再造宏碁-第3章

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，伙伴前来向我道谢，我摆出“余恨未消”的态势告诉他：“我只不过是帮我老公，不是帮你！”　　　　
　　　　耐心建立共识　　　　
　　　　照理说，宏碁的转型是不应该拖这么久的。在公司发生亏损的那一年，施振荣就准备推动“快餐店模式”，宏碁电脑改为纯粹生产主机板，在市场当地组装电脑，但是多数的伙伴却都反对。有时候我会催他：“为什么不赶快做主机板？”他说：“说过好几次了，他们都不赞成。”看得出来，他为这件事非常忧虑。　　　　
　　　　大家不支持，也只好慢慢熬了。因为施振荣曾经允诺，如果公司成长迟缓便要辞职以示负责，1992年，他就真的向董事会提出辞呈，但是，董事立刻发表联名信来挽留他。　　　　
　　　　开股东大会的前一天，施振荣显得格外沉默与沉重，为了让他开心一点，我告诉他：“这样吧，如果明天有股东要你下台，我马上就去买机票，我们去环游世界。”看我兴致勃勃的样子，他不禁笑了出来。　　　　
　　　　后来，我们一起到美国去着手整顿，下飞机之后，他没有像往常一般直奔公司，而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话，告知他们，公司经营团队因为刘英武辞职而改组。然后，便决定开始推行快餐店模式。接下来好几天，他不断说服美国的同仁接受这个方案，最后，他们才勉强同意试试看，这个模式至此正式展开。　　　　
　　　　我想，愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者，大概很少见。但是，之后，我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道。　　　　
　　　　在改成市场当地组装之后，我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题，因为他们原来只负责营销，对组装与采购都不在行，因此，我们派出一个小组协助各地事业单位。依我的观察，这些员工都很努力，但还是缺乏建立全方位管理体系的经验，所以成本不免偏高，但施振荣还是很有耐心地让他们去试。　　　　
　　　　能说这么做不对吗？我想，既然要授权，该付的学费总是要付的。　　　　
　　　　视富贵名利如浮云　　　　
　　　　施振荣始终就是这样单纯、信任他人，不会称兄道弟、说动听话，只是执著地一直做下去。这样的个性，在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到。　　　　
　　　　殷先生和施振荣都具有工程背景，又同为创业者，大概是因为惺惺相惜，殷先生很疼爱这个小学弟。1984年殷先生投资宏碁之后，对我们也是完全授权与信任。当公司陷入困境时，殷先生身体状况并不是很好，有时开会开到一半就睡着了，并不是很清楚我们在讨论什么，但到要做决策的时候，他除了支持之外，完全没有别的意见。当时，他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评，他听了很生气，不许幕僚说宏碁不好。　　　　
　　　　经过再造工程之后，宏碁已经重新步入轨道，施振荣也重新找回自信。有时候，他看我在进行改革工作，还会开玩笑地说：“这哪里是改造，我那个才能叫改造。”　　　　
　　　　多年来，施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。　　　　
　　　　像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候，还很年轻、生涩，现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市，主持上千人的全球经销商会议。林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明，也都领先同业。他们早期参与公司投资，如今也有了一些财力，但是他们都还是像以前一样朴实。　　　　
　　　　像欧洲宏碁的吕理达，到现在一张股票都没卖过，他的部属告诉我：“有时候吵归吵，看他对公司向心力这么高，也只好努力帮他。”以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂，有一次有感而发地说：“现在真正体会到，做一个领导人需要很大的包容力。”　　　　
　　　　看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏碁的第二代接班人为荣，我认为他很有理由这么说。　　　　
　　　　宏碁刚创业的时候，孩子还小，我带他们去公司帮忙发薪水，告诉他们：“宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展，他们很辛苦，应该把公司交给他们。”现在看起来，这样的决定对伙伴与孩子都是对的。　　　　
　　　　其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性—看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得追求财势真的没什么价值。”　　　　
　　　　还好施振荣不是这样的人。我们的生活非常简单，他向来对吃穿都不挑剔，有什么就吃什么，衣服都是在打折的时候买的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，此后就再也不曾晚归。他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”。　　　　
　　　　这些年，我也培养了几位接班人，并打算在三五年之后回归家庭，也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活，我告诉他：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”　　　　
　　　　但不管如何，眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业，还有很大的改善空间，不管三年五年，只要在工作岗位上，就没有松懈的本钱。　　　　
　　　　现在，当公司有杰出表现的时候，施振荣偶尔会笑着问我：“你看我做得怎么样？”　　　　
　　　　“不错！”我毫不犹豫地回答。这是以伙伴身份说的真心话。　　　　
　　　　（本文由林文玲采访整理）


前言第6节　缘起挑战的哲学

　　　　常有人问起，我的座右铭是什么？大约五六年前，我思索这个问题，写下“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”这几句话。　　　　
　　　　我想，无论是人生、社会，乃至于企业的生产线，瓶颈有所突破，就可达到更高的效益，因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损。但是，所有的瓶颈也都是困难所在，否则，企业早就达到了最高价值的境界了。因此，要突破瓶颈，必先挑战困难，这是我的一个基本逻辑。　　　　
　　　　然而，在挑战困难、突破瓶颈时，不免遭遇失败；所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。　　　　
　　　　人生的历程，是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程，因此，除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略，在遭遇困难时，或者暂缓，或者绕道前行，因为最终目的是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果暂时不能突破，就得耐心等待或先迂回试探。这又是挑战困难必须具备的另一个条件。　　　　
　　　　宏碁的发展历程，就是不断印证这样的挑战哲学。　　　　
　　　　虽然，这些想法都是事后归纳，并非创业之初就有如此严密的思考逻辑；但在此之前，有若干的“因”，造就日后宏碁与我的种种发展。　　　　
　　　　人生因缘　　　　
　　　　第一个“因”，是我不喜欢跟附他人的个性。　　　　
　　　　小时候，我是个内向、不喜欢出风头的人。但是，我的想法总是和别人不太一样，也不喜欢人云亦云，中学的时候，大家都想考医科，我很不以为然；大学的时候，大家都想到海外发展，我也很不认同，为什么非得当医生或到海外去？　　　　
　　　　尽管个性有些叛逆，但因为我一直是好学生，所以不能表现出来，不敢做坏事，于是就要找些正规的途径发泄，试着走出一些不同的路子。　　　　
　　　　例如，我从学生时代就不认为“中国人是一盘散沙”，创业之后，就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业，用实际行动打破这个刻板印象。而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式，都是因对时下一般企业的做法不苟同，而另辟发展之道。我也相信，这些做法有助于企业突破成长的瓶颈。　　　　
　　　　第二个“因”，是求学过程中发觉了自己的潜能，使信心不断增强。　　　　
　　　　念中学的时候，原本我的成绩并不算突出，在同学当中仅仅名列中上。但高二那年，有一次学校公布数理化考试成绩，我竟然拿下全校第一名。其实我对理科并未特别用功，特别下工夫的文科反而读不好，但由于这个因缘，让我产生很大的信心，奠定日后往理工方向发展的基础。　　　　
　　　　考上交通大学之后，因为人文课程并不是理工科系的重点，老师分数打得很松，大家都能拿高分。最后平均下来，我以第一名毕业，并考进交大的电子工程研究所。　　　　
　　　　而学生生涯对我日后影响更为深远的，是大学时代社团活动的历练。　　　　
　　　　我是交大在台复校的第一届学生，当时全校只有七十几个同学，因此就有机会担当“无中生有”的角色，催生许多新社团。我喜欢摄影和乒乓球，就成立摄影社与乒乓球队，后来还创办棋桥社和排球队。在那个阶段，无论是在人际关系、领导统御，还是服务团队的技巧方面，都得到初步的磨炼，也使我具备了尝试创新的胆识。　　　　
　　　　例如，我举办学校首次的摄影展，以及全校研究生乒乓球循环赛，都是当年交大校园里的盛事。　　　　
　　　　创立宏碁之后，不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑，都是从“无中生有”。为了推广新科技产品，我们不断翻新活动方式，扩大活动层面。由于有学生时代办活动的历练，宏碁日后一再挑战创新，我也从未怯场过。　　　　
　　　　挫折中寻找成长契机　　　　
　　　　第三个“因”，是就业时期掌握学习与发展的机会，逐渐积累实力。　　　　
　　　　就业之后，我担任的职务是研发工程师，所从事的工作，成果都较为具体可见。从计算器、电子笔表，到4位的微处理器发展系统，都是台湾首创，甚至是世界第一。而且，技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强。　　　　
　　　　在就业初期，我的薪水从未增加，但也因为不计较薪水，所以很容易“被起用”，职位从工程师一路升迁到担当决策的主管，比同侪有较多历练的机会，也积累了较多的经验。更重要的是，因为从事新产品开发，难免遭遇失败，所以我对挫折也就能够处之泰然。　　　　
　　　　宏碁创立后，虽然面对的事情、人物、策略大不相同，但从本质来看，只是这些“因”在不断重复循环而已。　　　　
　　　　人生的历程，可能会在“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的良性循环里往上发展；但也可能在遭遇挫败时，导入恶性循环当中—在挫折后失去信心，致使往后更常受挫。事实上，这两个循环是同时并存的，只是较强的循环呈现显性，较弱的循环是隐性。正面的循环，是通过不断的行动与实践培养出来的，越练越顺、越有信心。负面的循环，则是源自犹豫观望，不敢出手，越往悲观面看，就越觉得每条路都不可行，便老是在死胡同里打转。　　　　
　　　　因此，在面临陷入负面循环的危机时，最重要的就是要找出问题的根源，让自己重新导入正面循环。　　　　
　　　　20年来，宏碁遭遇不少挫折，也付出不少学费，我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。写这本书的想法，就是希望与大家分享自己在面临负循环时，如何反复检讨找出解决之道，再次进入正循环的若干经验与心得。　　　　
　　　　寻找组织竞争力　　　　
　　　　我认为，身为一个领导人，要带动一个企业，必须要借助别人的力量，顺势而为。既然如此，就必定要先了解别人的想法，并认同别人的期待。　　　　
　　　　宏碁的核心理念之一，正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后，综合制定的愿景（愿望及远景）—“龙梦成真”，中国人要在国际上扬眉吐气。　　　　
　　　　因为有这样的期待心情，我们都共同经历了一段“少棒热”：家家户户半夜守在电视机旁，观看少年棒球的实况转播，在中华队获胜之后欢欣流泪，岛内一片欢腾。我相信，正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想，宏碁才能吸引更多的人才，一起打拼。　　　　
　　　　但光有理想仍不能使组织有效运作，还必须创造凝聚团队精神的环境。“团结力量大”的道理人人都懂，但具备坚强向心力的企业却并不多见。其中的关键，在于组织成员之间有没有共同的利益。　　　　
　　　　因此，我们的核心理念之二，就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。　　　　
　　　　另一方面，虽然目标相同可以产生较大的力量，但多数人又都希望有自己的独特想法，拥有自己的风格（例如，大多数的人都讨厌天天穿制服），因此，企业必须满足成员独立自主的成就感。在这个原则之下，宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工；而另一方面，对企业文化的阐释与执行，又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化，这形成了宏碁第三个核心理念。　　　　
　　　　但是，组织规模越大、成就感越大，随之而来的风险也越大。如何在扩大规模的同时分散风险？宏碁的第四个核心理念，是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。　　　　
　　　　发挥团体力量来成就共同目标，我所希望掌握的要领是：既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想，又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥，来得到成就感。这是在非常难以取得平衡，甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式。　　　　
　　　　在以下的章节中，我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景，发展出全球特有的“宏碁模式”的历程，包括化解从属之间的对立关系、强调“人性本善”的企业文化；改写一贯作业历史的“快餐店模式”；打破集权式层级组织，实行分散式“主从架构”；以及摆脱跨国企业的威权管理模式，实施全球性合伙的“全球品牌、结合地缘”。　　　　
　　　　这些经营哲学，都与传统的控制／管理模式背道而驰，但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境，并创造另一个成长高峰的主要原因。　　　　
　　　　于是，有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣：为什么宏碁可以这么分散、授权，却不怕失控？　　　　
　　　　反向思考，突破窠臼　　　　
　　　　循着正向的思考逻辑，分散的确容易导致失控；但反过来想，我们所要追求的理想，必须结合很多人的力量才能办到，因此，我们就不得不分享，不得不授权。况且，大数多人也都认同分享与授权是正确的，既然如此，最关键的就应该是努力改进授权的管理能力，而不是光想到失控就停摆了。再换个角度看，为了怕失控，就强把大家控制在一起，导致公司运作缺乏效率，在市场上无法与对手竞争，到头来公司还不是难以为继？　　　　
　　　　在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。　　　　
　　　　举例而言，目前社会中充斥着汲汲营私的风气，因为按照正向思考，个人的利益必然置于众人利益之前，但如果运用反向思考，个人利益大可以放在众人利益之后。　　　　
　　　　众所周知，“人不为己，天诛地灭”，这是真实人性的写照。一个人再怎么无私，都还是先替自己设想，因此，如果一个人没有积极地，甚至是强迫自己先为他人着想的话，他人的利益将被摆在哪里？仔细想想，即使先为别人打算，别人的重要性真会高过自己吗？恐怕还是自己的利益会重要些，但如果不优先考虑别人，他人的利