模仿。
z　网络的外部性特点阻碍了对蓝海战略的模仿。例如eBay　从事的网上拍
卖业务，在很短时间就聚集了旺盛的人气，这对于拍卖的买家或卖家达
成交易非常重要，因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。
z　蓝海战略要求企业对原有的经营模式进行重大的变革，公司政治往往让
一家企业需要耗费数年才能下定决心。当西南航空推出快捷、灵活和廉
价蓝海战略时，如果有公司也想要模仿的话，就会牵涉到调整航线，重
新培训员工，改变营销和定价策略，以及企业文化的改变等等，这种巨
大的代价很少有企业可以承受。
z　企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。这种品牌知名度
是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。例如，微软想要在市
场上驱逐Intuit　公司的Quicken　多媒体播放器，但历时十年，投入巨资，
仍无功而返。

表9…1　显示，各种模仿的障碍是很高的。这就是为什么我们很少能看到对蓝
海战略的迅速仿制。况且，蓝海战略是一项系统工程，不能简单的照搬照抄，而
是需要通过内部的协调整合，才能从创新中获得价值。要模仿这样一个系统并非
易事。

表9…1：蓝海战略的模仿障碍
z　传统观念认为价值创新没有意义。
z　蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。
z　自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。
z　专利和法律障碍。
z　创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。
z　网络的外部性特征。
z　模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。
z　价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。

何时重新创造价值

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然而最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海
中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿
者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间
过去，竞争，而非客户，将成为你战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下
去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。

为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控。价值曲线的一些信号
会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势
下一样。

对价值曲线的监控有时同样可以告诉你，目前的蓝海战略尚有很大的利润
空间，要抵挡转型的诱惑，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得
更大的现金流回报。公司应当畅游蓝海，拉开和早期的模仿者之间的距离。此时
的目标应该是尽可能长时间地占领蓝海领域。

当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线
向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点
和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变红的程度。

Body　Shop　就是一例。这家公司独占蓝海领域十多年，但当竞争者的价值曲
线向其逼近，它并没有重新创造新的价值，而是陷入一片红海，业绩不断下滑。
“黄标”红酒也是一直处于蓝海领域当中，摆脱了竞争，享受高盈利的增长。但
同时，它还试着推出了一种Casella　酒，属于长线盈利产品，当竞争加剧时，这
项产品有望成为公司新的价值增长点。

对于任何一家想要在激烈的竞争中突出重围的公司来说，蓝海战略的6　项
原则都是公司在进行战略决策、运筹帷幄时需要考虑的关键点。但这并不是说，
如此一来市场上就没有竞争了，或是竞争就停止了，而是恰恰相反。竞争仍是构
成现实市场的重要元素，因此公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色
的业绩表现。

蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致
胜的不同战略。不过，关于在红海领域如何展开竞争的著述和理论早已汗牛充栋。
本书希望能带来一些平衡，对蓝海战略的制定和执行进行系统性和具有可操作性
的梳理，对于企业超越竞争能有所裨益。

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附录A　蓝海战略案例纵览

尽管可能失之过简，在此我们仅对美国市场上汽车、电脑和影剧院三个行
业的创新产品和创新服务的发展做一简要回顾。这一回顾不求最全，也不求最细，
而是旨在辨别出构成蓝海战略的关键因素何在。之所以选定美国市场，则是因为
在我们开展研究期间，这个市场是最大、也最自由的市场。

