竞争战略-第39章
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有利产业的许多观点同样可以在此应用。例如，如果询价人能利用收购作为
改善产业结构或利用传统思路的基地，或者能利用现有企业对战略变革缓慢
无效的反应，则在产业中得到高于平均水平回报的可能性便很大。
3。收购会对买主在现有业务中的地位有独一无二的帮助。如果收购能力
提高买主在其现有企业中的地位有所帮助，那么收购利润便不会在投标中被
消除。这一逻辑作为收购动机的好例子是。。 R。J。Reynolds公司近期对。。 DelMonte公司的收购。Reynolds公司有一系列食品品牌（Hawaiian Punch； ChunKing，Vermont Maid，及其它），但它们多数都未能取得显著的市场渗透。
收购。。 Del Monte将会提供一个与食品中间商有更多联系的分销网络，及进入
Reynolds公司现有品牌没叫响的国际市场的入口。因此，即使。。 Del Monte公
司只获取平均利润，它对。。 Reynolds公司食品战略其余部分的有利影响将意味
着该交易具有的高于平均水平的回报。
不理智的投标者们
在为候选企业进行投标时，非常重要的是考察其它投标人的动机和处
境。虽然一旦高于平均水平的收益被消除，投标一般会结束，但意识到一点
很重要，即有一些投标竞争对手会在从企业角度看回报被消除以后仍长期坚
持。发生这种情况的一些原因如下：
·投标者看到了改进收购目标的独特方法；
·收购会帮助投标者的现有业务；
·投标者有除了利润最大化以外的其它目的和动机——或许把增长作为
主要目的，投标人看到了一揽子财务收入的可能性，或许由于其管理
层的个人习惯，投标者需要一个收购目标类型的企业。
在这类情况下，重要的是不要把投标人提高价格的意愿作为收购价值的
指南。对投标者保留价格诸因素的仔细分析很有必要。
连续进入
连续进入
这样的连续进入战略会降低克服进入战略集团的移动壁垒所需的总成
本，这是其最终目标，也可以降低风险。通过进入初级集团来积累知识和在
产业中的品牌知名度，成本可以被降低，然后这些知识和品牌知名度便可免
费用于向最终目标集团的移动。这种方式中，管理才能以更易计量的方法得
到开发。现有企业对进入的反应也会被这种连续战略所调和。
由于企业可以分解风险，所以连续战略常常会降低进入风险。如果它在
最初进入中失败了，企业可以省去继续深入的成本；如果它要马上进入最终
目标集团，它就必须要把它所有的筹码摆在桌面上。连续进入还允许企业为
进行连续的地位转移积累资金，而若立即需要全部资金的话，企业可能不得
不支付高昂的价格。此外，企业可对进入某一战略集团的第一步进行选择，
在这一集团中，克服移动壁垒需要相对可逆的投资（工厂设施可以出售）。
例如，企业可能最初进入私有品牌生产。只有当这一步成功时，企业才试图
进入一个为克服移动壁垒需要在广告、研究和开发，或其它不可回收领域进
行大量投资的战略集团。
对连续进入的分析可反过来为产业现有企业提供暗示。如果存在特定的
安全连续进入战略，那么对移动壁垒投资以关闭这一战略的大门将会明显有
益。
附录。。 A竞争对手分析中的组合技巧
附录。。 A竞争对手分析中的组合技巧
现已有许多关于最常用业务组合分析技巧的书面介绍，这里不再对其机
制作展开讨论。①我们要讨论的重点是简述两个最常用技巧——波士顿咨询集
团（13CG）赞同的增长/份额矩阵及
GE公司和
Mckinsey公司赞同的公司地位
/产业吸引力屏幕——的关键要素，及其在竞争对手分析中的使用。
憎长/份额矩阵（The Growth/Share Matrix）
增长/份额矩阵基于用产业增长和相对市场份额
②代表：（1）公司业务单
位在其产业中的竞争地位；（2）运营这个业务单位所要求的净现金流结果。
这个程式反应了这样一个基础假设，即经验曲线（第一章已讨论过）正在起
作用和具有最大相对市场份额的公司将是成本最低的生产者。
这些前提导致了如图
A—1所示业务组合图，在这个图中可以绘出一个公
司的各个业务单位。虽然增长停止点和相对市场份额是任意的，但通常把增
长/份额组合图分成四个象限。主要思想是位于每个象限中的业务单位处于根
本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如
何寻求建立其总体业务组合。
·摇钱树类（现金奶牛）：在低增长的市场上具有相对高份额的业务将
产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
·狗类：在低增长的市场上具有相对低份额的业务将经常是中等的现金
使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
·明星类：在高增长的市场上具有相对高份额的业务通常将需要大量的
现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有
可能处在现金平衡状态。
·问题类（有时叫野猫类）：在迅速增长的市场上具有相对低份额的业
务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。并由于它们较差的竞争地位，
是较弱的现金发生器。
根据增长/份额组合的逻辑，摇钱树变成了公司其他业务发展的筹资家。
理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量
资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明
垦类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，
某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收
获（用其产生现金），直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。
①关于这些技巧的展开讨论参见
Abell and Hammond （1979），第
4、5章；Day （1977）；Sdlier and Weinhold（1979），第
4章。
②相对市场分额是相对于产业中最大竞争对手的市场分额，该企业所拥有的市场分额。
按照。。 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业
务组合处于现金平衡。
按照。。 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业
务组合处于现金平衡。
业务组合模型的应用依赖于一些条件，某些最重要的条件概括如下：
·市场被恰当定义，以解释重要的共享经验及与其它市场的其它互相依
赖情况。这经常是一个需要大量分析的微妙问题。
·市场增长是所需现金投资的可靠代表。然而，利润（和现金流）取决
于许多其他条件。
·产业结构（第一章）和产业内部结构（第七章）表明相对市场份额是
竞争地位和相对成本的合适代表，这经常是不可靠的。
用于竞争对手分析
鉴于这些条件，增长/份额矩阵本身在决定一项特定业务的战略上并不是十
分有用。本书中的大量这类分析，对确定一个业务单位的竞争地位，并把这
种竞争地位转变成一种具体战略是必要的。③一旦完成了这种完整的分析，业
务组合图本身增加的价值就低了。然而，当与第三章介绍的其他种类分析相
结合时，增长/份额矩阵能够成为竞争者分析的一个组成部分。企业可以尽其
所能绘出它的每一个重要竞争对手的公司组合，最好在几个时间点上。企业
与之进行竞争的业务单位的组合位置，可以为第三章提出的一些问题和竞争
对手母公司期望其达到的目标，以及其对各种类型战略行功的易受攻击性给
予一些提示。例如，一项被收获的业务，其市场份额可能是易受攻击的。竞
争对手不同时期业务组合的比较，能更清楚地辨以竞争对手某一业务单位相
对公司中其他业务单位的位置转变，并能提供关于竞争对手所受战略命令的
进一步线索。如果竞争对手因在计划中使用增长/份额业务组合方法而知名，
则组合分析的预见力就更大了。然而，即使一个竞争者没有正式使用这种技
巧，需要广泛配置各种资源的逻辑，可能意味着业务组合提供了有用的线索。
公司地位/产业吸引力屏幕
（The pany Position/Industry Attactiveness Screen）
另一种技巧就是不同程度地被。。 General E1ectric，Mckinsey and
pany）及。。 Shell所采用的三三矩阵。这种技巧的一种有代表性的变形如图
A—2所示，图中的两轴是产业吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特
定的业务单位置于轴上何处是通过对这个特定单位和其产业的分析确定的，
分析使用的标准如图。。 A—2所示。根据业务单位落于矩阵中的位置不同，其主
要战略命令或是投资建立地位，或是通过平衡现金生成和有选择地使用现金
以保持地位，或是收获或放弃。产业吸引力或公司地位可预见的转变，导致
需要重新评价战略。企业可以在这样的矩阵上绘出其业务组合，以保证其资
源的合理分配。企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混和，与现
金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务组合。
公司地位/产业吸引力屏幕在确切定量上不如增长/份额方法，它需要主
观判断在哪里用点绘出特定业务单位。由于易受人为因素影响，这种技术经
常受到批评。作为一种结果，采用注定将导致特定产业中的产业吸引力或公。。
③关于“收获”或“成长为明星”的劝告远不足以指导管理行为。
司地位的标准的定量权衡体系，有时被子用来使分析更“客观”。这种屏幕
技巧反映出这样一种假设：每个业务单位是不同的，需要各自进行竞争地位
和产业吸引力分析。如同上面指出的，实际创立增长/份额组合包括对每个业
务单位同样的具体分析。因此，它的实际客观性与公司地们/产业吸引力屏幕
相差不多。
司地位的标准的定量权衡体系，有时被子用来使分析更“客观”。这种屏幕
技巧反映出这样一种假设：每个业务单位是不同的，需要各自进行竞争地位
和产业吸引力分析。如同上面指出的，实际创立增长/份额组合包括对每个业
务单位同样的具体分析。因此，它的实际客观性与公司地们/产业吸引力屏幕
相差不多。
图
A─2所列的标准远不
足以确定产业吸引力、公司地位或适当的战略。例如，在考虑向衰退产业投
资时，很难看出该屏幕可以提供什么建议，提供什么在第十二章所诗集过备
件下的有益忠告。
然而，该屏幕可以像增长/份额矩阵那样能够在竞争对手分析中发挥一定
作用。它能用于在不同时间点上确立竞争对手的业务组合，并获得关于竞争
对手业务单位可能从公司总部接受什么样的战略指令这方面的洞察力。是否
使用增长/份宣额或公司地位/产业吸引力分析技巧主要是一个兴趣的问题
（基本上，适当使用任一技巧都需要同样的分析），除非竞争对手精通于使
用一种或另一种技巧。在后一种情况下，最好的预见力是从竞争对手自己使
用的技巧上获得的。注意增长/份额技巧与经验曲线概念是分不开的。因此，
如果众所周知竞争对手业务强烈的地爱到经验曲线概念的影响，增长/份额组
合方法就很可能是其目标和行为的较好的预言者。
附录
B如何进行产业分析
如何着手分析一个产业和竞争者？寻找什么类型的资料并如何组织这些
资料？从什么地方找到这些资料？本附录将涉及这些问题和其它一些进行产
业分析时遇到的实际问题。有关产业的资料基本上有两种：出版资料和通过
访问产业参与者和观察者所搜集的资料（实地资料）。本附录讨论的大部分
内容将集中在辨识这些出版资料和实地资料的重要来源，它们的优点和弱
点，以及最有效地按照正确次序使用它们的战略上。
充分的产业分析是一项繁重的任务，如果从零开始，将至少要花费数月
时间才能完成。在开始产业分析时，有一种钻入和搜集大量详细资料的倾向，
而很少用总体框架或方法去整理这些资料。这种缺少方法的情况导致了好则
受挫，差则失败和浪费精力。因此，在考虑具体的资料来源之前，重要的是
考虑进行产业研究的全面战略和开始研究的关键性第一步。
产业分析战略
在制定产业分析战略时，有两个重要方面。第一是决定究竟要寻找什么。
“有关产业的任何事情”过于广泛，难以作为研究的有效指南。虽然需要在
产业分析中提出的特定问题详细表依所研究的特定产业而定，但归纳出调查
者应该寻找什么样的重要信息和原始资料是可能的。本书中有关章节已经指
出了产业的重要结构特征、引起它们变化的重要力量和所需关于竞争对于的
战略信息。这些是作为产业分析目标的因素，并且是在第一、三、七、八章
描述过并在书中其余部分作了进一步描述的有关框架的核心。然而，因为这
些结构和竞争对个特征通常不是原始资料，而是原始资料分析的结果，调查
者也可能发现有一个系统搜集原始资料的框架是有用的。表
B…1给出了一个
搜集原始资料的简单而全面的领域范围。能够完整地描述其中任一领域的调
查音将可以描绘出关于产业结构和竞争对手概貌的综合图像。
表
B…1产业分析的原始资料的种类
资料种类编排方式
产品系列按公司
买主及其行为按年
互补产品按职能范围
替代产品
增长
增长率
增长形式（季节件、周期性）
决定因素
生产和分销技术
成本结构
规模经济
附加价值
后勤
劳动力
营销和销售
市场细分
营销实践
供应商
分销渠道（如果是间接性的）
创新
类型
来源
比率
规模经济
竞争对手——战略、目标、强项和弱项、假设
社会、政治、法律环境
宏观经济环境
有了汇集资料的框架，第二个主要战略问题就是在每个领域里开发资
料。有一些选择方案，从每次取一项到随机地进行。然而，正如前面提及的，
首先获得对产业的总体看法，然后把注意力集中在个别问题上，会有很大好
处。经验表明，广泛的了解能有助于调查者在他们研究来源时，更有效地觉
察出资料中的重要事项，并在搜集资料过程中更有效地组织资料。
下面的一些步骤会有益于获得总体看法：
1。谁在产业中。马上列出产业参加者的大致清单是明智的，尤其要列出
领先的公司。有关主要竞争对手的清单有助于迅速找到更多的文章和公司文
件（后面讨论的一些来源将有助于这一过程）。许多这类来源的切入点是产
业的标准产业分类（Standard 1ndustrial C1assification， SIC）代码，
它由统计署标准产业分类手册确定。SIC系统按不同宽度水平进行产业分
类，2位数代码的产业对大多数目的来讲过宽，5位数代码的产业又常常太
窄；一般来说，4位数代码的产业通常比较合适。
2。产业研究。如果走运，有可能得到一个相对综合的产业研究或一些基
础广泛的文章。阅读这些资料，是获得总体看法的快�
