1126-管理就这么简单-第5章
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像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。
但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。心理学家更认为，直觉是有效决策极其重要的一部分；没有直觉，我们根本不能作任何决定。他们认为，在追求创意与速度的商业环境，引发重大商业决策的“主脑”是“直觉”，而不是大堆数据或市场研究。
◆不完全迷信直觉
直觉如果未经事实检验便是无知。
传媒巨子鲁伯特·默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地接个正着。当事情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司——“天宇”和天宇的竞争对手——合并成英国天宇电视新闻网二台。天宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美圆的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇电视新闻网宣布获利2．8亿美圆，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。
就像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳健的业务分析。长久以来，新闻公司一直以定期提出的详细财务报告作为营运依据。就像其他大公司的高级管理人员一样，默多克的工作环境同样充满了分析的气氛，许多具有高超技术水准的专业人员不断送来质量并重的分析资料。有的时候直觉这个因素被夸大了。直觉并不是在任何情形下都有用。当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动；但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断起着至关重要的辅助作用。
能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：
存在高度不确定性；
几乎没有可以借鉴的先例；
变化难以科学地预测；
“事实”资料；
已经掌握的事实不足以指明前进的道路；
分析性数据的用途不大；
可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；
时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。
事实上，在现在这种复杂的包括花样繁多的补贴、效益奖金和购股选择权等的薪资制度下，首席执行官们必须具备一定的分析能力和经验才能搞懂每个人将获得多少薪水。对于那些倾向于凭直觉办事而缺乏或不太依赖自己的分析技术的管理人员来说，与善于分析的同事保持紧密合作不失为一种调和方法。将可靠的直觉同正确的信息和合理分析结合起来是在商战中获胜的武器组合。
而且，需要记住的一点是：在利用直觉进行管理、决策时，我们需要注意利用经过事实检验的直觉，直觉如果未经事实检验便是无知。
第一部分第4节 谁管理谁
曾经有一道这样的问答题：“美国共有多少间公共厕所？”简单而正确的答案是：“两间——男厕所和女厕所。”
但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。
事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。
◆ 只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息，而无法使员工做能做的事。
——史旺生（宝洁公司前总裁）
“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。
“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”
“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。当员工知道离开工作地方，每个人都看得很清楚，而且每个经过的人都能看见他们在休息室抽烟、聊天、吃东西时，他们就不会滥用权利。”
“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总经理最后补充了一句。
这位总经理的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要去管理监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？
制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。你是否想过，人是不可以被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可以不得已被强制，但是人却永远不会接受强制和作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多的事，但却不能违背人性，否则，便会给自己带来麻烦。人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。
一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。
“你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨？”
老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”
历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”
“我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”
“那您一定是不满意当时的茶税？”
“我从来不喝茶，茶税与我有何关系？”
“那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理了？”
“我不知道您在说谁。”
历史学家有点不内烦了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”
老兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。
“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。
显而易见的事实是：
每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个
组织的主人；
管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，
作为自己的主人，就要为自己负责；
管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对
自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；
管理者管理好自己是管理员工的前提。
◆自我管理
自己培养自己。——西门子公司
每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制部分未来，心理学家称之为“自主”。人类只要稍能控制自己的生活，就会更健康、快乐，也更具有生产力。
雷夫寇率先在1976年提出的“关掉噪声”实验报告最适合用来说明这项理论。实验中，一群研究对象在进行解谜和校稿工作，周围不时出现非常嘈杂的声音，包括两人以西班牙语进行交谈、一人说英语以及各种办公室机器所发出的响声。研究对象分成两组，第一组仅被告知要尽力完成工作，第二组则多了一个可以关掉噪声的按钮。结果不出所料，有按钮的那一组表现较佳，不但谜题解数是另一组的五倍，校稿的错误率也较低。但令人惊讶的是，有按钮的那一组并没有去使用按钮，换言之，只要让他们知道能自行控制，就可产生这么大的差异。
既然有了“关掉噪声”的权利可以使人更快乐、生产力更高，那么，为了使组织保持活力、士气和承诺，必须让员工对与切身相关事物拥有部分的影响力。这一观念的精髓体现便是“自我管理小组”。
自我管理小组由三至十人组成，没有任何直属主管，成员必须先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与使命，由他们决定每日的工作内容，设定目标，自行为质量管理、采购出勤和成员行为负责。每一名小组成员都应该了解小组职责范围内所有工作内容自我管理小组的成功，得以实现“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。假如实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力和士气。
能够称得上卓越的公司并不多见，而能够维持卓越表现的公司就更少了。事实上，要持续经营已经很难，更别提保持卓越的表现了。因此，鲜有企业能名列《财富》杂志500强数十年，而宝洁公司就是其中一个。宝洁公司已经成立了150年，一直是世界上最受尊敬的企业之一。它领导消费品潮流，全球年营业额超过200亿美圆。它在策略方面的成功与“自我管理小组”息息相关。宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！然而，根据休斯顿美国生产力暨质量中心研究结果显示，目前只有7％的美国工人组成了真正的自我管理小组。可喜的是，据《财富》杂志估计，大约有一半的美国大企业正在实行“自我管理组”，而这是突破生产力瓶颈的关键。不管这些小组的名称是自我管理小组，还是自我指挥、技工系统或超级小组，他们都在追求更卓越的表现，对未来的影响无论如何都不可小觑。
第二部分第三章 从“管理者”变成“领导者”
21世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。
第二部分第1节 管理者做什么
管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。
曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章：
爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比触地得分更加精彩。
练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。
这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存异、追求妥协、善于平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画的描绘，他们的描绘完全是另一种风貌。
◆ 管理者是什么
管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。
——亨利·明茨伯格
最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。
人际角色
名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。
领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。
联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。
信息角色
监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