回顾虽然简要，但这三个行业的盛衰仍表现出一些共同的特点。

z　没有永远繁荣的行业。在研究期间，这些行业都有起有落。
z　没有永远卓越的公司。正如没有永久繁荣的行业一样，我们的研究证明，
永远保持卓越的企业同样是不存在的。
z　决定企业和行业盛衰的关键因素在于是否能够创造有力的蓝海战略。蓝
海战略是将行业推入上升轨道的催化剂，也是决定一家企业发展，或是
一家企业会不会被另一家蓝海战略企业取代的关键因素。
z　尽管一般认为新的行业进入者在开创蓝海战略方面更有优势，但其实，
原有的行业企业和新的行业进入者一样，都可以是蓝海战略的创造者。
而且，原有的行业企业通常是在他们的核心业务中开创蓝海，换句话说，
蓝海领域经常是在红海领域的疆域内开辟出来的，蓝海战略为这两类企
业都能带来高增长。
z　开创蓝海战略与技术创新在本质上有所不同。先进的技术并非蓝海战略
的决定因素，甚至对于技术敏感型行业，例如IT　业来说，也同样如此。
事实上，蓝海战略的决定因素在于价值创新，即为客户提供创新的价值。
z　蓝海战略的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长，更重要的意义在
于蓝海战略能帮助客户打造在消费者心目中的品牌忠诚度。

现在不妨让我们逐一考察这三个行业，先从现代社会交通运输的核心——
汽车工业开始。

汽车行业

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美国的汽车工业可以追溯至1893　年，杜伊尔（Duryea）兄弟制造出美国第
一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。不久以后，
美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。

汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，
以便乘客在途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆售价1500　美元，相当
于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，
破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政
客。连后来成为总统的伍德罗·威尔逊（Woodrow　Wilson　）也加入其中，声称：“没
什么东西别汽车更能传播社会主义思潮。。汽车完全是对财富的炫耀。”《文摘》
杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可
能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。”　

简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。然而，亨利·福特相信，事情并
不该如此。

T　型车

1908　年，当全美国500　多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利·福特
推出了他的T　型车。他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。尽管只
有一种颜色（黑色），一种型号，但T　型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价
格对大多数家庭来说也都负担得起。1908　年，T　型车的售价是850　美元，只有
其它型号汽车价钱的一半，次年又降到609　美元。到1924　年，T　型车的售价已
降至290　美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400　美元
一辆。1909　年，T　型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。”　

福特的经营模式更加巩固了他的成功。通过为汽车制定标准，只提供有限
的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水
线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造
模式使得制造一辆T　型车的时间从21　天缩短到4　天，花费的小时数减少了60％。
由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。

T　型车销量爆棚，福特的市场占有率也从1908　年的9％提高到1921　年度

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60％，到1923　年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T　型车。福特T　型车拓展了
美国汽车行业的空间，创造出一片广阔的蓝海领域，使得T　型车取代马车成为
美国的主要交通工作。

通用汽车

到了1924　年，汽车已经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收
入水平也有所提高。这一年，通用汽车（GM）推出了一系列新车，从而开创了
一片新的蓝海领域。与福特汽车只有一种颜色和一种车型不同，通用汽车的主席
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred　Sloan）提出了“适合不同钱包和不同用途的汽车”的
战略，以适应“各层次”市场的不同感觉和需要。

如果说福特车为汽车带来了“不用马的车”的功能性概念，那么通用则让
汽车变得更加有趣、刺激、舒适和时尚。通用汽车每年都会推出一系列新车型、
新颜色、新款式，以及进行“年度车型”的评选，从而刺激了消费者对时尚和舒
适的需求。由于人们经常换车，二手车市场也开始初具规模。

通用汽车的时尚和感性使它的销量大增。1926…1950　年间，美国汽车市场的
年度销售量从200　万辆增加到700　万辆，通用汽车的市场占有率从20％提高到
50％，而福特车的市场占有率则从50％下滑到20％。

然而，通用的蓝海战略所带来的快速增长不可能一直持续下去。福特和克
莱斯勒也尾随进入了通用开创的蓝海领域，成为美国汽车工业的三巨头。它们在
战略上亦步亦趋，在卖点上也不相伯仲，每年都会推出各种新款来迎合消费者不
同的需求和不同的生活方式。三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场的90％　
以上，美国汽车业进入了“自我满足”期。

省油的日本小车

汽车工业从不会止步不前。二十世纪70　年代，日本人开辟了新的蓝海领域，
以他们的节能小型车挑战美国市场。与美国车“越大越好”，追求豪华的固有理
念不同，日本车秉承高质量，小车型的宗旨，推出了特别省油这一新卖点。

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当时恰逢能源危机，本田、丰田和尼桑（当时叫途胜）推出的精干的日本
车让美国消费者趋之若鹜。几乎一夜之间，日本车成了消费者心目中的英雄。紧
凑、省油型的车开辟了新的蓝海领域，再次推动需求激增。

当美国汽车的三巨头在市场上相互较劲时，没有人愿意去开发一种紧凑、
省油的新车型，即便他们已经看到了市场的这种需求。于是，三巨头不仅没能开
辟蓝海，反而是被拖入了新一轮的竞争，只不过这次的游戏规则是由日本人制定
的。三巨头这时开始重金投入，开发省油的小车型。

饶是如此，三巨头的销售量依然跳水，80　年代三家销售量共计减少40　亿美
元。克莱斯勒是三巨头中的小弟弟，当时受创最巨，要不是政府出手打救，几乎
难逃破产的厄运。日本人在捕捉和开辟蓝海领域机会上表现出的高效率让美国汽
车厂家几乎一蹶不振，全世界的行业专家都对美国厂家的竞争力和长远的生存能
力打上了一个大大的问号。

克莱斯勒的迷你箱型车

快进到1984　年，陷入重围，濒临破产的克莱斯勒推出了迷你箱型车，在汽
车业开辟了新的蓝海领域。迷你车突破了传统箱型车和小货车的界限，内部空间
介于两者之间，对于小家庭来说正合用，可以放进很多东西，包括自行车和宠物
狗，而且更加易于驾驶。

迷你车使用克莱斯勒K　系列车的底盘，内部空间更大，家用的各种杂物都
可以放入其中。不过，克莱斯勒并非第一家致力于箱型车概念的，福特和通用早
在数年前就开始设计这种车，可是因为担心会侵占自己小货车的市场份额，并没
有把这种车推向市场。这无疑将黄金机会给了克莱斯勒。推出的头一年，“迷你”
就成了克莱斯勒的畅销车型，使克莱斯勒重新跻身三巨头的行列。三年里，“迷
你”为克莱斯勒带来了15　亿美元的收入。

“迷你”的成功在90　年代点燃了SUV（运动型功能车）的灵感，也使得蓝
海领域进一步扩展。SUV　使用的是货车的底盘，继续从轿车向功能型汽车进化。
SUV　最开始的设计是考虑可以越野，还可以在去海边玩时拖上一艘帆船。但它
所具有的轿车般的操控性能、更高的乘载能力、舒适的内部空间、四轮驱动，拖

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曳功能以及安全性特点，使它在年轻家庭广受欢迎。到1998　年，包括箱型车、
SUV　在内的各类轻型车的总销量达到750　万辆，几乎与820　万辆轿车的销量相
当。

正如历史所揭示的，当通用和克莱斯勒创造出自己的蓝海领域时，他们就
成为市场上的强者。多数时候，蓝海领域并不是因为技术创新，即使是福特具有
开创性的流水线生产，也早已在肉类包装行业得到运用。汽车业的迷人之处就在
于它在蓝海战略的变化影响下，时起时伏。汽车业的厂商也是同样，他们的赢利
和增长也在很大程度上与蓝海领域的创造相关联。

以上这些厂商都因为他们的蓝海战略而被市场所牢记。例如福特，虽然已
经历经风雨，但他的品牌还是时时与他百多年前的T　型车联系在一起。

计算机行业

计算机行业如今是全球工业环境的核心组成部分。它的前身可以追溯到
1890　年，荷尔曼·霍洛律支（Herman　Hollerith　）发明的打孔机。这种机器可以加
快数据记录和分析的时间，用于美国人口普查时，使得相比原来的普查方法节约
了五年时间。

不久，霍洛律支离开人口普查办公室，创立了打孔机公司（TMC），产品销
售的对象是各国的政府机构。当时，打孔机在商业领域没有什么市场，用铅笔和
账本算帐来得还更方便、更精确，也更便宜。尽管霍洛律支打孔机运算速度快，
但昂贵、使用麻烦，还需要不断保养。所以当专利到期，并且美国政府也因为价
格太贵对其弃之不用后，霍洛律支卖掉了他的公司。TMC　公司与另外两家公司
合并，在1911　年成立了CTR　公司。