代理-第8章

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的支持，从待人接物到整体思维。品牌建设的道路很长很长，有点成绩就夜郎自大，最终还是会被市场无情的淘汰，所以从现在开始，从选择合格的代理商开始，我们要做的事情太多太多了。
生意难做　家电代理到底该怎么做？
当今市场环境下，随着大型家电卖场的崛起，家电的销售渠道日益扁平化，家电通路发生了根本性的变化：传统百货通路已经基本淡出家电销售，家电连锁业不仅从传统的百货商场手中抢走了绝大部分家电市场份额，更是把家电销售从单纯的卖产品，过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”。这些迅速增长的家电连锁商场不仅资本实力雄厚，而且商品消化能力巨大，这就使得他们有足够的底气向供应商讨价还价，以争取最大的价格优势，再以低于市场正常的流通价格进行销售，掀起一阵又一阵的价格风暴，疯狂掠夺市场的资源。一方面是厂家每年增加的任务压力，另一方面是大卖场居高不下的进场费用、名目繁多的各种促销费、堆头费、节庆费、店庆费等等，对于夹在中间的代理商，真可谓是进也不是退也不是，好一个“难”字了得。做为战斗在市场一线的一名家电从业人员，我在日常与客户沟通交流时经常听到他们慨叹，现在的生意真的越来越难做，对于以后的出路非常茫然。那么在这种市场环境下，代理商到底该何去何从呢？　

　　笔者以为，以下几种途径或许是不错的尝试：　

　

　　一、调整区域重心，扩大销售网络或者自建零售终端。目前渠道的扁平化重点表现在大城市或者发达地区，因为这些地方消费能力强、人均收入水平高，这也是现在各大家电连锁企业首要争夺的市场，同时由于投入的营销成本也较容易收回，越来越多的生产企业开始自己设立办事处或者分公司，直接面向各大零售终端。相反，在二、三级不够发达的城市或者区域，由于经济水平和消费能力有限，消费者购买力低，这些地方在未来的三两年内尚不会成为大型家电连锁企业顾及的重点。虽然购买力相对而言比较低，而伴之的市场竞争也没有大城市和发达地区那么激烈。这些地区类似于代理商所在地区几年前的市场状况，消费者的消费心理比较容易把握，代理商完全可以把销售重心转移到这些地区，扩大销售网络并充分利用前期自己做代理时的客户关系，形成自己的区域优势，独立或者合资建设自己的零售终端，做出区域零售规模甚至发展二、三级市场的零售终端连锁，一旦形成了规模优势，便增加了与生产企业谈判的筹码，同时也获得了与大的家电连锁竞争的条件。在这方面，江苏五星就是一个非常成功的案例。　

　　二、调整产品结构，降低风险。做什么样的家电代理才能更好地有利于自己企业的发展，保证足够的利润空间呢？这主要根据自己的资金实力，考虑产品的投入与产出比例、产品的生命力与市场前景、生产企业的销售理念、各项配套支持政策是否到位……同时，要考虑所代理的相关产品最好能够渠道资源共享，大小家电的比例等等。众所周知，大家电的消费已经趋于饱和和成熟，增长缓慢，利润率降低。而随着人们生活水平的日益提高，各种新兴的家居和生活小家电的消费却是日渐升温，品种繁多，新品推出快，赢利空间也较之传统的大家电丰厚得多。象电磁炉的消费增长速度就有65％有上。其实已经有越来越多的家电代理商意识到了这一点，也积极做出了尝试，如前期做空调的、做音响的代理商很多已经切入小家电，尤其是厨卫电器领域，并且取得了不俗的市场表现。由大家电代理转入小家电的，北京华融公司（原是北京成功的空调代理商）也是其中一个比较典型的案例。　

　　三、拓展新的销售渠道。在实际市场操作中，由于各大卖场市场竞争日趋激烈，进入门槛越来越高，名目繁多的各项费用也层出不穷，所有这些都严重影响到了代理商的利润收入，有的甚至出现了亏损。但是这些专业的家电卖场在当地的家电销售份额又是每个厂家和代理商不得不重视的。随着房地产市场的消费升温和国家对精装房政策的出台，房产配套已经成为空调、热水器、油烟机、灶具等家电产品的另一个非常重要的销售渠道。同时带来的还有建材市场的活跃，建材市场（超市）对于热水器产品又是一条不容忽视的销售渠道。目前已经出现了一些专门与房地产商打交道的代理国外高端家电产品的代理机构，如高档壁挂炉、大容积热水器、家用中央空调等。有些家电生产企业（如电热水器）甚至把建材超市做为主要销售通路并取得了不错了销售业绩。　

