李光耀--经济腾飞路-第66章
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举行益发显得迫切，因为我可以清楚地看到身边的同僚行动越来越迟缓，魄力冲劲
都已大不如前。
韩瑞生一番话让我吃一惊1974年某一天，当时的财政部长韩瑞生对我说，他希
望我允许他在来届大选中退下来。他说，觉得自己老了。这番话让我吃一惊。他才
60岁，怎么能让他走？他的工作谁来接替？那次午餐，就我们两个人，他所说的话
给了我前所未有的震撼。他说，投资者一直深具信心，就因为对我们的部长有信心，
尤其对我有信心。但是他们也看出他年事渐高，开始从旁观察，在他之外之后，谁
会接班，然而却看不出哪位年轻的部长有潜力升任财政部长。他认为我还能干好多
年，却觉得自己撑不了多久了。他遇过不少美国大企业的总裁，他们全得在65岁退
休，但是在退休前好几年，他们就必须向董事局推荐至少一名候选人，让董事局选
择作为接班人。我决意不在这方面棋差一着，在退下来之前，必定要把新加坡安然
交托在可靠的人手中。为此，我必须物色一组人才进入内阁，为新加坡提供一个效
率高、有创意的领导层。要是完全听其自然，等着积极分子毛遂自荐加入我们的团
队，我们根本不可能成功。我们决心要由最好的人才组成政府。难处在于说服他们
进入政坛，当选为议员，并掌握激励和赢取民心的技巧。那是个漫长、艰难而且耗
损率高的过程。成功能干的专业人士和执行人员，并不是天生的政治领袖，他们必
须善于争辩、诱导，善于在群众大会上、电视上和国会中驳斥反对党的论点。招揽
人才这张网该撒多宽多远，看看早期的内阁，最出色的恫僚有多少位并不是在新加
坡出生的，就能得到答案。我的这班恫僚当中，四分之三来自新加坡以外的地区。
汇集我们那一代领袖的那一张网，原是撒向汪洋大海，由中国南方横越马来西亚，
到南印度和斯里兰卡。如今，我们像是在小池塘里捕鱼，人网的大鱼越来越少。这
些年来，我们总以为通过一般的政治过程，在大学、职工会和党支部的积极分子当
中，会冒出适当的人才，继续展开我们的工作。直到1968年，我们才意识到其实不
然。我们原有的班子是从第二次世界大战、日本占领和共产党人暴乱等一连串惊天
动地的历史事件中冒出头的。那些软弱、胆怯和优柔寡断之士都在这个自然规律中
被淘汰了。生存下来的证实他们有能力打倒反对势力而治国。坚定的信念让他们能
够先后同英国人、共产党人和马来亚的马来极端分子周旋到底。在一次又一次的危
机中，我们跟人民建立了深厚和始终不渝的感情。这种联系是经得起考验的。物色
优秀的接班人，是我们的最后一项任务。毛泽东为了解决接班人的问题，发动了一
场“文化大革命”，把它当做又一次“长征”。我们不可能模拟一次日本侵略占领
的行动，以及后来争取独立的斗争。我们的解决方案，就是寻找具备高尚人格、能
力强和有干劲的人才，希望将来在遭遇无可避免的危机时，他们经得起考验，脱颖
而出成为真正的领袖。
1968年的大选是个政治上的里程碑，新候选人在58人当中占了18名。我们囊括
所有议席，议员和部长的素质都有所提升。他们之中，40％以上受过华文或英文大
学教育，55％受过中学或高中教育。未达到这个教育水平的，多半是职工运动者，
因家境贫困提早辍学。从早期最艰辛的时刻开始就一直忠心耿耿地跟着我们的老同
志，都得让位给新血。4 月大选过后在一次国会议员会议上，我把党比喻成军队，
它必须不断地引进新血。多数人担任新兵，有些担任军官。有些也许最高只能升为
上士，也并非每个军官必定能成为将军。只要证明自己有能力，无论有无一纸大学
文凭，都有机会获得提升。我必须让基层做好准备，以便进行一次内阁的大换血。
我通过国会养老金法令，保障了老忠臣的利益。凡在任至少九年的国会议员、政务
次长和内阁部长，都有资格领取养老金。
在所有部长当中，韩瑞生是最善于发掘人才的一位。当初正是他发掘了吴作栋，
起用吴作栋管理海皇轮船有限公司（我们的国家轮船公司）。当时海皇公司面对亏
损，吴作栋却能够在数年内让它起死回生，转亏为盈。韩瑞生也引进了陈庆炎博士
（日后出任副总理）。陈庆炎曾是新加坡大学物理系讲师，后来担任过新加坡规模
最大的华侨银行的总经理。韩瑞生也提拔了当时任职于新加坡发展银行的丹那巴南
（日后出掌好些重要部门），他们曾在经济发展局共事。我有系统地在新加坡所有
领域的精英层次，包括专业界、商界、制造业、职工会，物色三四十岁的青年才俊，
不论男女，说服他们挺身而出参加竞选。才干和能力，不难通过学业成绩和事业成
就准确评估，品格可就没那么容易衡量了。偶有成功之例，但是失败的情况更多。
我的结论是，确定一个人的人格，比确定才干和能力更重要，也更困难。
1970年，美国宇宙飞船阿波罗13号在离地球将近30万英里的太空发生故障，我
看着紧张的场面一幕幕上演。太空船里的3 个人，任何一个工作失误，都足以使3
个人就此在宇宙中漂浮，再也回不了地球。在整个紧张的过程中，他们始终保持冷
静和镇定，临危不乱，一步步紧跟着地面指挥部的指示行事，把生命全然托付给指
挥部的人员。这个实例，反映了美国国家航空和航天局在地面就失重、孤立的环境
所展开的心理和其他方式的测验，已经预先淘汰了所有可能在紧急时刻惊惶失措的
人选。我决定隧请一位心理学家和一位精神病学家，也为我们的候选人进行类似的
测验。他们对有潜质成为部长的行动党未来候选人，进行了某些心理测验，确定候
选人的人格、智商、个人背景和价值观。测试结果不一定是决定性的，但是至少有
助于淘汰明显不适当的人选，它也比只是通过两个小时的面试进行揣测的原始方式
来得有效。我偶尔也不完全同意心理学家的分析，总认为某些候选人比面试官还聪
明，懂得如何伪善而不露痕迹。
1987年，伦敦大学的心理学家埃森瑟教授到新加坡访问，加强了我认为评估个
人智商和品格修养有用的看法。他指出，一家拥有四万名员工的美国跨国石油公司，
就聘请了40名心理学家协助展开招募和提升计划。我们当时仍然缺乏足够的受过训
练的心理学家，无从对所有担当要职的人选都进行这方面的测试。那次交谈过后，
我要求新加坡国立大学培训更多的行为心理学家，以协助挑选适合担任各种工作的
人才。
我也向跨国公司的总裁讨教，了解他们怎么招募和提升高层人员。这当中，我
认为英荷石油公司——壳牌——的任人方法最好。他们集中确定所谓“目前评估潜
能”。这是由三种要素组合而成的：分析力、想像力和务实感。三种素质兼具，就
形成一个人的主要特质，壳牌把它称为一个人的“直升机素质”，既能从宏观的角
度鸟瞰事情和问题，又能确认关键细节，调整焦距对症下药。他们有一组评估人员，
其中至少两位必须认识所有接受评估的人选，再共同按“直升机素质”给能力不相
上下的执行级人员准确排名。我试行这套系统后，发现它是个实际可靠的方法，于
是就从1983年起在公共服务部门正式推行，淘汰了原来沿用的那套英国系统。
某些人察言观色、看人用人的本领，与生俱来比别人强，能成为绝佳的人才评
估人员。公共服务委员会在1975到1988年间，就有位非常杰出的主席陈德水。从来
没有一个被他招募或提升的人才出卖了他的眼光。他智商之高毋庸置疑，这却同他
看人用人的能力扯不上关系。这种本领还有赖于人脑中一个截然不同的部位的运作，
它能透视掩藏在一个人脸部表情、声音和身势语言后面的品格。另一位有这个本领
的人是林金山。他过去参加过内阁的遴选行动党竞选候选人的所有评估团，每一次
的遴选工作，我都指定要他参加。他凭直觉多于理性分析，却往往准确无误。吴庆
瑞就跟林金山恰恰相反。他非常理性，却少了透视人心的能力。每一回提携了某位
官员或者某位得力助手，他总是兴奋难捺地夸赞这个人素质卓越，凭借的却只是对
方提呈的辉煌的书面记录。然后不出一年半载，他又得开始找人替代。他就是怎么
也看不穿一个人的品格。心理学家把这种能力称为社会智商，或者情绪智商。我要
引进新血的计划并非毫无压力。数位老同僚对这种自哦更新的速度表示关注。杜进
才要我别再老提老将们年老力衰，因为事实上他们并没老得这么快，一再提起使他
们泄气。我不苟同这种看法。我们的干劲已经减退，全都老态毕露，我和杜进才怕
不例外。内阁开会时，他总要把一架电子暖气机藏在桌子下，给双腿保暖。我从镜
子里看自己，过去那种凡事都要亲自查个究竟，以及使用不尽的热忱和冲劲早已不
复存在。我越来越依赖报道、照片和录像。杜进才和另外几名老将，要求新的领导
层也必须走我们当年的老路，从党支部的积极分子当中选拔，而不是通过猎人头和
直接招募让他们进入政坛。吴庆瑞、拉贾拉南、林金山、韩瑞生则不认为领导班子
还有多少机会通过老方法自我更新。1980年12月大选，我决定向所有老将们发出明
确的信息，领导层自我更新的过程势在必行，至于速度，就得取决于新议员如何在
当选后证明自己的能力。大选过后，我把社进才排除在新内阁名单之外。我担心如
果让他留下来，会使好些老一代同僚在他周围汇合成卜股势力，拖慢领导层自我更
新的步伐。我能感觉到王邦文也跟杜进才一样感到不快，还有好几位老一辈的政务
部长和次长，如李炯才、祁摄治、陈志成、曹焕英也如此。我必须放弃杜进才，以
避免任何领导层的分裂。同他们共事了那么多年，这么做确实叫人心痛。我们能有
今日的成就，老同僚厥功至伟，但是如何确保新加坡能够继续托付给能干、诚实和
愿意献身的人才，是我们眼下共同的责任。老同僚都历经鼎盛时期，可惜岁月不饶
人，我们都已步入暮年了。
新议员都受过高深的教育，年轻有为，他们获颁奖学金到本地和海外的知名大
学深造，人党三四年就担当要职。老将们对年轻一代在从政道路上平步青云不能认
同，他们认为应该让年轻一代多做、多学、多等。但是我深信有才干的年轻人等不
了。他们要么就做出一番成绩，要么就另谋高就。
杜进才尤其耿耿于怀。我主动提出委任他为驻伦敦最高专员，他却为女儿的教
育不愿离开新加坡。后来他在一家公司觅得一职，并在国会中多留了两个任期，时
不时爱跟我和行动党唱反调，称不上对党不忠，却足以造成尴尬的局面。我实在不
愿意当众让他下不了台。
淘汰了杜进才，我告诉王邦文，愿意让他担任多一届的部长，但是绝不容许领
导层自我更新的进程受到任何的阻挠。他明白我的意思，大家终究没撕破脸皮。1984
年12月在他退休时，我写了封信给他，肯定了他从1959到1984年来的贡献。我在信
中补充说：“我也感激你鼎力协助党遴选新候选人来接替领导的班子，只是你始终
有所保留。你曾经指出，路遥才能知马力，一个人的潜在缺憾也惟有在危机时刻才
会凸显。我完全同意你的看法。对领导层迅速自我更新的过程给老议员的士气带来
的打击，你跟进才一样深感不安。自我更新以哪一种方法和什么速度来进行，我都
必须负起全责，当然，吴庆瑞和拉贾拉南的支持给了我信心。由更年轻的部长和议
员组成的班子，如今占了内阁和国会中的绝大多数，我们没有回头路了。我深信年
轻领袖们都能胜任愉快，但是万一失败了，我必须承担责任，庆瑞和拉贾拉南也0
会共同承担这个责任。”老部长纷纷卸任，最让我深感遗憾的是吴庆瑞。1984年年
中，他告诉我他决定在任期结束时退下，不再参加下届大选。他吃个人的原因，觉
得自己做够了，是走的时候了。退出内阁之后好几年，他仍继续在新加坡金融管理
局担任副主席，做出宝贵的贡献。他也一手成立了新加坡政府投资公司，处理国家
的积蓄和储备。老将们花了好一段时间才逐渐接受内阁需要新血的事实，却总还有
几位不甘心看着新人跃升到自己头上。我能体谅他们的感受。例如邓摄治早在50年
代行动党发发可危之际，已是党内的忠诚于部。1963年他当选议员，并于1981到1985
年间担任政务部长。但是他想不通自己为什么不能更上层楼，主观地认为是因为自
己少了一纸大学文凭。其他老将如政务部长庄日昆和政务次长何家良则接受和支持
新部长，同新部长合作无间，他们两人都是南洋大学毕业生。换班伤感情，但是实
属必要。我没有其他选择，不管我个人有怎样的感受。1980年党大会过后，我提升
了六名年轻的政务部长为部长，也借这个机会再引进更多新秀。我让具备部长潜质
的人选担任政务部长，接受考验。除了“直升机素质”之外，他们也必须具备政治
的敏感以及同基层领袖融洽相处的个性。具备这些额外素质的人后来成为内阁部长。
要物色一名适合的内阁人选，我和同僚得面试十多名候选人。要判断一个人能不能
成为政治领袖，其实并不容易，人才耗损率相当高。因为纵有再多的心理测验，我
们始终难以准确无误地评估候选人的人格、情绪和动机。要取得成功，候选人、他
的伴侣和家庭，都必须准备牺牲个人的隐私，牺牲许多个人的时间来照顾选区，出
席官方宴会，接受一份不比外头丰厚的收人。参政当部长其实早已不再是个深具吸
引力的机会了。更何况，候选人最终必须具备一个附加条件：能够亲民，并有能力
争取人民支持自己推行的政策。
1988年，我决定这将是我最后一次以总理的身分领导党参加竞选。大选获胜后，
我要年轻的部长们自己决定拥护谁来当总理。我告诉他们，当初我协助挑选他们进
入国会，接着委任他们为部长，我要未来的总理接班人选获得同辈同僚们的支持。
年轻的部长们最后决定推举吴作栋作为他们的领袖。不是天生的政治家吴作栋不是
个天生的政治家。他身材高大，举动不够灵活，说英语难脱浓浓的福建口音。1976
年刚当选议员的时候，他显得腼腆，不善于在公共场合讲话。
他能干，有抱负，有干劲，喜欢接近民众。我把他引进内阁后不久，劝他努力
改善自己的英语会话水平。我们请来了一位英国妇女给他和几位年轻部长上课，指
导他们说自然流利的英语。我怕己有过学习华语和福建话的经验，知道要改变自小
养成的语言习惯并不容易。我跟他分享了自己的学习经验，告诉他我怎么长年累月
地利用工作之间的空档，通过补习老师，提高华语和福健话的流利程度。我那几位
比较年长的语文老师给吴作栋介绍了华文教师，他专心致志，锲而不舍。下过一番
苦功之后�
