代理-第7章

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开展多品牌代理，而且每个品牌都将是你的摇钱树。
家电代理商的七种出路（上）
上游家电制造厂商竞争的加剧，导致家电利润越摊载薄，各个家电厂商都在不遗余力的减少销售的中间流通环节，推行渠道的扁平化运动，期望能够通过减少流通费用来提高企业的利润，就连在家电业一向特立独行的格力电器，也在2003年8月19日，宣布增加其在广州，深圳的区域股份销售公司的股份，由参股转为全面控股，这标志着格力放弃了自己1997年首创的并且引以为豪的与区域家电代理商共建销售公司的销售模式，全面进入渠道扁平化改革。　

　　可以说，从外部条件来看，渠道的扁平化和家电连锁巨鳄在渠道中的作用的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。在这一趋势下，将会有越来越多的家电代理商被历史所淘汰。但是，这并不意味着家电代理商这个群体将会退出历史舞台，作为一个整体，家电代理商肯定还有其存在的价值的，他们更了解当地市场，掌握有一定的渠道等等都是作为整体的家电代理商得以能够存在的理由。不过，家电代理商要想存活下来，就必须自身做出一定的调整，以便能够适应渠道扁平化和家电连锁巨鳄的崛起的压力。　

　

　　1、由综合家电代理商向专业化家电代理商发展，做专做强　

　　现在的决大多数的代理商，往往是代理着跨数个行业的N个家电品牌，我所认识的某一代理商，代理的品牌从彩电、冰箱到洗衣机、音响、电风扇等等，几首涉及了所有的家电行业，这样看起来很强大，很有实力，但真正细化到某一具体行业，其规模也极其有限，由此，到具体的家电制造商那，影响力也极其有限，这样，不但降低不了进货成本，更主要的是，在家电制造商那的渠道价值链体系的地位低微，缺少了家电制造商的政策支持和成本优势的代理商，在市场中焉能有竞争力。　

　　由此，作为一家有作为的家电代理商，要想在市场中存活下去，就必须改变原有的代理模式，有多到专，集中在某一具体行业，要利用好自己有限的资金，集中代理其中的某一家或几家品牌，提高自己上游制造商中渠道价值链体系中的作用，博取更多的话语权，做上游制造商的代理商大户。笔者所接触到的江苏某一家电代理商，因为在过去的两年内，专注于音响品牌的代理，由于其旗下代理的品牌定位都比较明确，一定程度上形成专一行业内的错位经营，由于精力及资金都比较集中，其所代理的品牌在当地的销量很快就上去了，并迅速在音响制造及代理业内形成了较高的知名度，并成为所代理品牌在全国范围内所重点支持和倚靠的代理商之一。　

　　2、突出自己的物流功能，做大型家电制造商的“第三方物流”提供者　

　上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费大量的财力、物力、人力为前提的，作为制造商，不会也不可能拥有那么大的财力、物力、人力来完全进入他们并不熟悉的流通领域，这对他们来说，显得很得不偿失。绝大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派驻终端销售人员，在压缩国代、省代的同时，全力扶持区域家电代理商，特别强调区域家电代理商能够在物流方面给予制造商的渠道扁平化运动以大力支持。　

　　一般能够推行渠道扁平化的都是比较强势的制造企业，如果想继续成为这一类企业的家电代理商，就必须不可避免的要在加强物流方面的建设，强化企业的送货能力，同时还必须具有一定的现金流。在商流纳入制造商体系中以后，全力发展自己的物流潜力。虽然单品的利润率可能要比以前有所下降，但这种方式，代理商自己的营销费用在直线降低的同时，代理商处的走货却可以直线上升，再加上厂家的年终返利，综合起来，利润水平应该不会太低。　

　　3、营销重心下放，着重开发、掌握二三线终端市场　

　　目前，几乎所有家电厂商的渠道扁平化运动针对的都是各个省会及市场，以及其它发达的中等城市市场，我们简称为“一线市场”，其它市场我们简称为二三线市场。而在一线市场，上游制造商将渠道扁平化以后，其市场将逐步由代理商转交给国美等全国性和地区性的家电连锁商，家电代理商将逐步从这些市场中淡出。其实原因很简单，主要就是这些家电连锁大鳄本身就是一个庞大的终端。　

　　家电代理商要想获得发展，还有一个办法就是自己（或自己的忠实的分销商）要拥有一披忠实的终端客户。终端为王，谁能够拥有终端，谁就可以在与对手的谈判之中立于不败之地。鉴于目前一线市场已经被连锁商所占领的状态，对于代理商而言，只能是对自己的经营中心转移到二、三线市场等大连锁商未曾涉及的地方，并需在连锁商圈地之前，通过加强返利力度，经常性的促销和感情上的投资等等手段加强对市场的开发，并加强持续维持这些客户的顾客忠诚度，将这些市场牢牢的掌控在自己的手中，就可以保证自己不会在制造商的以后的渠道改革中遭淘汰。　

　　4、将自己改造成为家电终端商　

　　在现代的渠道概念中，终端商特别是强势终端商的地位是不言而喻的。家电代理商在自己的地位受到威胁以后，也可以通过自己也成为终端来促使自己成功转型。代理商转为终端商的例子也比比皆是。如现在的家电连锁巨头苏宁电器连锁就是一家地方代理商，而后通过转型，直接触底终端，一举成为国内大型家电连锁商的代表。　

　　从理论上说，从家电代理商转型为终端商后，还是具有很大的优势的。首先有进货价格上的优势。家电代理商转为终端商后，其进货可以直接从制造商那提取，相比别的终端商，进价上优势明显。其次就是经验上的，家电代理商转型之前大都在某一行业或领域内摸爬滚打多年，具有相当的经验。再次就是人际关系优势，从事家电代理商角色多年，无论是与制造商，还是与当地其它家电代理商，或者其它的人脉方面，都有一定的积累。凭借家电代理商的这三大优势，在终端大战中，就可以保证自己在终端商的路上越走越顺利
5、代理二三线品牌　

　　我们都清楚，能够推行渠道扁平化的，都是些比较大的制造商，作为中小型企业，它并没有足够的财力、物力、人力来保障他推行这一策略，与此同时，由于家电连锁大鳄有限，各个家电连锁大鳄的空间也有限，因此，能够进入家电连锁大鳄的企业，要么就是有势力的制造商，要么就是有钱的制造商，对于既没有势又没有钱的中小企业来说，其市场工作的展开，恐怕相当一部分还得依赖于代理商。
因此，作为代理商来说，寻找合适的中小企业品牌来代理，也是一个非常不错的选择。虽然，从量上货量不如经销大企业品牌来得多，但中小企业品牌的利润空间也比大品牌要大好几倍，而且，更容易从制造商那拿到政策。如果选择的好的话，其收益并不会比经销大品牌差。　

　　事实上，业内很多的代理商都是通过代理二三线品牌，并通过其代理的品牌的不断成长而不断发展壮大的，也就是说，他们所挖掘的第一桶金偏偏是来自这些不大起眼的小品牌，而不是我们耳熟能详的大品牌。　

　　但是，由于中小企业品牌鱼龙混杂，而且中小企业品牌的失败率也非常高，想寻找到一个真正具有成长空间的中小企业品牌，难度也很大。因而这也是一个相对高风险的策略。这就要求我们代理商在选择中小品牌之前，要对欲代理的品牌做一段时间的市场跟踪，要加强对中小品牌制造商的美誉度、信用等进行核实调查，以确保代理商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有发展的品牌。　

　　6、买断竞争　

　　对于非常有实力的代理商，则可以通过买断的方式，来拥有制造商在某一区域内的品牌。至于买断，主要是通过买断上游制造品牌的某一特定区域的经销权，成为其区域或全国总经销。通过这个排他性的方式，来摆脱其它竞争对手与自己的竞争。比如说，在2003年中的时候，江苏南通天舒、南京秀琳、无锡品牌等家电代理商就曾经联合以1160万元买断“创尔特视窗”品牌热水器江苏的经销权。相对来说，买断的品牌不应该是那种太成熟的品牌，而应该是用发展潜力的品牌，否则的话，对代理商而言，就具有相当大的风险。　

　　7、自创品牌竞争　

　　传统意义上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但别人的品牌终究是别人的品牌，对于代理商而言，具有非常大的不确定性。上游制造商一旦强大后，很有可能交中间代理商一脚步踢开。同时，现在的代理商的利润也是非常微薄。为了防范制造商与代理商之间的风险，也为了赚取更多的品牌利润，颇有实力的代理商越来越选择了自创品牌这种竞争方式。通过委托上游制造商生产某一电器后贴上自己的品牌，依靠自己在流通领域的丰富的经验和人脉关系、渠道等资源，在赚取产品差价的同时，获取更丰厚的品牌利润。现在的易美手机品牌就是上海易美公司借助南京熊猫OEM生产，由易美自己统购包销的一个品牌，应该说确实是个代理商逆向自创品牌的生动体现。　

　　　一般说来，代理商通过自创品牌逆向进入的制造行业只适用于现有品牌集中度不高，行业竞争不是很激烈的行业。现在小家电，如音响、热水器等行业的市场集中度都不高，据国内权威机构的市场调查结果显示，上述行业的R4（排行业前四位的品牌的市场占有率）都小于50％，在这些行业，都具备了代理商由下而上自创品牌的前提条件。　

　　　总之，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的压力，大多数代理商的日子将会一天比一天难过。这就要求我们代理商能够根据自己的实际情况，对自己的代理商角色予以重新定位，以便能够更好的适应外部经营环境的变化。（中国营销传播网）　

我们需要什么样的小家电代理商
我们需要什么样的代理商？这是每一个企业销售产品时必须面对的一个问题。在多年的市场运作中，我认为要具备以下几方面的实力：

　　第一点是必须具备一定的资金实力。现在企业的生产必须具备规模效应才能立于不败，而生产的规模必须依靠规模的销售来实现，所以现在企业的业务员在选择客户的时候首先问询的是首期打款能打多少，全年任务能完成多少，这个就是考核合格的代理商的前提条件，所以在操作市场的时候这一点非常重要，现在的代理制度应该很现实，没有资金或者资金分流太多，肯定不是我们理想的合作伙伴。　
第二点是必须具备大量的网络资源。我在操作国内一个比较成功的热水器销售的过程中曾经提出对网络的控制做到“三化”，即网络最大化，型号差异化，利润合理化，这三句话目前在该企业的运作中基本是做到比较完美的状况，应该说目前的销售工作中网络的数量和质量已经是我们的工作的重中之重了，我们所有的销售平台的搭建都必须围绕这个要求来实现我们的回款目标，作为一个成功的代理企业，最大的卖点就是具备多少有效的合格的合作非常愉快和良性的终端，这个是我们厂商合作的最有利的契机，每个厂家的业务都会算这个帐，就是如果有100个有效终端，每个终端每周销售数字，就知道他全年任务完成了多少，这关于网点资源的问题也是我们选择代理商的必须考虑的问题。

　　第三点是具备超前的销售理念，且和工厂的销售思路完全合拍。这点是我们销售产品过程中最不好量化的指标，很多销售人员就是倒在了这一条上。比如我在操作国内一个二线品牌的时候，我首先面对和要解决的问题就是引导我们的代理商和销售人员的思维往品牌操作的方向发展，这中间和一个企业的文化和背景都有非常大的牵连，该企业具备了相当的生产能力和技术新品开发能力，但是一直在走的是批发市场的路子，对终端大卖场的投入几乎为零，对代理商的服务也是几乎为零，自有品牌建设的投入低，而随着目前国内销售竞争的日趋激烈，批发市场的路子越走越小，引起企业决策层的反思，出路在哪里？我们和对手的差距有多少？我们需要什么样的超常的发挥才能使整个企业的生存在短时间内有根本的改变？这些问题让我苦苦思索，最终企业高层决定走品牌路线，这才是企业的百年大计。所以我们在选择代理商的时候一定要考虑代理商的思路是否和我们的销售思路以及企业的发展思路完全合拍。

　　第四就是代理商的忠诚度。目前市场上相同的产品非常多，而且小家电的技术壁垒几乎没有，产品同质化程度越来越高，概念营销已经没有什么作用，软文的炒作已经没有任何实质意义，这个时候我们必须考虑代理商对我们品牌的忠诚度，回过来说就是代理商为什么要长久的在低利润走量的情况下和我们企业保持良好的合作，这里我要提的就是我们企业在作好新品开发和产品包装上市的过程中尽可能的给代理商零售商多一些获利空间，还有一个问题就是双方的信任程度，信任的过程就是我们如何做好服务于代理商和零售商的过程。一个知名的小家电企业在2002年12月份就发生了这样一个事件，给企业应该有所思考。本来按全年的销售回款目标，代理商为了确保拿到全年返利已经在12月把按合同规定应该打到工厂的货款已经支付，而该企业不知道是否出于大量的库存压力还是其他的原因，在下旬突然发出通知，要求代理商把支付货款后该提的货在31日前必须全部提走，否则不能算本年度回款完成，返利将不予计算，这个传真在代理商圈子里面影响非常不好，而该企业在如何帮助代理商分销这一块却没有做好相应的跟进工作，元旦需要的大量的赠品到2003年3月3日左右才发到，已经影响了代理商再次分销的最佳时机，造成代理商库存压力极大。做企业做品牌的思路是对的，想做行业老大的想法也是对的，但是企业的发展是百年大计需要长治久安的思路，而不是简单的仓库的搬砖。

　　基于上述几点，在操作市场和品牌的过程中，作为企业的决策者要考虑的首要问题是如何服务于代理商，零售商。企业的销售政策必须建立有效的长期的稳定性，挖掘企业自身的开发能力和对市场新生事物的消化吸收方面多动脑，还有我们在企业内部提倡全员营销概念，为的就是服务好我们的代理商和零售商，在浙江有一家知名的油烟机企业就曾经在一次代理商年会上请了国内营销界的专家结合本企业的特点作了一个专场报告，大大的吸引了代理商的眼球，在短短2年内已经挤入国内一线品牌的行列，企业进入了非常良性的循环当中。因为我们企业在选择代理商的时候有这样那样的要求，如果这个代理商上述的几点都能达到要求，那么代理商选择我们的是什么？作为企业的决策者，这就是一个古老的问题但又是我们天天在想的问题，从产品开发到终端的支持，从待人接物到整体思维。品牌建设的道路很长很长，有点成绩就夜郎自大，最终还是会被市场无情的淘汰