　　四、加快企业电子商务的发展。现在的世界已经进入了互联网时代，几乎所有的生产企业所有的产品都可以在互联网上找到踪迹。电子商务也日益为各大企业带来非常可观的销售收入。而其所需投入不是很大，正在为越来越多的企业所青睐。家电代理商也不例外，加强电子商务的建设也是现代企业的必经之路。　

　　不可否认，出现现在的市场形势，是社会发展的必然，也是社会信息化的一个重要表现。在社会生产的各要素中，人是最活跃的。鲁迅先生说过：地上本没有路，走的人多了也便成了路。把握机遇，调整思路，勇于探索，敢于创新，广大的家电代理商们依然可以迎来灿烂辉煌的明天。

厂商与代理是伙伴还是绊手绊脚？
典型病例：某名白酒厂商与某区域总代理合作了多年，彼此一直友好相处。在该厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起了其在该区域市场的大半个江山。　

　　但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。　
某名白酒厂商与某区域总代理合作了多年，彼此一直友好相处。在该厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起了其在该区域市场的大半个江山。　

　　但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。　

　

　　如果双方继续合作下去，这家区域总代就能够听从厂商的安排，而自己既得的通路利润又只能使其保持现有的发展势头，再继续做下去前景似乎不够明朗；但考虑到该厂商品牌的巨大影响力，其又不忍终止合作而另谋他途，况且新的发展也不是一蹴而就的事。多年的合作伙伴似乎已经在“绊手绊脚”。

　　红方诊断：规则无情　“解套”有路

　　病根　中国幅员辽阔，各地区发展水平参差不齐，90％以上的酒品都是通过通路传递给终端消费者的。无论是总代理，还是区域经销商，他们都是酒业厂商长期、批量的采购者，也是其低成本、覆盖广泛的“销售员”。

　　但是，由于市场的变化，通路的销售模式、管理方式、经营理念等各方面都发生了很大变化。在整个酒业供应链中，酒业厂商也在不断进行通路调整，以适应消费者的需求，因为他们要追求市场份额最大化；而通路中的经销商也要追求投资回报率。在这一过程中，尽管双方有共同利益，但矛盾永远是无法回避的，甚至双方原本就是一种不平等交易。可以说，上述案例产生的根源即缘于这种矛盾。

　　通路扁平化是酒业市场未来发展的必然趋势，没有价值的通路环节将被厂商无情地剔除。在这个过程中，通路的复合化将成为新的市场主流趋向。但无论如何，分销商所提供的资金流、物流和信息流以及市场服务仍然是厂商不可或缺的重要支持。但是，如果通路过于强大，必将会对“上家”构成威胁。厂商自然不愿意看到这种局面。

　　　　药方通路必须具备“上传下达”的功能，是与消费者、厂商建立新型合作关系的三个支点之一。如何打造并提升自身的核心竞争力，是今天的酒商必须正视和认真思考的问题。

　　从开源和节流这两个层面来看，代理商或者经销商不仅要学会赚钱，还要学会省钱。向外扩张的目的原本是为了更好地发展，并创造更多的财富，但是如果内部管理不力，开源节流的准备工作没有做好，这种扩张可能就会落得个惨败的下场。所以，对于这家区域总代来说，首先要考虑到自身能力是否足以支撑公司的进一步扩张。

　　关注市场消费者的需求是酒业经销商未来的重要选择之一。对于谋求扩张的区域总代理来说，在其他区域获得一个新市场的成本是维系好与一个老市场成本的5倍，而稳定和保持老区域市场的关键在于市场是否满意，所以还不如首先着力提高内部管理运作能力、优化管理流程，建立合理的销售体系，为提升本区域的市场容量增加法码。

　　同时，一家代理商一旦开展了全国性的海量分销，势必会增加整体运作成本，而由于酒业分销利润日渐微薄，能否支撑庞大的规模化运作将成为重要难点之一。这也必须事先考虑清楚。

　　对于厂商来说，应该充分理解分销商希望扩张的心情，如果不允许其向外扩张，则可以考虑从产品提供、区域划分、增值服务等方面扶值酒商，甚至可以为其提供更多的产品，促使其实现自身的资源整合，从而提升增值空间；对于分销商来说，也要充分认识到自己向外扩张的理由是否足够充分，并可以说服厂商。比如，除了规模比以前扩大之外，自己是否还有其他优势？是否比原来厂商的其他区域总代理的实力都强？如果优势不明显，倒不如利用现有价值创造新的财富。

　　绿方诊断：权衡利弊　巧妙扩张

　　从该案例来看，因为厂商的区域代理体系已经相对成形，如果某一区域代理要求厂商放弃原有布局的话，除非向厂商承诺的销量远远大于以往的销量——比如原先的销量是1000万，但如果向其他区域扩张以后，可以做到1亿，大于该区域和其他区域的销量之和。这对厂商来说会有一定的吸引力，因为靠一家区域总代向其他区域扩张如果能够实现销量的提升，厂商还可以减少管理成本。

　　但是，厂商对通路的控制力可能会削弱，所以其会权衡业绩增长和通路控制力之间的关系。正因为此，只有业绩增长足够多的话，厂商才可能愿意尝试，区域代理也才会有和厂商谈判的机会，否则厂商一般是不愿意打破现有格局的。即使该区域总代想那样做，厂商也会设法封杀它。

　　由于这种尝试对厂商来说可能会有一定风险，所以其给这家区域代理的时间不会很长，短期内销量如果没有很大提升，厂商就会承担很大压力。

　　同时，对于这家区域代理来说，关键还要看一下自己对厂商的影响力问题。所以，该区域代理和厂商谈判之前一定要认真权衡一下彼此的利益关系：如果区域代理占厂商的市场份额足够大，厂商一般不会轻易让其死掉或找别的代理代替，因为让别的代理商做起来需要一定的时间；对区域代理来说，要考虑自己的利润是否主要来源于该厂商，如果是的话，厂商可能会减少其出货量或降低通路利润，区域代理会很难受，也就不可能有能力到二、三级城市去。这些问题没有想清楚，就很容易被厂商压制。

　　　　如果区域代理的核心目的是建立一条“营销通路”，而不是代理某一种酒品，那就可以换种方式做。比如可以在别的地方卖别的品牌，这样就可以把自己的销售通路建立起来。等到某一天把“点”连成“片”，就可以和厂商讨价还价了。　

　　黑方诊断：问题根源在于代理体制

　　区域代理体制的弊端在于其在一定程度上限制了代理商的发展空间。比如北方区的代理商做得很好，他想扩展到南方区，但如果厂商不给他这个舞台，策略不会轻易改变的话，他一定会选择其他产品来做，这时候他可能就有两种选择：如果和厂商的关系比较好，这家区域代理商可能会为厂商考虑，做一些自己不重叠的产品，比如原来做白酒，现在可能去做红酒；但如果不为厂商考虑，他可能会做该厂商的竞争性品牌，比如做其他厂商的高档礼品酒，因为他熟悉高档酒市场，这样做对公司自身发展有好处。但对原来的厂商来说，这可能是致命的打击。

　　但这恰恰是厂商自身的策略造成的，因为在一个区域内，酒的市场份额就那么大，而代理商要发展，那他的出路肯定是要寻找其他产品来做，借此实现向其他区域的扩张。但如果厂商让其做全国代理，就可能避免产生这个问题。

　　这样一来，如果该区域代理还是觉得生意不够做的话，那就只能是其能力问题，不是厂商没有给其空间。人往往是这样，你没有给他空间，他有些能力没有发挥出来，他一定会怪你，并想其他各种办法发展；但如果你给了他空间，没有做起来，他就没话说了。

　　蓝方诊断：树大分叉是必然的

　　这和厂商的政策有关。对厂商来说，自己对代理商控制得越多，利润率就会越高，所以酒业厂商一般都愿意这样做。

　　　　从我个人来看，厂商这样做是对的。在商业利润的驱动下，厂商的通路大局已经定了，何必还要改变呢？没有必要变。厂商不可能因为某一个通路环节的问题，而改变整个通路体系。

　　代理商当然很难解这个套。因为游戏规则是厂商定的，不是代理商能够定的，就像我们要做五粮液的产品，那就要听五粮液的安排；要做茅台的产品，那就要听茅台的安排；如果不愿意服从某一厂商的游戏规则，可以换一家厂商来做，并制定一个彼此都能认同的游戏规则。对于区域总代来说，如果其定位在做大范围总代理的话，那就可以再找一家小的厂商。原来的业务还继续按照原来那家厂商的游戏规则玩，在此基础上另外再铺一个摊子，做另外的东西。就像一棵树一样，原来只有一个主干，但大了以后就要分叉，也只能分叉，否则可能吃不饱。

　　当然，原来那家厂商可能会认为区域代理占用了自己的资源，所以区域代理可以不做竞争性品牌，不选择与原有厂商相冲突的产品，否则可能会被厂商干掉。

　　时评：残酷与公平的辩证法

　　市场竞争是残酷的，同时也是公平的；没有残酷也就不可能有公平，同样，公平也是建立在残酷的规则之上的。

　　本期案例恰恰说明了这个道理。