创业成功案例集-第18章
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（6）创新战略：宝洁的获胜准则是不断向最好推进，为了消费者的利益，不断研究开发新产品、新技术、新服务。
（7）有序经营：宝洁的口号是创新永久性品牌。它对品牌的有序经营，不仅表现在价值策略的运用上，还表现在沟通、促销及广告代理商的选择上等等。它不依靠价值优势，相反，它的洗衣粉、洗发精、香皂价格都不便宜，同样成为市场领导品牌。
案例84： 长虹集团的企业文化
（一）长虹目标体系
公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。
（二）长虹发展战略体系
立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
“滚雪球”发展战略——只有靠自己积累、投入、产出、加大投入、再产出，不断滚雪球，越滚越大。
“独生子女”战略——长虹并没有盲目上马搞“多元化”，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国企领先地位，积累丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。
“航空母舰”战略——彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。
“创名牌”战略——狠抓技术引进，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，始终保持强有力的竞争势态，不断推向市场。
（三）长虹精神
就是创新、求实、拼搏、奉献的精神。
创新——就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理、一流技术、一流产品，创造世界名牌。
求实——不好高骛远，又紧盯远大目标，一步一个脚印，面向市场，研究市场。树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。
拼搏——市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，创造长虹的辉煌，唯有通过全体员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。
奉献——产业报国，民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，造就一流人才，为国家做出一流贡献。
（四）长虹的价值观
长虹的最高价值观是产业报国，民族昌盛为己任。
质量观——质量第一，用户至上。
经营观——面向市场，以市场为导向，一切服从于市场，一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。
管理观——以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人与管思想相统一。
人才观——人才竞争，每个岗位都可成才，每个岗位都要成才。
卓越观——激励自己，挑战现实，创造一流企业，全面追求卓越。
（五）人才培养的方法和过程
坚持干什么学什么，缺什么补什么，急需什么培训什么的原则，上岗人员均进行上岗前培训，考试合格才能上岗，坚持持证上岗。各类培训班几百期，培训员工数万人（次）。对新进入公司的员工通过军训、课堂教育、现场实习、学习政治、技术知识，使之尽快掌握操作技能。
在岗培训：举办一系列的岗位技能培训、技术比武，提高综合素质。
领导干部集中培训：学习各方面、各门类的管理理论、思想政治工作理论和方法，分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，提高全面领导管理水平。
投资1 000多万元修建了员工培训中心，占地5 000多平方米，购置投资几百万元设备，教学、实验、体育、生活设施齐全，形成了多层次、多规格、多形式的培训网络。
公司已拥有一支3 000余人的专业技术队伍，其中有学士、硕士、博士、博士后学位的1 000余人。
（六）长虹公司的管理特征
1．以人为本，刚性的制度、有效的激励导向
坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的凝聚力，为公司发展提供有力保证。
2．刚性的管理制度
扎扎实实，不搞花架子，完善各类管理制度。打破四个界限：一是在用工制度上打破所有制的界限；二是在内部岗位安排上打破干部与工人的界限；三是在招收人员上打破地区、部门界限；四是打破内部员工一岗定终身的界限。
3．激励机制
不管是谁，不管什么岗位，不论学历高低，只要自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就能得到提拔重用和奖励。劳务工可以升班组长，可到关键技术岗位工作；解决重大技术难题，设计开发重大产品可以得到10万元重奖；推销产品突出，可获高额奖金。无论是工人、技术员、管理人员、经营人员，只要成绩突出，就能得到两室一厅、三室一厅，甚至180平方米建筑面积的复式住房奖励。
案例85： 华为公司的企业文化创新
华为公司进行二次创业，从第一天开始就十分注意培育组织文化，产生了巨大变化。
（一）华为文化是华为凝聚力的源泉
华为价值观假设系统是：“知识是资本”、“智力资本是企业价值创造的主导因素”、“学雷锋、做贡献”。
（二）华为文化是华为二次创业的内在支撑
一次创业与二次创业的文化关系是继承和发扬。公司文化与部门文化是“源”与“流”，反对故步自封，坚持开放式吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化精髓，防止社会不良文化和价值观对已有文化的侵扰，鼓励各部门在坚持已有的核心价值观的同时，逐渐形成自己各具工作特点的特色文化，抓好组织行为和个人行为的价值评估工作。
（三）构建华为管理制度
借鉴成功企业经验，在自身文化中酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度，《华为公司基本法》起草后，经过员工充分讨论，用条文形式加以固定，并通过试行，反复证明是正确的、可行的。在员工中达成共识后定稿，经过正式签发，再向员工颁布，让大家共同遵守。
（四）华为文化扎根于日常管理之中
8小时之内的华为文化是对管理制度和规范的酝酿和推行，是对个人、组织行为的考核活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度规范的酝酿与推行、员工个人、组织行为的考核与评价，凝聚在产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中；任何个人、组织行为都必符合管理制度和规范的要求，管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，可辞退、降级、降薪。
在8小时之外，华为努力丰富企业文化生活，如球类比赛、文艺联欢、探险、义务劳动等，加强沟通，提高生活质量，刻意培养个人才能、才华、情感等智能与体能的活动，使大家恢复脑力、体力，有意识地培养乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神与奉献精神，陶冶高尚情操，创造丰富多彩和积极人生。为华为的企业目标培养工作能力与高尚情感服务。
案例86： 盛大网络游戏：开创盛大模式
中国的网络游戏市场从1998年开始起步以来，一直鲜有赢利的先例。
1999年11月成立、2001年3月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司改变了这种局面。2001年7月盛大代理了一款韩国游戏《传奇》，2002年凭借《传奇》的出色表现，上海盛大年营业收入达到4亿元，占据网络游戏市场份额高达40％以上。
盛大通过一款韩国游戏《传奇》实现了奇迹，但让盛大获得成功的绝不仅仅是游戏本身，在实现奇迹的过程中，盛大独创的营销模式功不可没——这种模式已被称为盛大模式。
盛大通过代理开发商的软件，快速获得了质量相对优良的产品；通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠；通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度；盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。
2003年只用了5个月就实现了2。7亿元营收，而盛大网络代理的《泡泡堂》、自主开发的《传奇世界》都获得了极大的成功。2003年9月，盛大同时在线用户突破100万。显然，盛大奇迹还将继续下去。
案例87： 营销创新是金星啤酒发展的核心动力
金星啤酒集团近年来保持着强劲的发展势头，在1998年以来先后新建立的贵州、山西、周口、陕西分公司的基础上，2002年新建了安阳、信阳、漯河三个外地分公司，2003年新建了南阳和昆明两个分公司，2004年南京、成都分公司相继开张，和世纪第一大啤酒集团美国AB公司的战略合作正在紧张进行之中。目前集团已经成为下属11家啤酒分公司和玻璃、原料、化工等10余家配套的分公司，年啤酒生产能力120万吨，规模位居河南第一，连续四年进入全国四强的跨行业、跨地区经营的国家大型企业。在继2001年获得钓鱼台宾馆国宴特供酒的基础上，2002年又获得了“中国名牌”这一国家最高级别的质量荣誉。
营销力是金星集团发展的核心动力。为了保证营销力这个推动企业发展的核心力量最大化，金星集团较早地导人了全员营销的思想，建立了营销导向型的管理体制，企业的一切工作围绕营销这个中心开展，一切工作以营销为出发点，以营销为落脚点，以最好的产品和服务最大限度地满足市场需求，并引导市场需求的新发展。
创新是金星集团营销力不断提升的动力之源。具体地讲，就是金星集团在营销工作中的观念创新、机制创新、营销战略创新、营销网络创新、品牌创新、客户关系创新、管理创新等等。
观念创新就是金星集团不断根据市场外部环境的变化不断创新，使自身始终保持超前的营销理念。在河南同行业内较早导入以顾客为中心、品牌营销、服务营销、关系营销、概念营销等先进的营销理念，总是抢先一步占领市场先机。
机制创新就是在管理机制上成立自负盈亏、独立核算的营销总公司，不但要实现市场份额的最大化，还要实现市场利润的最大化，坚持走质量效益型营销之路；在用人机制上实行岗位竞聘制度，后进经理随时会被淘汰，优秀业务员随时会成为经理，把每个人的积极性和主动性发挥到了极致。
营销战略创新就是在市场发展战略上几个转变，即从低档酒市场向中高档酒市场转变、从价格竞争向品牌竞争转变、从农村市场向城市市场转变，从区域市场向全国市场转变。
营销网络创新就是一方面实现客户网络的扁平化，对重点一批积极培养，转变其观念，促使实现了公司化经营，同时增加一批二批数量，减少三批数量，积极开展终端营销，加强终端控制力；另一方面实现营销网络模式的多元化，积极加强直销营销网络的发展。
品牌创新就是加快品牌整合步伐，一方面加强产品整合，淘汰进入衰退期的产品，加强钓鱼台国宴系列、中国名牌系列、小麦啤、苦瓜啤特色系列这些主导产品的推广；另一方面加强品牌整合传播，加强媒体广告、户外广告投放的同时，加强了终端POP广告投放，同时强调品牌形象的同一化，突出品牌的显明个性、丰富内涵，全力塑造品牌的良好形象。
客户关系创新就是积极建设双赢的战略伙伴关系，强调与客户共成长，加强相互沟通，提高服务质量，加强业务培训，加强市场开发和配送支持，加强过程管理确保客户利润，增强了客户信心，提高了客户素质，巩固和发展了客户关系。
案例88： 创业的奇迹和教训——“巨人”集团的兴衰
曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁；三年亿万富翁”这一神话；被称之为当代中国比尔·盖茨的“巨人”总裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水一战，创立了巨人品牌，创造了巨人奇迹。
史玉柱；1962年生，安徽怀远人。史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局工作。
1989年1月，史玉柱毕业于深圳大学研究生院，获软科学硕士学位。
与此同时，他在安徽省统计局的工作岗位上研制开发的统计系统软件包让他的前途一片辉煌。但他却出人意外地决定辞职经商。当时他对朋友们说：“如果下海失败，我就跳海！”一种创业的豪情使人感到无限悲壮。
史玉柱对其创业有着大胆的设想，他要开发中国计算机文字处理市场。经过9个月的艰苦努力，史玉柱研制出了M…6401桌面排版印刷系统。1989年8月，他和3个伙伴以自己的产品和仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科工贸公司电脑部，开始了巨人的创业。
在M…6401汉卡销售宣传中，史玉柱巧妙地赌了一次：
利用《计算机》杂志刊登广告登出和付款期限的时间差，作了8400元的广告，在15天的付款期限内，他收到了15820元的定金，及时交付了广告费。自此，史玉柱艰难而又成功地迈出了创业的第一步。
之后，他继续采用高广告投入策略，让人们不断了解巨人汉卡卓越性能，扩大了市场范围，不到4 个月时间，就实现利润近400万元。
史玉柱坚信高科技带来高技术和高效益，他通过不断的研发使产品更新换代，M…6402、 M…6403相继推出， M…6403汉卡销售量居全国同类产品销量之首。
到1992年底，销售额近2亿元，纯利润达3500万元，企业年发展速度达500％，成为中国电脑业和高科技行业的一颗耀眼的新星。
1992年，巨人总部从深圳迁移至珠海。
“史玉柱效应”和“巨人形象”在全国引起轰动。
1993年，巨人推出M…6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额就达3。6亿。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。
史玉柱成为当年珠海第二批重奖的知识分子。
至1993年底，史玉柱已在全国范围内成立了38家全资子公司，实现销售额3。6亿元，利税4600万元。至此，巨人集团发展顺利，史玉柱也被视为高科技行业成功的创业家典型。
应该说，在当时，巨人集团在电脑及软件业发展态势和前景非常光明。
1994年，史玉柱当选为中国十大改革风云人物。
但此时史玉柱却以激情和狂想作出一个重大决定：跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，把生物工程这个利润很高的行业作为巨人集团新的支柱产业，向多元化方向发展。
巨人集团的多元化同时涉足保健品、房地产、药品、化妆品、服装等多个新的产业，甚至开发中央空调。
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