卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第5章
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在 以下章节中讨论。
主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的 责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。
主席很可能会操纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件 无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有“其他要事”而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。 根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。
于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是 交由秘书去执行。
2。讨论的策划 主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。 他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。 建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生“主意”阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。 议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。
第一阶段是正常的 A4 阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一 大堆意见，不按顺序任意写在纸上。
第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显 的主题上去。
首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是 在讨论如何执行以前先取得共识的政策？
讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所 需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个 方案如何才能执行。
例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在 成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。
所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常 一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。
最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。 一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。无可避免地，他们对于是否 须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。
这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。它之所以一再发生是由于 主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。
能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制 其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。 为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。 这种用于讨论提纲的理想数目是四——这是主席跟与会人员最能记住的数字。 例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是： 办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法 人员编组时间管制 主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。就任何议题来说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。会议 中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得——这种僵局偶尔是由于与会人员渴望维护自己利益，存心操纵所造成的，但大部分是不知不觉 地把会议带出合理的范围之外。
主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯情 形，这种浪费时间的事情是可以事先防止的。例如，在讨论如何设置印尼办事处时，一些会转移注意力的话题可能是：泰国办事处的进展情形 最近在孟加拉所发生的问题 外销部总管理处的人员配置在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像 A5 所示范的那样，列举 目的、计划及限制事项。
主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨——（日期） 目的 管制到目前为止的进度决定主要谈判策略 保证各部主管有良好的协调计划 进度检讨——所收到的标单——评估——候选名单 谈判策略为何要谈判？ 跟谁谈判？ 优先顺序？ 可利用的时机？ 合作还是竞争？
谈判计划 小组——甄选，训练 议程时间表 行政事项邀谁——那些人 内容设备——房间 福利 宾客需要限制事项 钢铁采购（不安装） 董事会有权核准 计划时间表不公开讨论准备工作的最后阶段是产生主席所需的备忘录，以供会议时使用。A5 包 含了太多过分暴露的资讯。他必须有某种非常锐利的工具来协助他控制会议中的纷乱情形。那种有效的工具就是 A6 卡，他用印得很大的几个关键字来说 明下列各项：第三阶段准备工作——备忘卡
钢铁采购进度检讨目的 管制进度 决定策略 协调计划 进度检讨 谈判策略 谈判计划 行政事项限制事项 不安装 计划时间表 董事会职权
他亦应当考虑如何激发讨论。原则上，如果每个议案都能找出一个人先 开始发言，这是很有帮助的。主席可以采取主动，找个同事请他先发言。他亦可以提名一个人。如果他这样决定的话，他应当把那个人的名字注明在备 忘卡上。
主席的这种准备工作可产生两样产物。 一样产物是他的备忘卡，一连串的备忘卡，每个议案一张卡片。另一样产物是他在心里上已经提高警觉，且变得很敏锐，随时准备主持一项井然有 序的会议。
3。会议室的安排 会议室的类型会对人造成很大的心理影响。
有些是显而易见的。例如，温度、光线及通风的实际状况可影响与会人 员跟他们的表现态度。
桌子的形状与大小也是有影响的。一张长而狭的桌子使得与会人员彼此 很难作眼光接触，并且使主席很难看到他的全部同仁。
在另一方面，一张大而方的桌上要不是表示主席独自坐着，显得孤零零 的样子，就是表示他遭到其他人的夹击。如果其他人都是职员的话，例如秘书，这倒是挺不错的。如果他们所属的机构是相当民主的话，它也是挺不错 的。但要是那个机构是独裁主义的，如果主席被认为具有权威，那么部属坐在他两旁的型态会产生心理上的困扰。
因此，桌子的形状通常应当是长方形的，或是圆形的。 桌子的大小也很重要。两人之间应当有个很自然的区隔，一个让人在心理上感觉很舒服的间距。如果他们靠得太近，肘对着肘，这不但身体上感到 不舒服，而且会将某种程度的热情与紧张带进会场。
在另一方面，如果把他们分得太开，与会的人就变得很疏远，讨论起来 也就像学院派似的，他们发表冗长而无层次的谈话，彼此好像没有什么关系。
两椅子间的理想间隔大约是一尺或稍稍少于一尺。主席应当确使椅子保 持这样一种间隔，并叫人把多余的椅子搬走，这样与会的人就不会散坐在一张大桌子周围，显得零零落落的样子。
4。会议后 主席的责任是确实使会议纪录分发给所有有关的人员，虽然这种事情通常是授权秘书去做。 就商业会议而论，会议纪录务必忠实反映主席对所说的及所决定的事情的理解。三言两语的纪录是不被接受的。 讨论事项究竟应记录得多详细，尚有多种不同的意见，但至少应当摘要记载所达成的决定及采取行动的责任，有些主席发现，要是在每次记录的行 动栏上，加上负责执行者的签名以示负责，倒是很有帮助的。
最后，检查会议后这种行动是不是在进行及是否已经采行，通常是属于 主席的责任。
5。结论 在会议外，主席应当：（1）确实使例行事务有效执行。决定开会日期及地址，并分别通知，且 应与出席人员商量，拟定议程并予以分发。
（2）计划如何进行讨论。采用三阶段准备方法： 第一阶段：将所想到的事情写下来； 第二阶段：做分析及整理工作； 第三阶段：简化成一目了然的备忘卡。
（3）准备议程上的每项提案，备忘卡上应摘要说明： 目的计划 限制事项 主持人（4）确实使会议室无论在身体上或是心理上都有令人愉悦的状况。
（5）会议后应实施追踪检查，检查会议记录及是否已采取行动。
控制进度的技巧
会议的效果主要有赖于主席的带动。主席的带动则要看他如何准备、如 何控制进度，及如何控制人员。
本节是在讨论第二个要素，即控制进度的技巧。
1。主席的目标及角色 主席主持会议的策略要看他本人如何订定目标，及如何扮演他的角色而定。他有各种可“扮演”的方法，而他的目标是很重要的。 就商业会议而论，那个目标应当是：以最少的时间达成全体一致的“目标”。
“全体一致”——因为商业是要求大家把事情做好，大家一起工作。如 果组织体内经常发生歧见，他们就不会和谐地工作。主席的职责是把他们结合在一起，不是把他们分开。
“同意”在目的定义上是个关键字——它是“同意”，不是“意见一致”。 在有不同意见出现时是正常而适当的；把它表达出来亦是正常而适当的，但当某项行动违反某些人的利益时，主席如果还期望大家能意见一致则是错误 的。理性的人一定会承认会议中多数人的意见，是应当特别受尊重的。因此主席应当设法找出多数人的意见，然后应当让少数人承认这是多数人的意 见。
不要问：“志成，你是否接受那项意见？”
而是问：“志成，你是否承认多数人的意见是？？？” 如果志成现在说“不”，那么志成不会被认为是理性的，与会的其他人就会马上用讽刺的话对付他，使他不敢出声。 注意主席使用“一致同意”的策略，跟采取表决方式以致凸显团体内部的分裂来作比较，两者间气氛是有差别的。
“以最少时间”——理由很明显。因此主席的策略应当是以最少时间达 成一致的同意。
他应当扮演什么样的角色呢？他应当是果断的权威人物？他应当是资讯 的主要供应者？他应当是产生富有创意的主意的主要来源？
要想使会议开得有效果，所有这三个问题的答案是一个坚决的“不”字。 要想有效地主持会议及有效地应付与会人员是需要专心一意及高超技巧的。任何人如试着在会议中做个最重要人物，恐怕不是“可能”负担不了， 而是“绝对”负担不了，一个人是不可能做那么多事情的。
不可避免的结果是会议主持得毫无效率，与会人员都很沮丧，而时间也 被浪费掉了。
2。会议开始程序 会议的特性很快会被确定。在参加会议的人员坐下及会议开始后的几分钟之内，是好是坏，一切都可以看出来。 主席在确定会议特性上居于很重要的地位。在本章中，我们要讨论主席在揭开会议序幕时如何能自动地照着程序去作，而不必去想它们。重复使用 这些程序可使主席专心注意于控制与会人员的个人因素上。
在会议开始时，他应当向与会人员致欢迎词，并替会议建立一种井然有 序的气氛。他应当帮助他们集中注意力，提醒他们：（1）会议召开的目的；（2）议程；（3）预定结束时间。 订个目标时间对于会议进行有很大的影响。如果主席新提议的会议目标时间，实行有困难但却可能的话，那么他立刻可以让与会人员集中注意力于 会议进行的速度上。
他应当向他们提醒会议的目的、议程与时间，并获得他们的同意。在获 得同意时，他应该向他们强调，他是要大家确定这是个一致同意的会议——一个具有继续一致同意特性的会议。
有时某位参加会议的人会要求修改议程或修改会议进行的顺序。与会人 员在这个时候提出这类意见是应当受到鼓励的。它既可以帮助加强会议的气氛，也可给主席一个机会去表现他的弹性，并寻求一致的同意。仔细听听那 个人所说的话，看看是否有人支持他，准备取得修改议程的一致同意。
主席然后按照议程一项一项地领导进行。在每项提案开始时，他应当根 据他所计划的方式从出讨论。说明它的目的，这个提案为何要列入议程，说明他所建议讨论的提纲，以及预期的限制事项，并阻止出现足以转移注意力 的话题。
他应当取得大家对他所提讨论提纲的同意，如果有人持相反意见，不要 害怕修正它们，并取得对他所提限制事项的同意。
他于是按照所希望的方式逐条开始讨论，那种方式亦可供他作控制讨论 进行的根据。
3。讨论的进行 在顺利进行的讨论中，每个与会者都是根据前面的同仁所提意见来提出他的意见。 但另一方面，在分离主义式的讨论中，每个与会者所提的意见跟其他人都不一样，其至还跟他们冲突，彼此间的意见没有共通点，这样讨论方式往 往会扼杀彼此之间有创意的互动。
当讨论进行时，主席应当从个人所发表的意见中找出最好的意见，然后 归纳总结意见，他应不断地设法找出与会人员的多数意见倾向。
例如，假若除了他以外，参加开会的有五人。他很快就感觉出来有两位 是赞成采取甲案，另一位是赞成采取乙案，但应当迅速探询其余两位的意见，他转身问第四位——“大风，依我来看志文跟日升好像想要采取甲案。你是 否也赞成甲案？”
如果答案是肯定的，那么甲案就是多数人的意见。 在另一方面，如果大风赞成乙案，那么第 5 位的意见就成为有决定性的意见，主席现在必须把它提出来。这样做的话，他可以很快地知道多数意见 的倾向，并领导会议达成一致同意。
这种发展结果当然是需要主席在计划时将讨论的议题分成三或四个子 题。有经验的主席能够在两分钟内使与会人员同意一个子题，八分钟内同意四个子题；而一个议题要是不好好划分子题，任凭大家东拉西扯的话，很可 能会扯上一个小时。
主席亦掌握由他所拟订出来的限制事项工具，这样他就可以防止讨论走 进死胡同里。订出显明的题纲与限制事项，可以有计划地使讨论走上轨道。
当会议进行时，他应当让与会人员明了会议的进展情形。他应当告诉他 们，到目前为止他们所认可的问题，加深一致同意的感觉。他应当将预计跟实际进展情形作一比较，并适时作一检讨。 在整个会议进行过程中，主席应当力求有进展的讨论。他应当不断找出多数意见，寻求同意多数意见，并强调进展一致。
4。结束 在每项议题讨论结束时，主席应当：（1）将通过的事项作一总结（2）明确说明应采取的行动，做什么，由谁做，何时做（3）确定秘书确实已列入记录 在会议结束时，他应当：（1）向与会人员重申本次会议的目的（2）重提预定结束会议的时间（3）�
